打造優(yōu)勢團(tuán)隊

內(nèi)容概要

團(tuán)隊是優(yōu)秀的組織表現(xiàn)的驅(qū)動力量，而經(jīng)理人會在團(tuán)隊的最終成敗上起到關(guān)鍵性的作用。你對組織和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的工作掌握了哪些必要的知識？你了解團(tuán)隊的特點(diǎn)嗎？該書為你成為更卓有成效的團(tuán)隊組織者、領(lǐng)導(dǎo)者或成員提供了全套建議，而且總結(jié)了使你的團(tuán)隊能夠勝出所需要的所有技巧和能力。本書談?wù)摰闹黝}包括：化解沖突、促進(jìn)團(tuán)隊成員間的相互依賴；加強(qiáng)團(tuán)隊成員之間的交流；引導(dǎo)團(tuán)隊成員建立共同的愿景；表彰和激勵團(tuán)隊的貢獻(xiàn)并評估其表現(xiàn)。

作者簡介

　　理查德·呂克(Richard Luecke)是哈佛商務(wù)指南系列叢書中本書和其他幾本書的作者。呂克住在馬薩諸塞州的塞勒姆(Salem，Massachusetts)。他撰寫和編寫了與各類商務(wù)主題相關(guān)的著作逾30本，并發(fā)表了幾十篇文章。呂克擁有圣·托馬斯大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位。

書籍目錄

序言1  團(tuán)隊的概念——先弄懂這些  為什么非要是團(tuán)隊?  你真的需要一個團(tuán)隊嗎?  收益和成本  做用不用團(tuán)隊的決策  小結(jié)2  高效團(tuán)隊的基本要素——團(tuán)隊成功的基石  能力  明確的共同目標(biāo)及其績效評估標(biāo)準(zhǔn)  共同目標(biāo)承諾  人人貢獻(xiàn)，大家受益  支持環(huán)境  一致  小結(jié)3  組建團(tuán)隊——團(tuán)隊相關(guān)人員和團(tuán)隊章程   團(tuán)隊發(fā)起人  團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)  團(tuán)隊成員  協(xié)調(diào)人  團(tuán)隊章程  把行為與獎勵掛鉤  小結(jié)4  順利開始——邁出重要的第一步  開一個發(fā)起會  確定如何決策  制定工作計劃和工作進(jìn)度計劃  訂立成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)  做預(yù)算  創(chuàng)建整合機(jī)制  樹立行為準(zhǔn)則  小結(jié)5  管理團(tuán)隊的挑戰(zhàn)一一領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵所在  領(lǐng)導(dǎo)的角色  鼓勵團(tuán)隊認(rèn)同  提防團(tuán)體盲思  管理團(tuán)隊創(chuàng)新  ……6  像團(tuán)隊一樣運(yùn)轉(zhuǎn)——將想法付諸工作7  虛擬團(tuán)隊——對協(xié)作的一項挑戰(zhàn)8  做個具有團(tuán)隊精神的人——派給你的最重要的任務(wù)附錄A：有用的實施工具附錄B：有效培訓(xùn)的指南附錄C：解決團(tuán)隊問題的指南注釋術(shù)語表擴(kuò)展閱讀顧問和作者簡介譯后記

章節(jié)摘錄

　　團(tuán)隊這個詞在各種組織中用得相當(dāng)隨意。老板會跟雇員說：“我們每人都是團(tuán)隊的一員。”團(tuán)隊就意味著統(tǒng)一目標(biāo)、協(xié)作，對有些人來說它還能體現(xiàn)出大家的平等。然而并不是工作場合中結(jié)成的每種團(tuán)體都能夠稱得上是團(tuán)隊；它們通常只不過是些工作群體而已。在工作群體中，成員們都由同一個經(jīng)理或主管指揮，而在完成任務(wù)時成員相互之間卻沒有多少合作的必要。圖1—1直觀地展現(xiàn)了典型工作群體的成員之間的聯(lián)系。我們看出，每個雇員都是在經(jīng)理的指揮下完成自己的任務(wù)。協(xié)作僅存在于經(jīng)理和各個雇員之間，而雇員與雇員之間卻沒有協(xié)作的必要。各個雇員只需向老板匯報工作?！　≡S多部門和部門中更小的組織單位都是通過工作群體的模式來開展工作的。每個雇員都直接聽命于自己所在群體的領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理。每個人只專注于自己的工作，與別人通常沒有什么交流。事實上，作為群體領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)理也是這樣告誡每位成員的：“我們的集體目標(biāo)就是這樣，而這份是要你做的。”每個人都遵照指示去做，接著目標(biāo)也就實現(xiàn)了。重要的決策，還有把大家干的零碎工作拼到一起都是老板要做的事；而在團(tuán)隊的環(huán)境中，這些正是成員們自己大顯身手之處。　　工作群體有某些優(yōu)勢。要求協(xié)調(diào)的事情被降到最低限度。而且，假如具備以下條件：(1)在本小組內(nèi)成員們不乏實現(xiàn)集體目標(biāo)所需要的各種技能，(2)工作恰當(dāng)?shù)刈隽朔峙洌?3)領(lǐng)導(dǎo)對實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)知道的事情做到心中有數(shù)，那么一切工作都不會出問題。當(dāng)然，傳統(tǒng)的工作群體也不少缺點(diǎn)。經(jīng)理做決策需要整合各種信息以及每位成員的工作情況，這無疑是很耗費(fèi)時間的。還有，決策權(quán)由一人獨(dú)攬會是比較危險的?！　∏∏〔煌趥鹘y(tǒng)工作群體的是，團(tuán)隊就不僅僅是在同一間屋子中或者在同一個經(jīng)理指揮下干活的一群人了。團(tuán)隊由具有互補(bǔ)技能的一群人組成，他們對共同目標(biāo)做出承諾，由此他們相互依靠。像圖1—2所表示的，為了完成共同目標(biāo)，團(tuán)隊成員之間、成員與領(lǐng)導(dǎo)之間都要進(jìn)行互動。成員做好自己的工作時需要別人的支持。他們完成任務(wù)時相互依靠；他們需要領(lǐng)導(dǎo)提供資源、在必要的時候給予指導(dǎo)、并與組織中的其他人建立聯(lián)系。工作群體的決策權(quán)由經(jīng)理獨(dú)享，團(tuán)隊的情況截然相反，多個人的實際知識和經(jīng)驗都可以在決策中反映出來，這樣的決策當(dāng)然來得好些?！　．理查德·哈克曼(J．Richard Hackman)在《領(lǐng)先團(tuán)隊——為取得巨大成就做好準(zhǔn)備》(Leading Teams：Setting the StagP for Great Performance)一書中總結(jié)出真正團(tuán)隊的四個基本特征：“有一個團(tuán)隊任務(wù)，有明確的工作范圍，有控制自己工作進(jìn)程的特定權(quán)力，在一個合理的期限內(nèi)有穩(wěn)定的成員構(gòu)成?！边@顯然不是給工作群體下的定義。經(jīng)理們弄清真正的團(tuán)隊和傳統(tǒng)的工作群體之間的區(qū)別很重要，這樣可以避免把二者混淆起來。正像哈克曼所寫到的：“只要做得好，無論哪種戰(zhàn)略都會帶來好的結(jié)果。最壞的是傳遞混亂的信號：每個人都在各干各的時卻非要把它冠名為團(tuán)隊，或者把本是整個團(tuán)隊來承擔(dān)的任務(wù)歸到個體成員頭上?！薄　∽⒁猓菏聦嵣希芏喙ぷ魅后w和團(tuán)隊并不完全吻合上述所給的嚴(yán)格定義。相反，它們二者身上多多少少都有些對方的特點(diǎn)。實際上，這兩類不同的工作組織單位構(gòu)成一個漸變的連續(xù)體，它們中的大部分工作組織單位位于兩端之間的某一點(diǎn)上。　　為什么非要是團(tuán)隊?　　各種組織總是為不同的目的而組建不同的團(tuán)隊，下面是其中的一些團(tuán)隊類型：　　●　高級管理團(tuán)隊，發(fā)展企業(yè)理念、制定企業(yè)政策以及確定企業(yè)的發(fā)展方向。　　●　任務(wù)團(tuán)隊，通過實施具體的計劃來解決問題和處理機(jī)會?！　　瘛≠|(zhì)量團(tuán)隊，處理具體的質(zhì)量、產(chǎn)量以及服務(wù)問題?！　　瘛∽晕夜芾砉ぷ餍蛨F(tuán)隊，每天碰頭以落實整個的工作流程?！　　瘛√摂M團(tuán)隊，特定任務(wù)把分散在不同地方的各個成員連到了一起?！　膶嵱玫牧隹?，這些分類及其概念的界定并不重要，不同的組織對它們的具體運(yùn)用也不是十分嚴(yán)格。不過其中的兩個值得研究：自我管理工作型團(tuán)隊和項目團(tuán)隊。它們兩個是現(xiàn)在用得最為廣泛的團(tuán)隊?！　∽晕夜芾砉ぷ餍蛨F(tuán)隊　　自我管理工作型團(tuán)隊是由一群得到授權(quán)、處理正在進(jìn)行的特定任務(wù)的人構(gòu)成的。大多數(shù)情況下，這種團(tuán)隊有權(quán)挑選自己的領(lǐng)．導(dǎo)和新成員，甚至還可以解雇那些對團(tuán)隊無所貢獻(xiàn)或不能達(dá)到團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)的成員?？纯聪旅孢@個例子：　　在一家小型鋼鐵廠中，每八個雇員組成一個自我管理工作型的生產(chǎn)團(tuán)隊。每個團(tuán)隊都被分配了生產(chǎn)目標(biāo)的底線，而且都強(qiáng)烈地渴望去趕超目標(biāo)。每個團(tuán)隊在需要的時候都有權(quán)面試和雇用新成員。在公司確定的范圍內(nèi)，大家也可以讓那些不安全、經(jīng)常遲到、拉團(tuán)隊后腿的個別成員走人?！　F(tuán)隊成員們選舉自己的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常是由大家輪流擔(dān)當(dāng)，大家一起工作來改善工序和確定進(jìn)度。需要維護(hù)時他們也有權(quán)決定。　　這種類型的團(tuán)隊每天做的工作都大同小異。團(tuán)隊成員對選擇最佳方法完成工作有實質(zhì)的判斷，并且他們有確定最佳工序和保持產(chǎn)量增長的意愿。　　項目團(tuán)隊　　與自我管理工作型的團(tuán)隊不同，項目團(tuán)隊是為處理有固定期限的非常規(guī)任務(wù)而組織起來的。期限短的可能只需一周左右，長的會持續(xù)一年以上。工作完成后，團(tuán)隊也就解散了。對于那些持續(xù)時間長、成員多的大項目，常常設(shè)有團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理。看看下面這個項目團(tuán)隊的例子：　　菲普斯公司(Phipps Corporation)是一家擁有270名員工的通信公司。這么多的人遠(yuǎn)超出了現(xiàn)有辦公空間的容納限度，于是公司談妥了一項租賃協(xié)議——租一個位于幾個街區(qū)外的新地點(diǎn)作為辦公區(qū)。還剩十個月就要搬家了，公司的CEO組織了一個項目團(tuán)隊來處理搬遷的具體細(xì)節(jié)問題。人力資源部副經(jīng)理被CEO任命為該團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，她從各部門中抽調(diào)代表作為成員組成團(tuán)隊?！　F(tuán)隊要做的事很多。首先要制定一個計劃，決定每個部門都要搬到新辦公樓的什么位置。要做的工作還有：安裝信息技術(shù)設(shè)施、電話，找建筑承包商對樓的結(jié)構(gòu)做一些小的改變，雇個搬家公司，請個辦公家具公司來幫著挑選公司需要的辦公設(shè)施。人力資源部副經(jīng)理不是每天都有時間管理團(tuán)隊事務(wù)，她就讓一個能干的中級經(jīng)理在接下來的幾個月中每天花三分之一的時間來讓該項目運(yùn)轉(zhuǎn)起來?！　“徇w工作一完成，這個項目團(tuán)隊也就解散了。P2-8

媒體關(guān)注與評論

　　后記　　在商界，“團(tuán)隊精神”十分盛行，它也成了很多跨國公司錄用員工的標(biāo)準(zhǔn)之一。事實上，很多人并不明白團(tuán)隊精神到底有怎樣的內(nèi)涵。本書第八章中提到一句：有團(tuán)隊精神的人是信守承諾的人，能協(xié)作的人，有能力的人。這是全書的點(diǎn)睛之筆，非常精煉，它指出了團(tuán)隊精神的三個主要方面，其中每個方面又都隱含著豐富的內(nèi)容。首先是承諾，認(rèn)同團(tuán)隊及其目標(biāo)后心中才可能涌出真正的承諾，信守承諾才能為團(tuán)隊傾盡所能無私奉獻(xiàn)。其次是協(xié)作，只有相互協(xié)作才能形成協(xié)力優(yōu)勢，這要求良好的溝通，相互協(xié)調(diào)等。最后是能力，不僅包括專業(yè)技術(shù)技能，還包括人際、解決問題、組織等方面的技能，還有學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力等。如果團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊成員缺乏團(tuán)隊精神，團(tuán)隊也就喪失了成功的可能。這也是本書的主要思想。　　團(tuán)隊歷史悠久，過去也有團(tuán)隊做事的例子，它們也許并無團(tuán)隊之名，確有團(tuán)隊之實?，F(xiàn)代社會讓人才的專業(yè)化程度愈來愈高，他們是自己所在專業(yè)領(lǐng)域中的行家。而一項工作所需的專業(yè)技能是方方面面的。人才知識的單一與工作所需能力的多樣化的矛盾是團(tuán)隊生存的土壤。把多種具有互補(bǔ)技能的人集聚在一起工作實現(xiàn)一個目標(biāo)——這便是團(tuán)隊。恰如器官的移植難以避免受體對供體的排斥反應(yīng)，新成員對團(tuán)隊環(huán)境一時也難以適應(yīng)，成員間的差異會在團(tuán)隊中形成一些沖突，這就需要協(xié)調(diào)。這也就是團(tuán)隊管理的內(nèi)容。本書提供了很多行之有效的建議，具有很強(qiáng)的操作性；遵循這些建議，你就能潤滑團(tuán)隊之輪，使之工作起來具有高績效。　　本書的寫作在內(nèi)容的廣度和深度兩方面都下了功夫。作者并沒有囿于一己之見，而是參考了多本與團(tuán)隊有關(guān)的論著，更有哈佛商學(xué)院出版社的三大品牌期刊——《哈佛商業(yè)評論》、《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通訊》的支持。作為指南性的讀物這是必要的，它要給讀者一種全面的印象，又要在關(guān)鍵之處多施筆墨。章節(jié)的安排由淺人深，寫作手法循循善誘，帶著讀者登堂入室。你如果能靜心地讀完這本書一定會有所受益?！　》g的過程是痛苦的，而完成后的感覺是讓人欣喜的。從2006年6月份拿到原書開始下筆翻譯到年終定稿，這本書的翻譯花去了我半年的時間。白天工作很忙，每天都有工作定額，我只能利用自己的業(yè)余時間，晚上和周末在自己的筆記本電腦上敲出這本書。　　經(jīng)管圖書的翻譯不同于文學(xué)翻譯。文學(xué)翻譯可以演繹，甚至可以天馬行空地發(fā)揮；經(jīng)管圖書卻不可以，傳達(dá)原作者的本意是重中之重，而不是飾以華麗的詞藻。我翻譯這本書盡量做到實而不華，緊扣本旨。閱讀譯文好像品嘗被人嚼過甘蔗，失卻原著的甜美；我盡量不過多壓榨原著的汁液，不讓讀者感到淡而無味。然而，這點(diǎn)談何容易!英漢兩種語言存在天然的差異，英美人寫文章多長句，句子間又有各種起承轉(zhuǎn)合，以此來體現(xiàn)他們的邏輯性。漢語中更多靈活的短句，如果照著原文那樣譯文也用長句就可能讓讀者覺得拗口費(fèi)解，如果化長為短又擔(dān)心在句群的邏輯性上失真。如何在兩者之間尋求一種平衡實在是戴著腳鐐跳舞的事情?！　∥覀兊慕?jīng)營管理思想多借鑒于國外，有些概念在國外已經(jīng)很成熟，被廣為接受——而我們國內(nèi)還沒有形成統(tǒng)一的說法，還有一些概念國內(nèi)從來無人提及。如何鑒別、取舍實在是很費(fèi)腦力的事。我翻譯時，盡量采用通說，有時參考一下港臺的通譯。有些概念實在無據(jù)可查，我就搜索含有這些詞的英文網(wǎng)頁進(jìn)行比較推斷，揣測原作者的本意，然后給出一種對應(yīng)譯法，并用括號注出英文；有些地方加了“譯注”，幫助讀者化解疑團(tuán)；如有不妥，請行家指正。網(wǎng)絡(luò)搜索對我的翻譯幫助很大，感覺是自己的“左右手”；有了這把利器，我們就可以凌波信步于浩如煙海的電子資料，披沙揀金，去偽存真?！　∽詈笪腋兄x這本書的責(zé)任編輯范海燕女士，感謝她的信任和支持，讓我勇挑此擔(dān)，不致氣餒。她的鼓勵是我翻譯這本書的支柱。另外我要感謝那些我有幸結(jié)識的以英語為母語的外國朋友。翻譯中牽涉到對原著中難句的理解，我曾多次向他們請教，他們有問必答、耐心點(diǎn)撥，讓我感動?！　　　∽g　者　　2007年1月

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