營(yíng)銷渠道管理

內(nèi)容概要

渠道是構(gòu)成企業(yè)營(yíng)銷組合的重要因素，渠道管理是企業(yè)創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。本書本著渠道管理的實(shí)際“工作過(guò)程”，遵從渠道認(rèn)知、渠道戰(zhàn)略、渠道建設(shè)、渠道管理(渠道激勵(lì)、渠道控制、渠道沖突解決、渠道維護(hù))、渠道評(píng)估與創(chuàng)新的邏輯編寫。書中貫穿了“渠道系統(tǒng)論”的思想，凝結(jié)了作者多年的渠道管理經(jīng)驗(yàn)，突出了渠道管理的策略與方法，體現(xiàn)出理論的可讀性、系統(tǒng)化和策略的本土化、實(shí)用性特征。
 本書特別適合市場(chǎng)營(yíng)銷及工商管理類專業(yè)的本科生、研究生以及MBA學(xué)生和教師閱讀和使用。

書籍目錄

前言：渠道如水，順勢(shì)而為
教學(xué)建議
第1章　營(yíng)銷渠道的內(nèi)涵
　【開篇案例】從“都江堰”看“渠道”
　1.1營(yíng)銷渠道的概念界定
　1.2營(yíng)銷渠道的功能及特點(diǎn)
　1.3營(yíng)銷渠道的地位和作用
　1.4我國(guó)營(yíng)銷渠道領(lǐng)域新變化
 1.5深度分銷與渠道扁平化
 【綜合案例】資生堂和寶潔“渠道下沉”
第2章 營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略模式
　【開篇案例】康美藥業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”渠道戰(zhàn)略
 2.1三種典型的分銷戰(zhàn)略
 2.2傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道模式
 2.3新興營(yíng)銷渠道模式
 2.4其他無(wú)店鋪渠道模式
 2.5直銷、傳銷與非法傳銷
 【綜合案例】我國(guó)汽車銷售的4s渠道模式
第3章　營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
　【開篇案例】資生堂“百貨公司+專賣店”的模式風(fēng)光無(wú)限
 3.1渠道設(shè)計(jì)的內(nèi)涵認(rèn)知
　3.2渠道設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)
　3.3渠道設(shè)計(jì)的影響因素
　3.4渠道設(shè)計(jì)的過(guò)程和方法
　3.5營(yíng)銷渠道的“逆向重構(gòu)”
　【綜合案例】DHC的獨(dú)特渠道與多渠道組合
第4章　營(yíng)銷渠道成員選擇
　【開篇案例】廠家的感慨：好經(jīng)銷商太稀缺了
　4.1 渠道成員選擇的原則
　4.2渠道成員選擇的標(biāo)準(zhǔn)
　4.3渠道成員選擇的方法
　4.4渠道成員資信評(píng)估與信用管理
　4.5渠道成員選擇的誤區(qū)
　【綜合案例】M瓷磚是怎樣培育優(yōu)秀經(jīng)銷商的
第5章　營(yíng)銷渠道成員激勵(lì)
　【開篇案例】善于“畫餅”的海爾
　5.1激勵(lì)與渠道激勵(lì)
　5.2渠道激勵(lì)的內(nèi)容與形式
　5.3渠道激勵(lì)的原則和方法
　5.4返利與渠道促銷
　5.5渠道激勵(lì)的“三大法寶”
　【綜合案例】協(xié)調(diào)平衡：可口可樂(lè)的渠道激勵(lì)
第6章　營(yíng)銷渠道權(quán)力與控制
第7章　營(yíng)銷渠道沖突解決
第8章　營(yíng)銷渠道平衡與維護(hù)
第9章　營(yíng)銷渠道評(píng)估與創(chuàng)新
參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：插圖：4.有彈性的渠道控制以適應(yīng)新的市場(chǎng)變化逆向重構(gòu)策略彈性控制原則，要求渠道體系可隨競(jìng)爭(zhēng)情況壓縮渠道環(huán)節(jié)以提高競(jìng)爭(zhēng)力。渠道長(zhǎng)，產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，渠道調(diào)整見(jiàn)效慢，不利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；渠道短，產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)少，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，渠道調(diào)整見(jiàn)效快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)。渠道究竟是長(zhǎng)好還是短好，要隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況適度、適時(shí)調(diào)整。為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須對(duì)渠道體系有彈性地控制，并不是選擇了一級(jí)經(jīng)銷商或總經(jīng)銷商就等于渠道的逆向重構(gòu)做完了，企業(yè)還需要協(xié)助大經(jīng)銷商做好向下一級(jí)經(jīng)銷商的分銷產(chǎn)品工作，保持對(duì)各層面一定數(shù)量經(jīng)銷商的控制，特別是控制好基礎(chǔ)層面——能控制零售終端的批發(fā)配送商層面，要和這一層面的經(jīng)銷商保持長(zhǎng)期的客情關(guān)系，它是整個(gè)渠道結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。在競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈的時(shí)候，企業(yè)要對(duì)多環(huán)節(jié)的渠道進(jìn)行壓縮，減少流通層次，縮短渠道長(zhǎng)度，使其變?yōu)槎潭值那澜Y(jié)構(gòu)。同時(shí)企業(yè)必須回到加固基礎(chǔ)層面的工作上來(lái)，制訂鼓勵(lì)這個(gè)渠道層面的政策，通過(guò)對(duì)批發(fā)配送商層面控制的加強(qiáng)，從而加強(qiáng)對(duì)零售終端的控制，以掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)。

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