激勵員工

內(nèi)容概要

當(dāng)今的信息經(jīng)濟中，員工對于公司的潛在商務(wù)發(fā)展是最重要的財富。怎樣激勵員工、給員工加油鼓勁，本書是管理者必讀的指路書。 作者提出最好的激勵是內(nèi)在的激勵，即將員工內(nèi)心對更好業(yè)績的追求喚醒的激勵。作者從理論上、實例上對內(nèi)在激勵進(jìn)行闡述，并提供了多種實用有效的激勵方法，也提出了讓管理者引以為戒的多種應(yīng)避免的方法。 本書行文生動且具有可操作性。除正文敘述外，有案例分析、測評表和重點句子的摘錄等形式。

作者簡介

亞歷山大·希亞姆是培訓(xùn)師、咨詢專家。他曾經(jīng)在《財富》雜志列出的100強企業(yè)中擔(dān)任管理職務(wù)，經(jīng)營他自己的公司超過十年。曾經(jīng)在哈佛大學(xué)讀書，在U.C.貝克萊大學(xué)獲得MBA。他的公司的客戶包括可口可樂公司、通用電氣公司等。他寫過另外三本書：《向無知者營銷》、《袖珍C

書籍目錄

致謝內(nèi)容概要前言第一章 追求高度激勵第二章 評價并掌握激勵第三章 照鏡子第四章 激勵與員工的要求第五章 情感激勵第六章 挑戰(zhàn)情感激勵第七章 正/負(fù)反饋：激勵之道第八章 利用信息反饋進(jìn)行激勵第九章 運用人際關(guān)系智商第十章 激勵與明晰任務(wù)、確立目標(biāo)第十一章 激勵員工：以參與意識為基礎(chǔ)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)附錄A 激勵與計劃、創(chuàng)造附錄B 真是這么回事嗎？

章節(jié)摘錄

　　我所欽羨的一位攝影家(本章后面附有他拍攝的一幅照片)，他像大多數(shù)藝術(shù)家那樣工作，常常早出晚歸拍攝照片，接著又躲進(jìn)暗室度過又長又艱難的時光，為的是準(zhǔn)備展覽或給自己的攝影室掛上新照片。藝術(shù)家們工作的時間不僅比一般員工的工作時間更長、更艱苦，而且藝術(shù)家們還要堅持不懈地使他們的藝術(shù)日臻完美。雖然他們所做的一切工作沒有任何人監(jiān)督、激勵或獎勵，但是他們自己渴望創(chuàng)造偉大的藝術(shù)?！　　っ刻煸谏习嘀盎蛳掳嘀蠖家ê荛L時間進(jìn)行訓(xùn)練的業(yè)余運動員。例如準(zhǔn)備參加法爾默思公路賽的選手，他們每天都在跑，為的是在暑期里參加這項公路賽。好幾萬普通員工和管理者也來參加這一比賽，并訓(xùn)練一個春季，然而他們中有多少人能表現(xiàn)出同樣水平的投入呢?我想會有一些，但可以肯定不是大部分?！　　と藗兪震B(yǎng)十幾個無家可歸的孤兒，就因為它像是該做的好事。我也知道這是好事，但有時候做起來十分艱難。(例如：我努力在很大的家庭開支中擠出錢捐贈給慈善機構(gòu)，我想像不出我們怎么能夠收養(yǎng)更多的孤兒，但是別人做到了。)　　·為幫助受害者而奔赴災(zāi)區(qū)的志愿者。我還清楚地記得幾年前鮑勃號颶風(fēng)席卷科德角、劫掠伍茲霍爾和法爾默思城的情景。我們斷水?dāng)嚯娏撕荛L時間，我得知其他州的市政工人志愿來到我們社區(qū)修復(fù)電線恢復(fù)送電。他們住在臨時搭建的簡易棚中，晝夜不停地從事他們在正常環(huán)境中可能會不那么對待的工作。那么，是什么使工作在一些時候會這樣而在其他時候會那樣呢?　　　　第二，它揭示了真正受到激勵的員工更多地是受到內(nèi)部而不是外部激勵。然而，大多數(shù)工作場所用的激勵方法似乎都是施加外部影響——用額外補貼、津貼和獎勵計劃來激勵員工?！　〉谌?，它揭示了員工追求能激發(fā)興趣的工作機會時的表現(xiàn)與他們只是在“做工作”時大不　　一樣。當(dāng)你對它提供的機會感到興奮時，無論它們是實現(xiàn)自我，還是有益于別人(達(dá)到最高激勵水準(zhǔn)時，這兩者恰好相合)，它就不再是一般意義上的工作了?！　〉谒?，它揭示了員工為追求激發(fā)興趣的目標(biāo)而專心致志地工作，進(jìn)而體驗“舒暢”，是對工作本身的最大獎勵。通常在這種最佳狀態(tài)中工作的員工比不在這種狀態(tài)中工作的員工更容易受到激勵，也更熱心、更健康。然而，我們卻不善于創(chuàng)造，這些舒暢體驗，使得工作更具內(nèi)在激勵性，員工更愿意去干事?！　〉谖澹沂玖藛T工自然而然地都會追求更高水準(zhǔn)的激勵。激勵曲線圖呼喚全體員工。當(dāng)工作不能滿足這些自然的迫切要求時，員工會覺得受到了限制和挫折，而且會夢想在有生之年找些更有益的新工作去做。但這只是員工方面的激勵問題。員工和管理者雙方都得益于使員工沿激勵曲線上升的任何努力’。這是一種一旦員工清楚地認(rèn)識到解決激勵問題的積極方法時，大家都渴求而且能夠?qū)嵤┑摹半p贏”的和自然的解決辦法?！　　∪欢瑔T工和主管人員相互間卻很少坦誠相待，因為工作場所的交流方式妨礙雙方相互表露態(tài)度和觀點。絕大多數(shù)企業(yè)的分級結(jié)構(gòu)導(dǎo)致隔閡，誰都不對上司完全誠實(甚至于50％)!　　另外，許多人確實不清楚他們在員工或者主管人員的角色中感覺如何。他們不習(xí)慣明確表露內(nèi)心的看法，就像我們不能確切解釋親眼所見的他們的所為一樣，確切解釋我們對工作場所全景的感覺很困難。　　那么，還有另外一種深入到員工內(nèi)心的強有力方法，那就是查看對員工的想法進(jìn)行廣泛而細(xì)致的觀察與研究而得到的顯著要素核對清單：我已經(jīng)在本章的后面幾頁中搜集編輯了我認(rèn)為最重要的這些要素，因為清單很長，我還要在下一章探討這些問題。它們包括公平、責(zé)任和信任等?！　±?，很多研究都表明員工把公平標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于他們在工作場所所看到的很多事情。它公平嗎?我受到公平對待了嗎?如果答案是否定的(不論你認(rèn)為事情是否“真實”)，那么他們在心　　里就會對工作場所帶有消極評價。他們就會看到工作場所的較大缺點，這樣，就會妨礙他們對工作投入全力?！　⌒湃螁栴}也會使員工分心。你肩上可能有只大蜘蛛。當(dāng)你試圖激勵員工時，他們可能就不會把注意力百分之百地集中在你身上，他們的注意力被那只蜘蛛吸引過去了，而且如果你不“照鏡子”，就不可能想到錯在哪里?！　×硪环矫?，如果員工認(rèn)為主管人員公平，或者通過減少不公平的事情增加公平度，那么這將通過增加工作場所的吸引力而提高對他們的激勵。　　　　對員工來說，大多數(shù)管理者都沒有承擔(dān)義務(wù)。不斷地改變方向和反復(fù)改變優(yōu)先考慮事項，這樣就在無意之中發(fā)出了今天優(yōu)先考慮的事項明天就會被忘到腦后的信號。有些員工學(xué)會了在得到令人不快的指示時采取“等到它過去”，而且知道上司碰到某個新問題時就可能會把那個指示忘得一千二凈?！　∧阆矚g大聲喊叫，問題是作為主管人員，你要求員工承擔(dān)義務(wù)，而自己卻好像沒有表現(xiàn)出　　將承擔(dān)義務(wù)。當(dāng)員工估計到你可能過一會兒就會把計劃忘得一千二凈時，他們?yōu)槭裁匆I(xiàn)身于仿佛是生死攸關(guān)的最新計劃呢?　　所以，你承擔(dān)義務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)要高。對照鏡子檢查自己時，要從員工的觀點問問自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)。在很多情況下，當(dāng)管理者實際上只是在現(xiàn)行方向上試用新方法時，在員工看來他們好像正在走向新方向。通常在你還沒找到最有效的方法之前，都在采用多種方法追求同一目標(biāo)：但是，如果你是在試驗，請告訴員工，并請求他們幫助你：否則，他們就會認(rèn)為你在下一輛車開過來之時，還是想不出該怎樣讓路?！　〈蠖鄶?shù)管理者不是激勵員工共同去探索，而是表現(xiàn)得好像他們永遠(yuǎn)知道怎么做最好。這當(dāng)然會妨礙學(xué)習(xí)和試驗。所以他們不愿承認(rèn)有疑問的事情。但是，由于他們自認(rèn)為知道怎么做最好，因而以提出似乎是最終解決辦法的方法而告終。這種方法無意之中暴露了管理者對下一步怎么做拿不定主意。　　　如果公司是依賴于外部激勵的話，每當(dāng)壓力減小，業(yè)績就會滑落到另一個波谷。要打破這種模式是件困難的事情。它需要對由單個管理者或主管人員表現(xiàn)出來的變化給予認(rèn)真的投入。你少喝一點酒是戒不了酒的，你少抽一點煙也戒不了煙，你少給一點外部激勵和管理還是不能離開抵制之路。你實際上必須返回到那條路的起點，回到工作場所的原始態(tài)度和感情上，并且改變它們，以此建立你自己的和員工的一套新的行為方式?！　〉诙Ｒ姷墓芾韴笤挂彩堑种浦飞系淖锟?zhǔn)祝骸　∷麄兒孟裾谶M(jìn)步，但是，每當(dāng)我們放松壓力時們又退步了?！　⊥瞬絾栴}的解決需要領(lǐng)導(dǎo)不斷的努力。以下的這種抱怨來自于一位管理者，這位管理者已經(jīng)成功地使公司被認(rèn)證為國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(1S0)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商?！　∽鳛閲H標(biāo)準(zhǔn)化組織的領(lǐng)導(dǎo)，我認(rèn)為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的活動是我的職責(zé)。換句話說，我認(rèn)為國際標(biāo)準(zhǔn)化組織計劃行使起來應(yīng)該像一群牛。最終，計劃也不像我喜歡的那樣有用。牛都站在周圍等著放牛人告訴它們干什么。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)放牛人是件很難做的工作。發(fā)號施令和做所有“重要的”工作一天要用12小時到14小時。　　這位管理者告訴員工說他倒希望他們表現(xiàn)得像一群大雁而不是一群牛：“我真正想要的是　　一群認(rèn)真負(fù)責(zé)、有主見的大雁式的員工。我看到大雁以‘V’字隊形飛行，領(lǐng)頭雁經(jīng)常變換，由不同的大雁領(lǐng)飛。我看到每只大雁對它所領(lǐng)飛的雁群都很負(fù)責(zé)?！薄　∵@是表示區(qū)別抵制之路與激勵之路的多么美好的景象啊!　　　　以傳統(tǒng)的獎勵為例，在歐美的企業(yè)中，這種獎勵比其他任何獎勵重得多。許多公司和其他類似的機構(gòu)在精心組織的儀式上向工作了10年、20年或30年的員工頒發(fā)金筆或其他什么物品。它是一種信息反饋嗎?　　這不是信息反饋，除非它能傳達(dá)一些重要的行為方面的有用信息。獎勵工齡對行為傳達(dá)出了任何有用的信息了嗎?沒有，絕對沒有?！　∈紫?，員工非常清楚他或她已在那里工作了多長時間，這種獎勵不會為員工帶來任何額外的信息反饋以保持那一方面的成績，所以如果說工齡長是重要的，那么在各自的小日歷和記憶中員工有足夠的信息能準(zhǔn)確地跟蹤查看他們自己的行為。　　第二，員工工作時間長短無關(guān)緊要。一個按部就班地在那里工作了5年的人要比在那里工　　作了4年的人好上24％嗎?我敢說，你的公司中沒有人敢這么說。沒有多少工作以工齡作為主要行為標(biāo)準(zhǔn)。所以為什么還要將它作為工作的主要目標(biāo)那樣地去獎勵和承認(rèn)它呢?那些在死氣沉沉的員工宴會上頒發(fā)工齡獎的公司目前正在改變他們在用人方面所優(yōu)先考慮的事項，挑選那些在過去的工作中干得時間短的人。他們發(fā)現(xiàn)這些人比在一個地方工作了好多年的人更容易進(jìn)行自我激勵并適應(yīng)工作。然而在公司內(nèi)部，他們?nèi)匀辉讵剟钅欠N一成不變的東西?！　№槺阏f一下，你很可能在想，我反對以儀式或獎金的方法獎勵那些在公司工作了好長時間的人，我并不是這個意思，我只是不希望你認(rèn)為可以通過這些能買到激勵或好的表現(xiàn)。如果你只是喜歡在這些場合讓大家聚一聚，而且如果這種場合能激發(fā)員工積極的感情，不妨這樣去做。但要記住，你給他們禮物是由于他們是誰，而不是因為他們做了一些對底線結(jié)果產(chǎn)生影響的特殊事情。送禮物在使人自我感覺良好方面并不是一種壞的方式，它對建立激勵的感情基礎(chǔ)是非常了不起的一種方式。但它不能作為激勵的替代品，激勵因信息反饋而產(chǎn)生，而不因禮物而產(chǎn)生?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評論
　　前言　　無論你的員工表現(xiàn)有多好，他們還可以做得更好，這就是本書的要旨。本書的目的是要說明，如何使你所管理的人取得更好的業(yè)績?！　〔还苣闶枪芾泶笮涂鐕?、小型部門，還是微型企業(yè)，也不管你注重利潤，還是追求社會效益，激發(fā)和獎勵優(yōu)異業(yè)績的原理放之四海皆準(zhǔn)?！　∽屛疑罡忻曰蟮氖牵蠖鄶?shù)企業(yè)都沒有使用用能夠讓員工有最好表現(xiàn)的方法去管理他們?！　∪绻阏J(rèn)為員工能夠做得更好，大多數(shù)組織存在的問題就是沒有去激勵員工或者缺乏激勵機　　制。　　為什么呢?答案各不相同。我會在本書的其他部分全面探究這個問題。但是，也有一個簡單的答案：我們用傳統(tǒng)的指揮與控制進(jìn)行管理。我們管理別人的標(biāo)準(zhǔn)方法往往定位于服從而不是激勵。這種方法沿襲已久，以至于大多數(shù)人從來沒有對此進(jìn)行更多的思考。大多數(shù)人沒有真正地考慮他們與員工相處的方法或者考慮各種可供選擇的方法。　　要是你對現(xiàn)在的工作水平感到滿意，那倒也好。員工確確實實取得了不錯的業(yè)績。即使當(dāng)你精簡機構(gòu)，用臨時工頂替受益的職位，以增加工作量的方式重新規(guī)劃和要求員工投入更多時間和精力時，你仍然從員工身上獲得了滿意的業(yè)績。員工都有做好工作的強烈愿望，但是當(dāng)他們對自己和工作感到不滿意時，他們就做不好工作了。當(dāng)然，誰都不會抱著草草應(yīng)付的目的去工作。　　多年來，員工的業(yè)績在逐漸提高。據(jù)美國勞工局的統(tǒng)計，美國員工的每周平均工作時間在過去20年中已經(jīng)增長了約3%。如果查看生產(chǎn)力趨勢，你會發(fā)現(xiàn)公司每小時工作所創(chuàng)造的價值比過去更大。事實上，當(dāng)我畫圖說明美國過去幾十年的生產(chǎn)力和報酬數(shù)據(jù)時，我發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)力比工資增長要快很多(報酬的衡量已根據(jù)通貨膨脹率作了調(diào)整)。標(biāo)明生產(chǎn)力和報酬趨勢的數(shù)字很清楚地說明了管理的成就?！　〉牵蠖鄶?shù)管理者都強烈地感到員工能夠比他們現(xiàn)在做得更好。他們認(rèn)為員工往往只是“干滿了他們的工作時間”，而沒有以最高標(biāo)準(zhǔn)去“盡力發(fā)揮”他們的智慧或者承擔(dān)義務(wù)。管　　理者認(rèn)為員工身上還有更大的潛力可挖，并且相信他們能夠取得比圖表顯示出來　　的更引人注目的業(yè)績?！　∥覀儸F(xiàn)在是以傳統(tǒng)方法激勵員工的潛能，所以進(jìn)步緩慢。　　我們使用的傳統(tǒng)方法不會使我們?nèi)〉酶蟮倪M(jìn)步，因為它違背某些人性的基本原理。我們使用的方法只注重確保人們積極向上，確保他們完成指定任務(wù)，防止他們胡來或者在完成工作之前不辭而別。我們使用的方法只是盯著人們的缺點而不看他們的優(yōu)點?！　〗Y(jié)果是激發(fā)和獎勵被用來推著員工上山，而不是幫助他們爬他們真正想爬的山。本書研究的重要方法之一是，如何區(qū)分內(nèi)部激勵與外部激勵。獎勵可以代表和增加這兩種激勵。如果你的員工是為了獎勵而工作，那么他們受到的就是外部激勵，即心理學(xué)家所說的非本質(zhì)的激勵。　　但是，如果因為員工做了發(fā)自內(nèi)心想做的事情而受到獎勵、賞識和表揚，那就是更令人信服的事情?！　　?/pre>


編輯推薦
　　一本非常有價值的書，一本所有希望將自己和員工帶向更好業(yè)績的經(jīng)理都值得閱讀的書，管理者必讀的指路書！當(dāng)今的信息經(jīng)濟中，員工對于公司的潛在商務(wù)發(fā)展是最重要的財富。激勵員工，給員工加油鼓勁，亞歷山大.希亞姆《激勵員工》一書是經(jīng)理人必讀的指路圖。





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