人才盤(pán)點(diǎn)

前言

看不見(jiàn)的資產(chǎn)企業(yè)中有這樣的事實(shí)：在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，與員工有關(guān)的都在負(fù)債欄里，如應(yīng)付工資、應(yīng)付獎(jiǎng)金、公積金；在公司的損益表上，與員工有關(guān)的都在費(fèi)用欄里，如工資、福利、各種管理費(fèi)用的分?jǐn)偂o(wú)論你愿不愿意承認(rèn)，這在理念上把員工與公司的目標(biāo)對(duì)立起來(lái)了。不幸的是，有相當(dāng)多的管理者認(rèn)為這種分類(lèi)理所應(yīng)當(dāng)。他們看得到員工帶來(lái)的負(fù)債和費(fèi)用，而看不到員工創(chuàng)造的利潤(rùn)和價(jià)值。“一個(gè)組織，如果不能在資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)成果上找到員工的位置，就是人才管理的失敗。”寧高寧此語(yǔ)值得所有企業(yè)家深思。尋找優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)當(dāng)吉姆·柯林斯向富國(guó)銀行（Wells Fargo）前CEO迪克·庫(kù)利請(qǐng)教基業(yè)長(zhǎng)青的秘密時(shí)，庫(kù)利說(shuō)“以人為先。盡管我不懂業(yè)務(wù)，但是我知道當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候到哪里去找到合適的人”。富國(guó)銀行在過(guò)去20多年中，通過(guò)每年細(xì)致的人才盤(pán)點(diǎn)建立了強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備庫(kù)。在通用電氣公司（GE），公司的運(yùn)營(yíng)體系除了那些戰(zhàn)略會(huì)議外，還包括組織與人才發(fā)展會(huì)議，即著名的Session C，用于人才盤(pán)點(diǎn)。正是基于這一機(jī)制，公司源源不斷地識(shí)別和培養(yǎng)出一流的管理人才，包括現(xiàn)任CEO杰夫·伊梅爾特。當(dāng)很多國(guó)內(nèi)企業(yè)還不知道繼任規(guī)劃為何物時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)持續(xù)7年開(kāi)展了以組織與人才盤(pán)點(diǎn)為核心的繼任規(guī)劃。對(duì)于大多數(shù)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)而言，它們不是在為CEO尋找接班人，而是為整個(gè)組織選拔和培養(yǎng)人才。尋找接班人，尤其是高層的接班人比想象中的還要困難。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)（Corporate Leadership Council， CLC）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有20%的企業(yè)對(duì)高管繼任流程感到滿(mǎn)意。在GE，杰克·韋爾奇從22萬(wàn)名員工中選出24名候選人，通過(guò)6年的不斷比較和淘汰，最終才選出了伊梅爾特。我們不妨把自己想象成CEO，當(dāng)你去考慮未來(lái)自己或者事業(yè)部一把手的接班人時(shí)，你的腦海中會(huì)冒出上百?gòu)埫婵?，究竟誰(shuí)更合適？要回答這個(gè)問(wèn)題，組織必須構(gòu)建一個(gè)機(jī)制來(lái)保證對(duì)各級(jí)候選人有著客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)，并能夠源源不斷地產(chǎn)生新的候選人，推動(dòng)候選人持續(xù)成長(zhǎng)。這一機(jī)制不是為了形成縱橫交錯(cuò)的接班人樹(shù)狀圖，而是形成一個(gè)與公司業(yè)務(wù)規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程；這一過(guò)程需要CEO的親自參與，并愿意投入大量的時(shí)間；這一過(guò)程不是僅僅覆蓋幾名核心副總裁，而是深入到一線經(jīng)理，甚至像聯(lián)想集團(tuán)和卡特彼勒公司那樣，涉及每一名員工；這一過(guò)程不是一次性的工作，而是堅(jiān)持不懈的必須完成的年度戰(zhàn)略工作。這一過(guò)程的核心就是人才盤(pán)點(diǎn)，一個(gè)有效的人才盤(pán)點(diǎn)體系能夠成為人才培養(yǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，幫助企業(yè)識(shí)別出最優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)。這個(gè)體系背后可以列出所有優(yōu)秀公司的名字：GE、戴爾、陶氏化學(xué)、湯姆森、德事隆、聯(lián)合利華、美洲銀行、富國(guó)銀行、聯(lián)想集團(tuán)、李寧公司……這些企業(yè)通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，讓人才成為看得見(jiàn)的資產(chǎn)。創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織缺乏整合的人才管理體系的組織，即使擁有全球最優(yōu)秀的人才也是徒勞。埃森哲卓越績(jī)效研究院執(zhí)行院長(zhǎng)羅伯特·托馬斯等人在2008年提出人才驅(qū)動(dòng)型組織的概念，其含義為“致力于創(chuàng)建人才管理的卓越手段，以此為組織帶來(lái)巨大收益”，他們指出，人才驅(qū)動(dòng)型的組織善于確定人才需求（define）、發(fā)現(xiàn)人才不同的來(lái)源渠道（discover）、開(kāi)發(fā)組織中個(gè)人和集體的才智（development），并能合理配備人才（deploy），使人才全心全意地工作并順應(yīng)企業(yè)最迫切實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一旦這些人才管理能力得到高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。那么，如何實(shí)現(xiàn)人才管理在這四個(gè)方面的高度整合呢？很多企業(yè)基于發(fā)展戰(zhàn)略建立了人才標(biāo)準(zhǔn)，卻將其貼在墻上、落在地上，耗費(fèi)巨資建立的人才測(cè)評(píng)工具卻變成了“馬后炮”（測(cè)評(píng)結(jié)果服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)要求），引進(jìn)國(guó)內(nèi)外高端資源設(shè)計(jì)出的一套培養(yǎng)課程卻成為管理者休假的首選……這樣的企業(yè)的確重視人才，但沒(méi)有把人才培養(yǎng)納入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)之中，以至于無(wú)論是人才標(biāo)準(zhǔn)、人才評(píng)價(jià)，還是人才培訓(xùn)，與人才自身在企業(yè)中的貢獻(xiàn)、發(fā)展、激勵(lì)都沒(méi)有關(guān)系；人才培養(yǎng)體系與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系之間是兩個(gè)獨(dú)立的循環(huán)，結(jié)果人力資源每天很忙，卻不被業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。人才盤(pán)點(diǎn)體系的建立就是要在兩者之間搭建通路，打通循環(huán)。所謂人才盤(pán)點(diǎn)就是以組織中的人為核心，把人在工作中的行為與工作結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，結(jié)合組織發(fā)展的需求，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，公司各級(jí)管理者要對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制訂詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，這一過(guò)程讓管理者親自參與到人才培養(yǎng)中來(lái)。我們相信，人才盤(pán)點(diǎn)體系是推動(dòng)企業(yè)形成人才驅(qū)動(dòng)型組織的引擎。本書(shū)將從理論到實(shí)踐、從宏觀到微觀，以人才盤(pán)點(diǎn)體系搭建和應(yīng)用為主線，為讀者展開(kāi)一段激動(dòng)人心的旅程。本書(shū)結(jié)構(gòu)本書(shū)分為兩部分，第一部分對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)體系的理論基礎(chǔ)進(jìn)行說(shuō)明。第1章闡述人才盤(pán)點(diǎn)如何為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要回答如下問(wèn)題：? 為什么企業(yè)對(duì)人才的需求變得如此緊迫? 什么是人才盤(pán)點(diǎn)? 人才盤(pán)點(diǎn)對(duì)企業(yè)有哪些價(jià)值? 人才盤(pán)點(diǎn)成功的前提條件有哪些第2章從組織策略的角度闡述如何在組織內(nèi)推動(dòng)人才盤(pán)點(diǎn)，主要回答如下問(wèn)題：? 誰(shuí)造就了偉大的公司? 在組織發(fā)展的什么階段適合導(dǎo)入人才盤(pán)點(diǎn)? 人才盤(pán)點(diǎn)中的角色有哪些，他們應(yīng)有的權(quán)力和職責(zé)如何? 在什么范圍內(nèi)開(kāi)展盤(pán)點(diǎn)? 人才盤(pán)點(diǎn)中要注意哪些組織原則第3章就人才盤(pán)點(diǎn)在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域（組織、個(gè)人、繼任者）的具體方法展開(kāi)介紹，主要回答如下問(wèn)題：? 如何進(jìn)行組織盤(pán)點(diǎn)? 如何識(shí)別關(guān)鍵崗位? 哪些是組織中的高潛力人才? 如何診斷優(yōu)勢(shì)和不足? 誰(shuí)是最佳繼任者第4章闡述人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)流程，主要回答如下問(wèn)題：? 人才盤(pán)點(diǎn)與公司運(yùn)營(yíng)體系如何融合? 如何實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)? 如何開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)? 如何衡量人才盤(pán)點(diǎn)的效果第5章從人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用的角度，闡述如何通過(guò)后續(xù)的一系列發(fā)展活動(dòng)，培養(yǎng)杰出的繼任者，主要回答如下問(wèn)題：? 企業(yè)應(yīng)該按照什么樣的邏輯培養(yǎng)管理者? 如何更加有效地推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)行為轉(zhuǎn)變? 如何在崗位實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者? 如何在與人互動(dòng)中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者? 如何在學(xué)習(xí)活動(dòng)中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者本書(shū)的第二部分為人才盤(pán)點(diǎn)最佳實(shí)踐的介紹。我們挑選了5家具有代表性的國(guó)內(nèi)外企業(yè)，對(duì)收集的公開(kāi)資料進(jìn)行深入研究，同時(shí)結(jié)合我們?cè)谌瞬疟P(pán)點(diǎn)方面的實(shí)踐，形成了各有側(cè)重的企業(yè)案例。GE的案例講述了GE如何進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，重點(diǎn)介紹了GE的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)Session C的流程。Session C成形于20世紀(jì)60年代，是最早的人才盤(pán)點(diǎn)流程之一，半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的堅(jiān)持，讓GE成為名副其實(shí)的人才工廠，這也是GE能夠不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀人才的秘密武器之一，值得學(xué)習(xí)。聯(lián)想集團(tuán)是實(shí)踐人才盤(pán)點(diǎn)理念方面做得最好的中國(guó)企業(yè)之一。依靠推行組織人才盤(pán)點(diǎn)（OHRP）項(xiàng)目，聯(lián)想集團(tuán)在較短的時(shí)期內(nèi)準(zhǔn)確地識(shí)別出一批高潛力的人才并輸送到海外，極大地支撐了聯(lián)想集團(tuán)全球化戰(zhàn)略。在案例中我們將重點(diǎn)介紹它的人才盤(pán)點(diǎn)流程和結(jié)果應(yīng)用。渣打銀行是銀行業(yè)人才培養(yǎng)的標(biāo)桿，在本案例中，我們將講述渣打銀行如何通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略性人才會(huì)議(strategic people agenda， SPA)，有效地克服企業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中遇到的障礙，最大限度地發(fā)揮人才盤(pán)點(diǎn)在組織中的效用。作為一個(gè)相關(guān)多元化的企業(yè)集團(tuán)，聯(lián)合利華像GE一樣，有著一套標(biāo)準(zhǔn)的人才盤(pán)點(diǎn)流程。在本案例中，我們將以其印尼公司為代表，對(duì)其在人才盤(pán)點(diǎn)流程及后續(xù)人才發(fā)展、效果評(píng)估等方面進(jìn)行詳細(xì)的介紹。華新水泥是另一家入選的國(guó)內(nèi)合資企業(yè)，作為傳統(tǒng)生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)，它的實(shí)踐對(duì)于國(guó)內(nèi)很多企業(yè)而言具有代表意義。在本案例中，我們將側(cè)重介紹支撐人才盤(pán)點(diǎn)的評(píng)價(jià)中心的設(shè)計(jì)和實(shí)施情況，以及這些工具如何與人才盤(pán)點(diǎn)有效結(jié)合。中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展必將帶動(dòng)一批咨詢(xún)公司快速成長(zhǎng)，凱銳優(yōu)才就是受益者之一。我們?cè)谶^(guò)去5年的咨詢(xún)和實(shí)踐中的積淀構(gòu)成了本書(shū)的主要內(nèi)容，因此，以文字的形式把我們的所知、所觀、所想回饋給中國(guó)企業(yè)的管理者和有志于共同為中國(guó)企業(yè)發(fā)展盡力的同仁就理所應(yīng)當(dāng)了。本書(shū)所涉及的內(nèi)容大多基于我們對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)的直接操作經(jīng)驗(yàn)，難免會(huì)有不夠成熟的地方，歡迎大家批評(píng)指正?！　?/pre>


內(nèi)容概要
　　在未來(lái)的數(shù)十年中，中國(guó)必須完成從人力資源大國(guó)向人才大國(guó)的轉(zhuǎn)型，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型深刻而艱難，卻是中國(guó)能否取得國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也是中國(guó)企業(yè)能否取得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。因此，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)僅僅建立人力資源體系已經(jīng)不能支撐新的轉(zhuǎn)型，企業(yè)還需要建立完善的人才管理體系。
　　《人才盤(pán)點(diǎn)：創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織》在咨詢(xún)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)提煉，既吸收西方先進(jìn)的人才管理理念，又兼顧中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，具有很強(qiáng)的操作性和針對(duì)性。從支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度，本書(shū)完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤(pán)點(diǎn)的理念、方法、步驟，并結(jié)合作者多年來(lái)的咨詢(xún)實(shí)踐，剖析了5家優(yōu)秀企業(yè)在人才盤(pán)點(diǎn)領(lǐng)域的最佳實(shí)踐。


作者簡(jiǎn)介
　　李常倉(cāng)，凱銳優(yōu)才（KeyTalent）總經(jīng)理。李常倉(cāng)先生在集團(tuán)人力資源管理、組織發(fā)展、素質(zhì)模型構(gòu)建、人才測(cè)評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)等方面擁有10年以上的實(shí)踐和咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為國(guó)航、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)銀行、國(guó)家核電、大眾中國(guó)、華新水泥、馬士基、諾華制藥、華潤(rùn)集團(tuán)、金山軟件、盛大網(wǎng)絡(luò)等多家企業(yè)提供深度領(lǐng)導(dǎo)力咨詢(xún)服務(wù)。除此之外，李常倉(cāng)先生還以其深厚的心理學(xué)積淀，率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出一系列具有創(chuàng)新意義的測(cè)評(píng)產(chǎn)品，包括團(tuán)隊(duì)動(dòng)力測(cè)評(píng)、班子領(lǐng)導(dǎo)力診斷、情商領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)等。
　　
趙實(shí)，凱銳優(yōu)才副總經(jīng)理。趙實(shí)先生在集團(tuán)人力資源管理、人才盤(pán)點(diǎn)、繼任管理、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系構(gòu)建等方面擁有10年的實(shí)踐和咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，曾為首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、柳工股份、國(guó)航、華新水泥、中國(guó)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、華潤(rùn)置地、中國(guó)移動(dòng)、招商銀行等多家企業(yè)提供領(lǐng)導(dǎo)力咨詢(xún)服務(wù)。他長(zhǎng)期專(zhuān)注于對(duì)人才培養(yǎng)與組織發(fā)展相關(guān)性進(jìn)行研究，并成為人才培養(yǎng)領(lǐng)域的專(zhuān)家。趙實(shí)先生筆耕不輟，為《財(cái)富》（中文版）撰寫(xiě)高管教練專(zhuān)欄，也在《中歐商業(yè)評(píng)論》、《HR經(jīng)理人》等雜志發(fā)表多篇專(zhuān)業(yè)文章。
　　 注：凱銳優(yōu)才系凱洛格公司（KeyLogic）旗下控股公司。


書(shū)籍目錄
贊譽(yù)
前言 看不見(jiàn)的資產(chǎn)
第一部分理論體系
第1章人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
人在何處
突破中國(guó)企業(yè)的人才困境
人才盤(pán)點(diǎn)是培養(yǎng)人才的成功關(guān)鍵
人才盤(pán)點(diǎn)要解決的關(guān)鍵問(wèn)題
人才盤(pán)點(diǎn)的成功因素
第2章人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略
偉大的領(lǐng)導(dǎo)，還是偉大的組織
人才盤(pán)點(diǎn)：立刻開(kāi)始，還是等一等
盤(pán)點(diǎn)范圍與關(guān)鍵性崗位選擇
人才盤(pán)點(diǎn)中的角色與權(quán)力
第3章人才盤(pán)點(diǎn)的三重門(mén)
從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
組織盤(pán)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)與氛圍審計(jì)
識(shí)別關(guān)鍵人才
第4章人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系
準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)
開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)
其他關(guān)鍵問(wèn)題
第5章培養(yǎng)杰出繼任者
有效識(shí)別需求
推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)行為轉(zhuǎn)變
在崗位實(shí)踐中發(fā)展
在與他人的互動(dòng)中發(fā)展
在學(xué)習(xí)活動(dòng)中發(fā)展
第二部分最佳實(shí)踐
案例1通用電氣公司：Session C
GE的人才盤(pán)點(diǎn)體系融入公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)
GE的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)介紹
案例2聯(lián)想集團(tuán)：OHRP
人才理念
人才盤(pán)點(diǎn)體系
發(fā)展反饋
以經(jīng)驗(yàn)發(fā)展的方式培養(yǎng)后備人才
案例3渣打銀行：SPA
SPA會(huì)議的內(nèi)容
SPA會(huì)議的準(zhǔn)備
SPA會(huì)議的流程
SPA的成功保證
SPA會(huì)議的結(jié)果
案例4聯(lián)合利華：ULI的繼任體系
ULI的繼任計(jì)劃體系成為公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
ULI的繼任計(jì)劃體系介紹
案例5華新水泥：領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)/發(fā)展中心
確定評(píng)價(jià)指標(biāo)
開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)工具
測(cè)評(píng)工具的試測(cè)
培訓(xùn)測(cè)評(píng)師
測(cè)評(píng)程序
分?jǐn)?shù)匯總與整體評(píng)價(jià)
提供測(cè)評(píng)報(bào)告
總結(jié)
結(jié)語(yǔ)CEO的新角色
致謝
參考文獻(xiàn)


章節(jié)摘錄
　　第1章 人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　人才決斷的能力恐怕是最后剩余不多的可依賴(lài)的競(jìng)爭(zhēng)資源之一，因?yàn)樯瞄L(zhǎng)此道的企業(yè)很少?！　　说谩さ卖斂恕　”菊?包括以F內(nèi)容：　　——人在何處　　——突破中國(guó)企業(yè)的人才困境　　——人才盤(pán)點(diǎn)是培養(yǎng)人才的成功關(guān)鍵　　——人才盤(pán)點(diǎn)要解決的關(guān)鍵問(wèn)題　　——人才盤(pán)點(diǎn)的成功因素　　在過(guò)去的幾十年中，全球企業(yè)都在經(jīng)歷巨大的變革，我們?cè)絹?lái)越清楚地看到，許多行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉已經(jīng)從高效的執(zhí)行力和可靠的運(yùn)作流程轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和變革的能力，由提供客戶(hù)滿(mǎn)意的服務(wù)轉(zhuǎn)向構(gòu)建卓越的客戶(hù)關(guān)系。那些不思變革、官僚式的企業(yè)越來(lái)越不可能成功。一些重要的企業(yè)因此而消失：西屋公司（Westinghouse），曾與通用電氣公司一樣偉大；寶麗來(lái)公司（Polaroid），曾經(jīng)是一次性成像技術(shù)的王者；數(shù)字設(shè)備公司（DigitalEquipmentCorporation），曾在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中僅僅屈居IBM之后。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，僅僅依靠傳統(tǒng)模式和過(guò)去的積累已經(jīng)無(wú)法贏得未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的最佳途徑就是建立以人力為資本的組織，全力以赴使人才成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。然而，德魯克的擔(dān)憂(yōu)已成現(xiàn)實(shí)，擅長(zhǎng)此道的組織確實(shí)不多，而此書(shū)的目的就是要通過(guò)闡述人才盤(pán)點(diǎn)體系的建立方法，幫助企業(yè)的高管們成功地解決這一難題。　　……



媒體關(guān)注與評(píng)論
塑造領(lǐng)導(dǎo)力絕非一日之功，更要在實(shí)踐中不斷磨煉提升。讀過(guò)本書(shū)，發(fā)現(xiàn)盤(pán)點(diǎn)人才的過(guò)程其實(shí)就是經(jīng)理人提升自我、理解他人、充分發(fā)掘他人潛能的過(guò)程。因此，本書(shū)不僅企業(yè)HR要讀，企業(yè)高管和業(yè)務(wù)經(jīng)理也要學(xué)習(xí)。——楊 壯 北大國(guó)際（BiMBA）院長(zhǎng) 北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授今天看來(lái)，一家企業(yè)之所以能夠贏得市場(chǎng)、持續(xù)成長(zhǎng)，歸根到底還是在人。因此，每個(gè)經(jīng)理人都必須非常清晰地了解組織對(duì)人才的需求，并毫不吝嗇地投入大量時(shí)間去解決人才的問(wèn)題。那么，經(jīng)理人如何更有效地識(shí)別組織需求，更準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)高潛力人才呢？我推薦大家讀這本書(shū)，答案或許都在書(shū)中。——遲京濤 中糧集團(tuán)副總裁作為工作多年的企業(yè)人力資源管理者，我發(fā)現(xiàn)人才盤(pán)點(diǎn)絕非僅僅是“盤(pán)”，“盤(pán)”讓領(lǐng)導(dǎo)者有更加清晰的自我認(rèn)知，而基于認(rèn)知基礎(chǔ)上的自我反省才是成人發(fā)展的最好手段。所以，本質(zhì)上，人才盤(pán)點(diǎn)是人力資源幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做的最重要、最為企業(yè)增加價(jià)值的工作，非常高興地看到凱銳優(yōu)才把多年的咨詢(xún)實(shí)踐付諸文字，這本書(shū)將幫助我們更系統(tǒng)、更科學(xué)地做好這項(xiàng)最有意義的工作。——張 瑾 盛大網(wǎng)絡(luò)高級(jí)副總裁在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中培養(yǎng)各級(jí)高績(jī)效人員，以保證每個(gè)職位層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)崗位在現(xiàn)在和將來(lái)都擁有足夠的高績(jī)效者，這是確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的根本之一。華新水泥作為一家百年老店，深感這一點(diǎn)的重要性。本書(shū)為公司在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)選擇和培養(yǎng)正確的人選提供了可行的方法。——Maria 華新水泥副總裁


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《人才盤(pán)點(diǎn)：創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織》：GE、戴爾、陶氏化學(xué)、湯姆森、德事隆、聯(lián)合利華、美洲銀行、富國(guó)銀行、聯(lián)想集團(tuán)、國(guó)航股份、華新水泥、柳工股份……這些企業(yè)通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，讓人才成為看得見(jiàn)的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效倍增！通用電氣公司的案例重點(diǎn)介紹了人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)Session C的流程——這也是通用電氣公司能夠不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀人才的秘密武器之一。渣打銀行是銀行業(yè)人才培養(yǎng)的標(biāo)桿，講述了渣打銀行如何通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略性人才會(huì)議(strategic people agenda， SPA)，有效克服企業(yè)在人才盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中遇到的障礙，最大限度地發(fā)揮人才盤(pán)點(diǎn)在組織中的效用。作為一家相關(guān)多元化的企業(yè)集團(tuán)，聯(lián)合利華有著一套標(biāo)準(zhǔn)的人才盤(pán)點(diǎn)流程。本書(shū)以其印尼公司為代表，對(duì)它在人才盤(pán)點(diǎn)流程及后續(xù)人才發(fā)展、效果評(píng)估等方面進(jìn)行詳細(xì)的介紹。聯(lián)想集團(tuán)是實(shí)踐人才盤(pán)點(diǎn)理念最佳的中國(guó)企業(yè)。依靠推行人才盤(pán)點(diǎn)（OHRP）項(xiàng)目，聯(lián)想集團(tuán)在較短的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確地識(shí)別出了一批高潛力的人才并將其輸送到海外，極大地支撐了聯(lián)想集團(tuán)全球化戰(zhàn)略。本書(shū)重點(diǎn)介紹它的人才盤(pán)點(diǎn)流程和結(jié)果應(yīng)用。華新水泥作為傳統(tǒng)生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)，它的實(shí)踐對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言有代表意義。本書(shū)側(cè)重介紹了支撐人才盤(pán)點(diǎn)的評(píng)價(jià)中心的設(shè)計(jì)和實(shí)施情況，以及這些工具如何與人才盤(pán)點(diǎn)有效結(jié)合。





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