人力資源管理經(jīng)典案例

內(nèi)容概要

　　《人力資源管理經(jīng)典案例：配套案例集》案例集收集了共133題的案例，所有的章目安排完全對照2003年高等教育出版社出版的《人力資源管理經(jīng)典案例：配套案例集》一書，這些案例有從國外的經(jīng)典案例中政編，有從當(dāng)前中國改革實(shí)踐中提煉，也有融合中外吸納各種’營養(yǎng)自編自成。每道案例由三個(gè)部分組成：案例背景、案例討論題和案例分析，案例背景的描述力求清晰、詳細(xì)，力求給每位讀者留下許多思考和研究的空間，案例討論題力求緊扣案例主題的同時(shí)能結(jié)合更多當(dāng)前改革實(shí)踐的熱點(diǎn)問題，案例分析放在每個(gè)案例的最后一部分，在結(jié)構(gòu)上似乎缺乏美感，但作者的用意是希望她僅僅只起到參考作用，每位老師和學(xué)生都可以不看案例分析而完全根據(jù)自己的體會展開思考和討論。因此，缺少美感是為了突顯她的配角地位，我們希望這本案例集的出版，能得到更多同行朋友在案例分析上給我們提出寶貴的意見，使我們能夠在下一次印刷時(shí)作出修改。

書籍目錄

第一章 人力資源管理概述案例1-1　沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理案例1-2　“法治”是S公司的治病良方案例1-3 把珍珠串成項(xiàng)鏈——聯(lián)想集團(tuán)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)案例1-4　職得其人人盡其才——微軟公司的用人韜略案例1-5　白銘為什么跳槽案例1-6　悠悠管理，用人之道——瑪麗凱公司的人力資源管理案例1-7　休戚與共 團(tuán)結(jié)創(chuàng)新——索尼公司的人本主義管理特色案例1-8　摩托羅拉公司“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”第二章 知識經(jīng)濟(jì)對人力資源管理的挑戰(zhàn)案例2-1　坦丁姆計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)方法案例2-2　英國MS公司凸顯了人力資源管理的地位案例2-3　殼牌香港分公司三管齊下的用人觀案例2-4 思科是購并企業(yè)還是購并人才?案例2-5　跨國公司的培訓(xùn)使母公司文化在異國他鄉(xiāng)開花結(jié)果案例2-6 工作設(shè)計(jì)——土墨公司的風(fēng)格案例2-7 理性化管理最終將戰(zhàn)勝家族式管理嗎？案例2-8 東方賽博：一家成功的獵頭公司案例2-9 企業(yè)研發(fā)人員的考核有秘訣嗎?第三章 人力資源管理法律環(huán)境案例3-1 契約化管理的意義案例3-2 張某的傷殘賠償費(fèi)與其雇主的離婚有關(guān)嗎?案例3-3 一起汽車軋人致殘事故的法律糾紛案例3-4 工傷保險(xiǎn)待遇應(yīng)由誰支付?案例3-5 企業(yè)培訓(xùn)后人才流失風(fēng)險(xiǎn)化解案例3-6 當(dāng)勞動紀(jì)律違反勞動法律案例3-7 集體合同的效力案例3-8 勞動合同試用期如何確定才算合理?案例3-9 事實(shí)勞動關(guān)系與紙面勞動關(guān)系哪一個(gè)更重要?案例3-10 職工違紀(jì)嚴(yán)重與否該如何界定?案例3-11 欺詐行為訂立的勞動合同有效嗎?案例3-12 為什么小朱未到任就被辭退了？第四章 人力資源獲取前的準(zhǔn)備案例4-1 “以德為先”還是“以能為先”案例4-2 LH公司：諸多問題困擾下的人力資源管理案例4-3 AP公司楊經(jīng)理的用人困惑……第五章　人力資源獲取過程的甄選第六章　人力資源獲取后的錄用第七章　人力資源的績效評估與考核第八章　人力資源的薪酬與激勵(lì)第九章　構(gòu)造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)第十章　職業(yè)生涯管理與職業(yè)發(fā)展第十一章　人力資本投資與開發(fā)培訓(xùn)第十二章　職業(yè)發(fā)展成功的五個(gè)理論第十三章　人力資源的內(nèi)部協(xié)調(diào)第十四章　人力資源的外部協(xié)調(diào)第十五章　人力資源的跨文化管理

章節(jié)摘錄

　　第一章 人力資源管理概述　　案例1-1　沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理　　一案例背景　　自1993年以來，國際零售巨頭——沃爾瑪一直以年均銷售額增長30％的驕人業(yè)績雄踞世界十大零售商排行榜首位，被商界譽(yù)為“一艘不沉的航空母艦”。究其原因，除與其交易、分銷、技術(shù)、市場飽和策略、房地產(chǎn)戰(zhàn)略等有關(guān)之外，人力資源管理對其成功起著重要作用?！　“殡S著沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張戰(zhàn)略，20世紀(jì)90年代，沃爾_=碼在選拔和配置其管理人員時(shí)，根據(jù)不同的情況有選擇地采取了以下四種用人政策：第一、民族化政策，即子公司中所有重要職位均由公司所在國的本國人擔(dān)任；第二、地方化政策，即子公司中所有重要職位均由公司所在地的當(dāng)?shù)厝藫?dān)任；第三、區(qū)域化政策，即在一定的區(qū)域范圍內(nèi)，如亞洲、歐洲等挑選有才干的、能勝任的人擔(dān)任公司中的重要職位；第四、全球化政策，在全世界范圍內(nèi)遴選公司管理人員。目前，基于本地員工對當(dāng)?shù)匚幕?、生活?xí)慣比較了解，運(yùn)作時(shí)還懂得節(jié)約成本，有利于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，所以，在人員和管理上本地化逐漸成為趨勢。以沃爾瑪中國總部為例，目前總部的外籍管理人員占中國所有員工比例已下降到1％?！　H零售業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展以及企業(yè)中員工價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，使沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)層意識到企業(yè)管理人員已不再將職位晉升視為事業(yè)發(fā)展的唯一目標(biāo)。因此，在進(jìn)行人力資源開發(fā)時(shí)，除繼續(xù)強(qiáng)化培訓(xùn)、職位晉升等傳統(tǒng)手段外，還輔之以下述方式：通過引入建設(shè)性的人事管理機(jī)制，使員工工作不斷地豐富化、擴(kuò)大化，從而使員工感到工作更富有挑戰(zhàn)性，并盡可能地為員工提供更多的工作輪換機(jī)會。由此，實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)手段的多元化。 　　……

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