冬天的作為

前言

　　境由心造　　2008年11月的一個早晨，我再次閱讀法國作家圣?？颂K佩里寫的《小王子》，其中的一段故事，也再一次觸動我的思考：　　當(dāng)我只有六歲的時候，在一本描寫原始森林的名為《真實的故事》的書中，我看到了一幅精彩的插畫，畫的是一條蟒蛇正在吞食一只大野獸。　　這本書中寫道：“這些蟒蛇把它們的獵獲物不加咀嚼地囫圇吞下，而后就不能再動彈了；它們就在長長的六個月的睡眠中消化這些食物。”　　當(dāng)時，我對叢林中的奇遇想得很多，于是，我也用彩色鉛筆畫出了我的第一幅圖畫，我的第一號作品。它是這樣的：　　我把我的這幅杰作拿給大人看，我問他們我的畫是不是叫他們害怕?！　∷麄兓卮鹞艺f：“一頂帽子有什么可怕的？”　　我畫的不是帽子，是一條巨蟒在消化著一頭大象。于是，我又把巨蟒肚子里的情況畫了出來，以便讓大人們能夠看懂。這些大人總是需要解釋。我的第二號作品是這樣的：　　書中那位對森林著迷的六歲小男孩，畫下了他生平的第一幅畫。他很清楚自己畫的是什么——蛇吞象；但是大人看到的卻是一頂帽子，這令他很驚訝！他再重畫一幅畫來解釋，大人才恍然大悟。只有小王子和他一樣，第一眼就看出那是蛇吞象?！　∥乙埠荏@訝于這幅畫，也同樣驚訝于我們的思維慣性是多么的強大，這幅畫說明了我們的“看”法受限于我們的想法，一旦我們拋開桎梏，看到的就是蛇吞象?！　?005年，我經(jīng)常為企業(yè)成長的問題深感不安。當(dāng)時，企業(yè)開始感受到原有的成長優(yōu)勢已經(jīng)不再具有優(yōu)勢，到了2006年，環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為常態(tài)；2007年，企業(yè)開始全面面對全球化的挑戰(zhàn)，原材料和匯率的問題讓很多企業(yè)感受到成本的壓力；2008年金融海嘯波及全球?！　〗鼛啄陙恚?guī)缀趺恳惶於荚谒伎计髽I(yè)依靠什么成長，企業(yè)需要怎樣調(diào)整才能和環(huán)境匹配。從對不確定性成為常態(tài)的理解，到對中國企業(yè)持續(xù)成長的七個不安，再到為改革開放30年后的中國企業(yè)尋找下一個機會，我花了很多時間和精力來做調(diào)研和思考，正是基于對這些問題的思考，我不斷地強調(diào)企業(yè)所要面對的最大問題就是：在不確定性成為常態(tài)的時候，持續(xù)增長會遭遇到挑戰(zhàn)，所以需要轉(zhuǎn)變企業(yè)的增長方式，尋找企業(yè)成長的下一個機會?！　τ谖襾碚f，雖然很多結(jié)論是明確的，也在不同的企業(yè)實踐中被驗證，但是，面對2008年企業(yè)所面臨的困境，企業(yè)家和管理者們依然提出需要新的解決思路的愿望，依然覺得針對金融海嘯需要有一套新的解決方案。2008年9月，我被問到最多的問題就是：危機來了，我們該如何辦？那么我的答案是：　　重點不是方案而是看法。　　我告訴每一個詢問我的人，經(jīng)濟危機既然不以我們的意志為轉(zhuǎn)移地出現(xiàn)了，那么經(jīng)濟危機就成為企業(yè)所處的環(huán)境，面對環(huán)境我們只有接受。最終解決方案和眼前的危機沒有關(guān)系，最重要的是企業(yè)本質(zhì)上就應(yīng)該做對的事情是什么，我堅信只要回歸本質(zhì)去做選擇就可以了，所以我決定動手寫這本書，探究企業(yè)在經(jīng)濟危機條件下如何作為。　　為了弄清楚企業(yè)本質(zhì)的含義，在短短的幾個月里，我開始重新回顧我之前14年所做研究的核心本質(zhì)，重新回顧最近三年來我所倡導(dǎo)和堅持的觀點，14年來，我把大部分時間花在冥思苦想的兩個問題上。第一，企業(yè)為什么可以獲得成長，為什么維持成長是如此艱難的事情？《中國營銷思考》和《超越競爭》這兩本書總結(jié)了我對這一難題的理解，回歸基本層面是面對不確定性的選擇，而離開競爭，回歸到產(chǎn)品、顧客價值、價值鏈協(xié)同、速度優(yōu)勢和服務(wù)上做出努力才能夠維持成長。第二個問題集中在獲得成長的機會上：企業(yè)需要做什么樣的努力才可以獲得成長的機會。具有價值驅(qū)動的增長戰(zhàn)略，集中市場占有率、集中資源以及集中管理效能，同時具有融合的文化，也就是成為價值型企業(yè)，就可以獲得下一個成長的機會，這些觀點都寫在了《中國企業(yè)的下一個機會：成為價值型企業(yè)》這本書里?！　∥抑澜酉聛砦倚枰龅墓ぷ魇茄芯浚涸诮?jīng)濟危機中企業(yè)如何獲得持續(xù)的成長？這項研究給了我巨大的挑戰(zhàn)，但是關(guān)注“持續(xù)成長以及獲得成長機會”這兩個問題的持續(xù)思考，在今天給了我?guī)椭?，讓我可以在比較短的時間內(nèi)尋找到脈絡(luò)和方向?！　≡诒緯?，我所專注的是那些刻意為解決在危機中獲得增長而培養(yǎng)出來的思考模式，我并不關(guān)心危機帶來什么影響，而是關(guān)心危機中獲得增長的關(guān)鍵是什么。因此，本書更多的會借助于已經(jīng)安然渡過危機的企業(yè)的成長實踐，佐證我所得出的結(jié)論?！　】匆娒弊?，也看見蛇吞象　　對于每一個看這本書的人來說，我更希望你和小王子一樣，在看到帽子時知道是蛇吞象。我們所看到環(huán)境中的任何現(xiàn)象都是一種存在，都是你自己可以確定的事實，然而正如大人們和六歲的小男孩所看到的“事實”其實是不一樣的，我們的“看法”決定了我們對于事實的判斷?！　≡谖C的環(huán)境下，我可以回顧過去14年的研究思考，我真的知道自己是多么的幸運：我有機會深入地分析企業(yè)、研究顧客、了解市場、徹底地改造企業(yè)；我有機會和最優(yōu)秀的企業(yè)家和經(jīng)理人交流，能夠在研究和學(xué)習(xí)中獲得這些一流企業(yè)的經(jīng)營理念?！　∮捎谖C，環(huán)境變得更加錯綜復(fù)雜，很多企業(yè)都在考慮裁員或者關(guān)門歇業(yè)，一些不負(fù)責(zé)任的企業(yè)甚至發(fā)生“半夜逃跑”事件，所以我比以前更期望企業(yè)可以沉靜下來，認(rèn)真思考如何在這個關(guān)鍵時刻有所作為。和我一直堅持的一樣，我還是建議企業(yè)必須重新認(rèn)識消費者、必須重新思考其增長的方式以及經(jīng)營的核心，如果不能持續(xù)地關(guān)注顧客和變化，企業(yè)就會喪失核心競爭力并可能導(dǎo)致企業(yè)無法保持持續(xù)的增長。然而，我也很清楚，并沒有任何現(xiàn)成的速成解決方案，也沒有即刻成功的方式可遵循，一個具有遠大抱負(fù)想要出海的企業(yè)，就不能指望總在港灣里享受風(fēng)平浪靜。此時需要做的就是基于對環(huán)境的判斷做出選擇，因為畏懼危機不做選擇將可能產(chǎn)生更大的危機?！　∫虼宋乙沧隽诉x擇，決定撰寫這本書，短時間內(nèi)完成這項研究對我來說是很大的挑戰(zhàn)，超出了我的能力范圍，我不得不依靠優(yōu)秀的人來幫助我完成它。首先，我要感謝機械工業(yè)出版社華章公司的周中華先生和張渝涓女士，當(dāng)我決定為危機中的企業(yè)寫一本書的時候，得到了他們的大力支持和幫助。他們不僅對書稿進行仔細(xì)研讀，還對書稿結(jié)構(gòu)和部分企業(yè)資料的整理提供了建議和支持，無論是在表現(xiàn)形式上還是在問題的梳理上，都給予了智慧的貢獻。同時，我要感謝于進松先生，他很早就建議我為中小企業(yè)寫一本解決危機的書。最后，我要感謝劉楨同學(xué)，他在很短的時間內(nèi)給予我極大的支持，雖然我們還沒有機會在課程中交流，但是對于本書而言，他的迅速反應(yīng)以及肯吃苦的精神給我留下了深刻的印象?！　≡谶@一段研究的日子里，我還得到很多企業(yè)經(jīng)理人的支持。廣東威創(chuàng)視訊的同事們堅持不懈的追求，在市場中不斷為顧客創(chuàng)造價值的努力，讓我對企業(yè)的一些思考能夠得以具體化和驗證；美的微波爐事業(yè)部的經(jīng)理人更是在2008年前三季度完成了全年的任務(wù)，他們回歸產(chǎn)品價值的戰(zhàn)略獲得了顧客的認(rèn)可，而所有同事創(chuàng)造性的工作是獲得成功的強大驅(qū)動力；山東六和集團的同事們多年保持高速增長，確信深植于顧客和員工的成長是可持續(xù)的成長；中國香港星光集團的林光如主席時刻關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注社會實踐，更證明了增長是一個持續(xù)創(chuàng)造的過程?！　⊙芯渴且豁椆陋毲笏鞯氖聵I(yè)，但是我很幸運，能夠和實踐中的企業(yè)家和經(jīng)理人一起探索，也可以獲得充滿智慧、謙遜、愿意付出的人的支持，正是他們共同推進了這本書的進展。在我們的企業(yè)遭遇困境的時候，作為一個管理學(xué)的研究者，我非常期望我的這本書能給它們帶來一些切實的幫助。其實，一切取決于自己，中國俗語說得好，“境由心造?！碑?dāng)危機是一種“事實”時，我們的”看法”將決定我們的出路?！　￡惔夯ā　?008年11月26日于　　廣州天河華南理工大學(xué)

內(nèi)容概要

　　全球金融危機所引發(fā)的經(jīng)濟變化，讓中國企業(yè)體驗了前所未有的寒冬。由金融機構(gòu)倒閉所引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)隨著時間推移在實體經(jīng)濟中蔓延，海外市場的重大變化，全球政府政策的調(diào)整，股票市場、原材料價格的暴漲暴跌，都讓企業(yè)必須面對更加錯綜復(fù)雜的環(huán)境，GDP增速減緩，企業(yè)經(jīng)營開始陷入困境，是否有比大幅裁員和停業(yè)更好的選擇，如何避免倒閉的滅頂之災(zāi)，陳春花教授通過研究幾次經(jīng)濟危機中的企業(yè)生存與增長，總結(jié)出可以供企業(yè)參考的模式，并有大量的案例來佐證。雖然在危局面前沒有一蹴而就的解決方案，但《冬天的作為：金融危機下的企業(yè)如何逆勢增長》對關(guān)注增長的經(jīng)營管理者和經(jīng)理人，如何結(jié)合企業(yè)自身特點來應(yīng)對金融危機無疑起到正確引領(lǐng)的作用。

作者簡介

　　陳春花，華南理工大學(xué)教授，博士生導(dǎo)師，先后出任華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長，華南理工大學(xué)經(jīng)濟與貿(mào)易學(xué)院執(zhí)行院長。廣州市政府決策咨詢專家《北大商業(yè)評論》副主編廣東省青年科學(xué)家協(xié)會副會長發(fā)表核心期刊論文100多篇，著作30多部，代表作《領(lǐng)先之道》中信出版社2004（第四屆教育部人文社會科學(xué)優(yōu)秀著作三等獎），《中國管理10大解析》中國人民大學(xué)出版社2006，《超越競爭》機械工業(yè)出版社2007（2007中國本土最佳商業(yè)作者獎），《企業(yè)文化塑造》廣東經(jīng)濟出版社2002，主編教材3本，系列教材一套，其中《管理溝通》華南理工大學(xué)出版社2005（國家“十一五”規(guī)劃教材），主編“21世紀(jì)公共與行政管理”系列教材獲得“中南五省優(yōu)秀教材一等獎”。先后在《經(jīng)濟觀察報》、《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》、《銷售與市場》、《中外管理》開設(shè)管理專欄。先后出任山東六和集團總裁，以及十幾家大型企業(yè)的管理顧問?！　∠嚓P(guān)著作《超越競爭》、《中國企業(yè)的下一個機會》、《回歸基本層面》（中國營銷思考）。

書籍目錄

序 境由心造前言第1章 增長不受環(huán)境的影響信心比黃金還重要信心來自于正確的認(rèn)識認(rèn)識一，危機只是經(jīng)營條件而非借口認(rèn)識二，危機并不都是有害的認(rèn)識三，危機中的增長不是神話認(rèn)識四，危機中信念是獲得增長的動力之源危機中蘊涵著機會激發(fā)增長信念的行動圍繞增長來調(diào)整業(yè)務(wù)韌性與堅持追求一種目標(biāo)：將工作和增長合二為一第2章 保守的財務(wù)企業(yè)的生命周期“現(xiàn)金”是金嚴(yán)控資金使用效率保守財務(wù)的行動以正確的方式經(jīng)營并忠實于自己的目標(biāo)挑戰(zhàn)極限式地降低成本貼近顧客的投資第3章 釋放員工能量靠員工來取得事業(yè)的成功員工帶來競爭力員工貢獻有競爭力的成本員工決定服務(wù)的品質(zhì)員工貢獻效率釋放員工能量的行動激發(fā)員工事業(yè)心尊重員工的貢獻授權(quán)員工去改革人先于利潤控制只能來自于個人第4章 用低價格出售品質(zhì)好的產(chǎn)品成功的產(chǎn)品觀品質(zhì)和價格都是硬道理物美價廉的魅力價格還是硬道理構(gòu)建產(chǎn)品力的行動以質(zhì)量取勝知道如何以適當(dāng)?shù)姆绞缴a(chǎn)讓你的產(chǎn)品成為必需為顧客節(jié)省每一分錢第5章 堅持貼近顧客顧客才是企業(yè)得以存在的根本企業(yè)不能獨立創(chuàng)造價值顧客是唯一有能力解雇我們所有人的人，包括老板價值由顧客創(chuàng)造承諾的能力誰是你的顧客保持最高水準(zhǔn)的誠信貼近顧客的行動你對待顧客像對待朋友一樣嗎努力縮短與顧客的距離和顧客一樣的思維模式在你和顧客之間建立更為牢固的關(guān)系第6章 以創(chuàng)新超越危機創(chuàng)新與機遇創(chuàng)造性才能化解危機獲得創(chuàng)新的行動創(chuàng)新機遇的七個來源把創(chuàng)新融入日常工作中創(chuàng)新是核心價值追求結(jié)束語 經(jīng)營的意志力參考文獻

章節(jié)摘錄

　　信心比黃金還重要　　2008年10月，你能看到的是這樣一串?dāng)?shù)字：　　美國：次貸危機、貝爾斯登和雷曼兄弟相繼倒閉；　　冰島：人均負(fù)債20萬美元；　　俄羅斯：股市跌70％：　　中國：股市跌67％；　　印度：股市跌60％：　　巴西：貨幣貶值28％：　　韓國：貨幣貶值34％：　　澳大利亞：貨幣貶值25％：　　巴基斯坦：貨幣貶值25％，股指下跌35％：　　匈牙利：下一個冰島？　　中國三大航空公司遭遇了2008年連續(xù)三個季度的急劇下滑，2007，1-9月，南方航空公司、中國國際航空公司、東方航空公司盈利分別為19.7億元、21.87億元、10.22億元，總計51.79億元；而2008年1-9月，這三家航空公司的盈利分別為—8.84億元、—19.88億元、23.78億元，總計—52.50億元?！　№n國最大的兩家公司：三星公司2007年7-9月利潤2.19（萬億韓元），2008年7-9月盈利1.22（萬億韓元），跌幅44％；LG公司2007年7-9月利潤30000（萬美元）；2008年7-9月盈利2400（萬美元），跌幅92％?！　∶绹ㄓ闷嚨谌斦径热蜾N售收入下滑11％，通用汽車二季度虧155億美元，克萊斯勒上半年虧損10億美元。福特汽車第三季度營業(yè)虧損29.8億美元，并在出售馬自達股份。在汽車零件商中，北美25家有1/3提出破產(chǎn)保護；惠而浦裁員5000人，關(guān)閉5間工廠（墨西哥2家）；美國西南航空公司第三季度虧損1.2億美元（17年首次）；Circuitcity關(guān)店避免倒閉。　　自次貸危機開始至2008年上半年，中國已有6.7萬多家企業(yè)倒閉，廣東省有6823家出口企業(yè)休眠……　　這是2008年9月以來我們看到的最多的新聞和信息，在不到兩個月的時間里，我在工作中接觸的一些企業(yè)經(jīng)營者和經(jīng)理人告訴我，他們開始調(diào)整自己的消費習(xí)慣和投資習(xí)慣，還有一些人甚至開始改變自己的生活計劃。當(dāng)然，各國政府為應(yīng)對經(jīng)濟變化所做的政策調(diào)整更大。無論是市場中企業(yè)的盈利數(shù)字，還是政府政策、人們的消費行為和心態(tài)的變化，都讓我們感受到了危機的來臨，讓大家感受到前所未有的緊張。我無法估計這次危機的影響到底有多大、會持續(xù)多久，這可能是經(jīng)濟學(xué)者和預(yù)言家們一展身手的機會，但長期的管理研究和實踐讓我知道：企業(yè)必須直面危機。　　從查理斯P.金德爾伯格的著作中，我們可以了解到，近100年來，世界遭遇了很多次金融危機（見表1—1）。從1929年到現(xiàn)在，我們依然可以看到存活下來并保持增長的企業(yè)，如可口可樂、福特汽車、IBM、豐田汽車等，這個名單很長，長到讓我們明白，危機的確是會不斷出現(xiàn)的，但是企業(yè)可以找到自己生存和逆勢增長的方式。　　1997年，亞洲遭遇金融危機，這是我親身經(jīng)歷的第一次大的金融危機，我清楚地記得，當(dāng)時自己剛好到新加坡求學(xué)，并在之后的很長一段時間里，我在新加坡國立大學(xué)講學(xué)，其間我們花很多時間來探討和思考危機中企業(yè)的出路和選擇。在東南亞地區(qū)，雖然亞洲金融危機帶來巨大的困難，但是仍然有很多企業(yè)尋找到自己發(fā)展的方式。無論是新加坡的公司、印尼的公司、馬來西亞的公司、韓國的公司還是中國臺灣地區(qū)的公司，這些處在亞洲金融危機中心地區(qū)的企業(yè)，沒有倒閉并取得不俗的業(yè)績，從那時起，我就明白了無論在什么樣的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)都可以找到自己的增長方式?！　?008年，危機的確又一次來臨了，因為迅猛并波及全球，人們稱之為“金融海嘯”，這的確是百年不遇的巨大挑戰(zhàn)。在這樣危機的環(huán)境中，我們以往所熟悉的借助于市場增長來獲得增長的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，如果我們不能自己創(chuàng)造增長，那么也許危機就成為滅頂之災(zāi)，我們將再也沒有存活和增長的機會。所以關(guān)鍵的不是危機是否來臨，關(guān)鍵的是企業(yè)需要創(chuàng)造自己的增長?！　⌒判膩碜杂谡_的認(rèn)識　　前美國總統(tǒng)約翰·肯尼迪說，“危機”在中文中由兩個字構(gòu)成，一個是危險，一個是機會。從最根本上講，危機就其本質(zhì)而言，是不可能提前做好準(zhǔn)備的。當(dāng)今天很多人問我“該如何應(yīng)對危機”時，我只能這樣回答：我不認(rèn)為危機是可以用有準(zhǔn)備的概念來理解的，當(dāng)危機來臨時，更重要的是我們?nèi)绾握_地認(rèn)識危機。如何處理危機根植于企業(yè)的價值體系中、根植于我們的價值判斷中，危機既給人們帶來危險，也給人們帶來機會?！　∈聦嵣希鎸ξC企業(yè)可以有完全不同的選擇。在企業(yè)發(fā)展的歷程中，幾乎每_個企業(yè)都會遇到各種各樣的危機?！　?978年年底，第二次石油危機爆發(fā)，由于時間長且波及范圍廣，引發(fā)汽車業(yè)蕭條，福特汽車和克萊斯勒公司輪番創(chuàng)造虧損紀(jì)錄。在高油價下，以生產(chǎn)小型車低油耗為主的日系品牌開始受到追捧，日本汽車于1980年首次擊敗美國成為世界第一。從中你司以看到，環(huán)境不斷在變，但是如果企業(yè)可以針對變化，迅速調(diào)整就有機會戰(zhàn)勝危機，甚至成為行業(yè)領(lǐng)先者?！　?997年亞洲金融風(fēng)暴，三星成功獲得重生，一躍成為世界電子品牌。2003年11月24日《新聞周刊》稱，“李健熙發(fā)揮大膽的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，為三星注入了重視趨勢創(chuàng)造及避免安于既有成就的企業(yè)文化。”分析家將三星的原動力歸功于他增進企業(yè)責(zé)任感、產(chǎn)品設(shè)計及品質(zhì)管理方面的改革。的確，由于李健熙從1993年起開始執(zhí)行的改革，三星才得以渡過亞洲金融風(fēng)暴而繼續(xù)生存。如今，三星的股票中至少有300億美元是外國股份，它可能是亞洲企業(yè)當(dāng)中，外國人持股最多的公司。毋庸置疑，許多外國投資者是被三星發(fā)自企業(yè)內(nèi)部改革的透明化和意愿所吸引。三星的崛起令人印象極其深刻，現(xiàn)在，就連日本的財經(jīng)媒體也對三星贊譽有加：“三星是韓國主要企業(yè)集團中惟一渡過金融危機的幸存者?！薄　≡?008年的網(wǎng)絡(luò)媒體上、新聞中，人們都能夠看到企業(yè)經(jīng)營下跌、財富縮減的數(shù)據(jù)，但是人們也能看到，即便是在這樣的寒冬季節(jié)，依然有企業(yè)旺盛的增長：美國輝瑞公司在2008年第三季度的凈利潤增長了3倍；保時捷盈利超10億歐元；DHL2008年前9個月的稅前利潤比去年同期增長了2.3％。　　輝瑞公司、保時捷、DHL這三家公司取得的業(yè)績，讓我們對在危機中依然增長有了很好的佐證。也許你會認(rèn)為不受危機影響的企業(yè)很少，我也認(rèn)同這樣的看法，沒有人可以脫離市場環(huán)境來談?wù)摻?jīng)營，但是，我們需要更認(rèn)真地思考，在環(huán)境無法調(diào)整的時候，是什么力量在發(fā)揮作用，使得在經(jīng)濟大蕭條時也有優(yōu)勝者。

編輯推薦

　　由于危機，環(huán)境變得更加錯綜復(fù)雜，海外市場的重大變化，全球政府政策的調(diào)整，股票市場、原材料價格的暴漲暴跌，都讓企業(yè)必須面對更加錯綜復(fù)雜的環(huán)境……如何避免倒閉的滅頂之災(zāi)，《冬天的作為：金融危機下的企業(yè)如何逆勢增長》作者通過研究幾次經(jīng)濟危機中的企業(yè)生存與增長，總結(jié)出可以供企業(yè)參考的模式，并有大量的案例來佐證。

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