麥肯錫本色

用戶評論 (總計33條)

•   了解麥肯錫公司的創(chuàng)業(yè)史；了解麥肯錫創(chuàng)始人的價值觀對于麥肯錫公司成為世界最頂尖咨詢公司的意義；了解麥肯錫公司的經(jīng)營運作。對本人很有啟發(fā)作用！
•   這本書，是基于自身的經(jīng)驗而成的。作者娓娓道來，像一個經(jīng)驗豐富的長者告訴我們他對領(lǐng)導(dǎo)力的理解，他的領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣煉成的。生動、形象。非常受教！我?guī)缀跏且豢跉庾x完的。
•   對提升自身執(zhí)行力及領(lǐng)導(dǎo)力有幫助！
•   還沒來得及看，但是領(lǐng)導(dǎo)推薦的，之前又有所了解，不錯，贊一個
•   馬文的精神和理念令人折服
•   非常經(jīng)典，值得咨詢行業(yè)人士耐心細(xì)讀的書
•   這本書不錯，受用良多值得推薦！
•   這個商品不錯...一直很喜歡的書籍
•   謝謝，送貨挺及時的。粗略翻了一下，感覺不錯，回家細(xì)讀，呵呵
•   不錯的書呢
•   內(nèi)容精煉 常拿出來拜讀
•   好好好很好
•   物美價廉，使用方便
•   給單位買的，總體都很好！
•   很值得看哦~
•   很棒 很有思想
•   發(fā)書
•   ennen
•   當(dāng)當(dāng)網(wǎng)快遞員說不能打開驗貨，為什么呢？？
•   還不錯！正在讀！
•   真心心歡呢
•   看譯文一般都怪怪的~~可惜原文的書太貴
•   沒有看，不知道
•   老羅都看，創(chuàng)業(yè)的看一本吧
•   當(dāng)是了解這個大公司的來龍去脈吧
•   寫的很精彩但是，按照中國的企業(yè)，這種模式至適合小企業(yè)使用，一般的大企業(yè)根本沒法用
•   包裝很一般，運輸過程中，所選用的快遞公司很不負(fù)責(zé)任。
•   還可以，理念不錯。
•   與德魯克齊名的管理大師。認(rèn)識他，喜歡他。
•   從性價比來講，這本書是在太貴了，但是內(nèi)容堪稱經(jīng)典。
•   正在閱讀,沒有太大感受.因為看了作者的簡歷買的,也因為想了解麥肯錫.目前感覺還好,有了新的發(fā)現(xiàn)再來評論.書是很薄的一本.
•   　　Start From Oct. 16th, 2013
  　　
  　　A not so happy evening, well, I have candy with me. I have my support and comfort. I am fortunate.
  　　
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  　　Page 9: 麥肯錫對客戶的五大承諾
  　　
  　　1. 客戶的利益高于公司的利益
  　　
  　　
  　　2. 麥肯錫員工工作的最高準(zhǔn)則是真實、可信和正直。
  　　
  　　
  　　3. 對于客戶的私人和財產(chǎn)信息嚴(yán)格保密，不允許泄露客戶的個人觀點。
  　　
  　　
  　　4. 堅持公司的見解，如果與客戶的意見不統(tǒng)一，將如實告之，絕不因為由此而導(dǎo)致的財務(wù)上或者關(guān)系上的損失而保留麥肯錫的觀點。
  　　
  　　
  　　5. 麥肯錫只為那些自己有能力的公司提供咨詢服務(wù)，并對客戶提供毫無保留的服務(wù)。
  　　
  　　備注：對于第五點，“只對那些有能力的公司“，試問如何判斷一個公司是否有能力呢？是否有判斷標(biāo)準(zhǔn)呢？
  　　
  　　
  　　Page 14: 命令加控制管理模式 VS 領(lǐng)導(dǎo)型管理模式
  　　
  　　備注：正解。好吧，am still experiencing it.
  　　
  　　
  　　Page 22: 在遵循職業(yè)道德的同時盡量為客戶服務(wù)，并且能夠贏得和保持客戶對公司的信心。
  　　
  　　備注：售后服務(wù)亦如此。
  　　
  　　
  　　Page 26: 首先，他信任我，他也相信我提出的職業(yè)準(zhǔn)則。我們共同執(zhí)行著這些準(zhǔn)則。
  　　
  　　備注：其實這個很好理解，但是并不是所有人都愿意選擇相信而減輕工作壓力的。比如，會計提出要求售后的頭兒核對確認(rèn)服務(wù)人員的差旅費報銷；回頭本人再親自核對一遍，針對異常一一遍詢。如果會計和頭兒對差旅費報銷的準(zhǔn)則保持一致，并能夠信任的話，便無需作二次審核的動作了罷。
  　　
  　　
  　　Page 27: 我把自己的那種管理方式命名為”通向成功的勸說方式“。
  　　
  　　備注：還不是非常理解”通向成功的勸說方式“。是協(xié)調(diào)溝通嗎？
  　　
  　　
  　　Page 28: 素質(zhì)與能力定義。
  　　
  　　”素質(zhì)“指那些常人難以獲得品格（雖然并非不可能），比如，改變一個人的行為。
  　　
  　　”能力“更多的是指技巧。
  　　
  　　備注：上次接到客訴，其中有一條是抱怨售后服務(wù)人員的素質(zhì)差。額。兄弟，素質(zhì)的定義是... 常人難以獲得品格哎...
  　　
  　　
  　　Page 36: 領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力
  　　
  　　可信
  　　
  　　關(guān)于探討領(lǐng)導(dǎo)怎樣和員工互動，其實只有一個：
  　　
  　　我認(rèn)為一個下屬要依靠他的領(lǐng)導(dǎo)，那么他必須：
  　?。?）在事業(yè)上敬重領(lǐng)導(dǎo)；（2）在人格上信任領(lǐng)導(dǎo)——如果他領(lǐng)導(dǎo)有方。
  　　
  　　但尊重和信任只是最基本的要求。此外，領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為要表現(xiàn)出：（1）愿意為新人的職業(yè)發(fā)展大力投入；（2）真正人性地關(guān)心他們。
  　　
  　　可信在行動中的體現(xiàn)就是正直。
  　　
  　　備注：不能贊成更多。Linda姐姐老是評價師傅非常正直，是古典武俠小說中的俠骨柔腸型。師傅的品格一致激勵著我。
  　　
  　　
  　　Page 38: 賽珍珠也強調(diào)了這個問題：”所謂正直，就是誠實，這種美德通過身體的每個纖維和整個精神世界傳遞到思想和行動中，這樣人就會一身正氣。我認(rèn)為這樣的正直是領(lǐng)導(dǎo)力必備的首要素質(zhì)。“
  　　
  　　
  　　備注：非常喜歡這段解釋。正直也是一種本能。正能量。
  　　
  　　
  　　Page 38. 高品質(zhì)的真誠建立了信任。
  　　
  　　備注：師傅... 黑眼圈師傅...
  　　
  　　
  　　Page 39: 公正
  　　
  　　還有其他實現(xiàn)公平的方法：集合所有分公司的收入，按績效補償個人。
  　　
  　　備注：這對何二是個好方法。當(dāng)取消了現(xiàn)場服務(wù)加班費后，可以通過服務(wù)人員個人績效進行補償，進而激勵服務(wù)人員提高解決問題的決心和信心。
  　　
  　　
  　　Page 42: 平易近人
  　　
  　　羅伯特.格林利夫發(fā)明了一種實用的方法提醒領(lǐng)導(dǎo)人要謙和：”仆人式領(lǐng)導(dǎo)“。著作《仆人式領(lǐng)導(dǎo)》（Servant Leadership)： 領(lǐng)導(dǎo)的存在就是要為員工，也就是那些跟隨他的人服務(wù)。
  　　
  　　備注： 土馬也是一個培養(yǎng)servant leader的平臺，所以tom老爺爺會比較提倡充分運用土馬這個舞臺，將受益良多。
  　　
  　　
  　　Page 43: 公司總部越小越好... 公司上上下下都要直呼其名。
  　　
  　　謙和領(lǐng)導(dǎo)的特點如：
  　　
  　　辦公室舒適、實用、討人喜歡，但面積不大，裝修也不奢華。他們會離開自己的辦公桌和客人坐在一起。
  　　
  　　備注：我想到Tom老爺爺。針對”小辮子叔叔“提出的公司文化從裝修辦公室開始，我特意問過Tom老爺爺在米國的辦公室，聽起來挺簡單的樣子。
  　　
  　　
  　　名片盒信箋的抬頭上印著”董事長“，而不是”首席執(zhí)行官“，其實他們身兼二職。
  　　
  　　
  　　經(jīng)常在總部餐廳排隊點餐，然后和大家一樣找個普通桌子吃飯。
  　　
  　　備注：哦哦。我們汪阿姨可不這樣哦。
  　　
  　　
  　　Page 46: 善于傾聽
  　　
  　　積極聆聽可以讓對方知道你在認(rèn)真聽并明白他的意思。你不僅要全神貫注，更要不時提出簡短、無誘導(dǎo)性的問題。
  　　
  　　備注：第一，難怪師傅不厭其煩地聽我啰里吧嗦。第二，提問，提什么，怎么提，都是有技巧的，非常重要。
  　　
  　　
  　　Page 47: 愛德華.霍爾（Edward Hall) 《無聲的語言》（Silent Language)
  　　
  　　
  　　Page 48: 思想開朗、察言觀色、審時度勢、主動、主動、主動
  　　
  　　準(zhǔn)確的判斷力
  　　
  　　判斷力就是把可靠地數(shù)據(jù)、不可靠的數(shù)據(jù)和猜測綜合起來得出結(jié)論，并經(jīng)事實證明正確的能力。行動判斷力包括有效解決問題、戰(zhàn)略設(shè)計、設(shè)定優(yōu)先權(quán)、直覺判斷以及理性判斷。但也許最重要的一點就是贊揚同事和員工潛力的能力。
  　　
  　　
  　　有些人的判斷力經(jīng)過檢驗，并且通常準(zhǔn)確無誤，那么他們則是無價的資源。
  　　
  　　備注：這不是”天今叔叔“嗎？
  　　
  　　
  　　心胸豁達、靈活變通、決策得當(dāng)
  　　
  　　羅伯特.羅爾斯 《思考時間到》
  　　
  　　
  　　Page 61: 激勵的能力
  　　
  　　如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠察覺員工的所感所想，那么他們可以從日常經(jīng)驗輕松地確定能激勵員工實現(xiàn)共同目標(biāo)的條件到底是什么。
  　　
  　　備注：師傅曾經(jīng)講過，領(lǐng)導(dǎo)力的黑眼圈師傅定義是：領(lǐng)導(dǎo)力=正確的鼓勵+給出有價值的建議。師傅一直都知道這件事對我影響很大，師傅知道。如果仔細(xì)想一想，的確如此。我們都不喜歡太官方的定義，用自己的話簡單地詮釋表達清楚則好；但比如傳達清楚自己要表達的意思，make yourself understood.
  　　
  　　
  　　Page 64: CEO按照這些方法改變了行為舉止后，他就能明白別人在改變行為，蛻變成領(lǐng)導(dǎo)者時遇到的困難。
  　　
  　　備注：我覺得這個非常有道理。因為我們都有可能會遇到類似的挑戰(zhàn)；所以在自己經(jīng)歷過后，就更有同理心了。就像說，很多前輩，很多父母，比我們提前出生幾十年，他們的成長歷程有經(jīng)歷了很多，他們對這些經(jīng)歷過的事情總結(jié)，經(jīng)驗，并分享給晚輩如Emily,是很棒的一個過程。所以常常跟長輩講話，或者長輩跟晚輩講話，挺棒的，也是一個互相學(xué)習(xí)的過程，雖然常常晚輩學(xué)得更多。
  　　
  　　
  　　Page 65: 尊重員工
  　　
  　　要堅信大多數(shù)受到公正周到待遇的員工將更快更好地完成工作。
  　　
  　　
  　　Page 66: 培養(yǎng)員工的自信和自尊
  　　
  　　然而，一直以來，我不幸地看到很多老板用尖酸刻薄的言語含沙射影地批評下屬的工作業(yè)績，極大地打擊了他們的自信和自尊——更有甚者，在別人面前批評他們。他們忽略了一個事實：下屬內(nèi)心固有的恐懼和焦慮就是因為老板掌控者他們在公司的報酬、晉升機會和地位。
  　　
  　　備注：我都有經(jīng)歷過——并不是說我本人，倒是我被當(dāng)成“別人”旁聽主管人員被批評，而且非常嚴(yán)厲。我當(dāng)時跟師傅談過，作為direct supervisor, 情緒失控對解決問題有幫助嗎？這樣不太對吧。特別是領(lǐng)導(dǎo)，情緒控制特別重要，擔(dān)起自己的責(zé)任便好，扛下來便好；如果不是執(zhí)行問題，或者異常原因，便很有可能是自己的管理方式出現(xiàn)了問題，需要改善吧。
  　　
  　　
  　　Page 69: 培養(yǎng)員工
  　　
  　　這一切的核心只有一個理念，就是切實幫助他人取得成功。
  　　
  　　備注：我?guī)煾凳且粋€非常棒的表率。Emily小徒弟以后也會是一個很棒的表率。我們都有幫助別人取得成功的決心和信心，而且特別是師傅，他真心為別人取得的成功高興。上次我找?guī)煾嫡勗挼臅r候，師傅說他的團隊剛剛做完了一個非常漂亮的陳述，哇！我說是你帶出來的嗎？師傅反問道：你說呢？我們瞬間兩個在電話里就哈哈大笑起來了。比如我這個小徒弟，師傅也是教導(dǎo)有方，我在與師傅的交流中獲益良多。
  　　
  　　
  　　Page 72: 1933年，我加入麥肯錫公司不久就收到了一份報告，公司稱之為“綜合調(diào)查報告”。這份20頁的報告主要講述怎樣去研究制造業(yè)公司。
  　　
  　　備注：問作者我是否可以看一看這份報告？
  　　
  　　
  　　Page 73: 預(yù)算控制
  　　
  　　詹姆斯.麥肯錫 寫作《預(yù)算控制》（Budgetary Control) 這本傳世之作講到，公司預(yù)算都是七零八落的（通常由公司各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)運作），最后由財務(wù)人員整合。麥克則倡導(dǎo)先做一個來年的總體運作計劃，然后再把數(shù)字填進去。
  　　
  　　備注：This is what we are doing including department job distributions. I am not sure if it is the right way to function. It is just the one way we adopted to work on such a task. I'd like to have a look at this book. Thank you for recommendation.
  　　
  　　
  　　麥克這樣認(rèn)為：
  　　只要仔細(xì)思考就會發(fā)現(xiàn)這兩個觀點都不正確。各部門的職能就是服務(wù)于企業(yè)整體，并獲得盡可能多得利潤... ...不論從質(zhì)量的角度還是利潤的角度，銷售和生產(chǎn)的適當(dāng)結(jié)合都十分必要。盡可能使用靈活的生產(chǎn)設(shè)備，以便進行改裝本來迎合市場。但必須采用一些標(biāo)準(zhǔn)化措施來規(guī)范生產(chǎn)。這些生產(chǎn)高效的產(chǎn)品經(jīng)過銷售部門的努力，銷量會顯著提高。
  　　
  　　備注：其實我就想Highlight，各部門的職能就是服務(wù)于企業(yè)整體。包括部門職責(zé)，若從整體distribute into different departments, so that we cannot miss any one of job responsibility.
  　　
  　　
  　　Page 75: 激勵員工
  　　
  　　在設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力方案時，領(lǐng)導(dǎo)者要牢記他們領(lǐng)導(dǎo)的不是我們稱之為“公司”的抽象實體；他們領(lǐng)導(dǎo)的是人。他們的個性、心理、身體、外表、態(tài)度、情感、感受和缺點都因人而異。
  　　
  　　備注：我也贊成人本身的差異性。還有性格。
  　　
  　　
  　　Page 76: X 理論 消極觀點詳見76頁。
  　　
  　　麥格雷戈把自己的信條稱作Y理論：
  　　1. 想玩?；蛐菹⒁粯幼匀坏卦诠ぷ髦型度塍w力和腦力。
  　　2. 大多數(shù)人本能上不會厭惡工作，但他們經(jīng)常會在工作上遇到很多不開心的事。
  　　3. 以懲罰作為控制和威脅的手段不是讓我們工作的唯一方法。
  　　4. 實現(xiàn)目標(biāo)的努力與實現(xiàn)后得到的回報掛鉤；而最重要的回報是滿足自我需求。
  　　5. 在條件允許時，大多數(shù)人不僅要學(xué)會接受，更要學(xué)會尋求責(zé)任。
  　　6. 很多人具有豐富的想象力、獨創(chuàng)力和創(chuàng)造力，而非少數(shù)人獨有。
  　　
  　　備注：不能贊成更多。特別是，在環(huán)境不太順利和辛苦的時候，自己的team have fun ourselves.
  　　
  　　
  　　Page 79: 所謂的“合伙人”就是那些在商店、配送中心工作的員工和卡車司機，他們辛勤工作換來了小時工資。
  　　
  　　備注：小時工資可能就是我跟Tom老爺爺討論的 paid by clock.
  　　
  　　
  　　Page 79: 但要牢記重點并不是稱呼，而是山姆說的：“我們與同事的關(guān)系是最真誠的的?！?br /> 　　
  　　
  　　私有企業(yè)老板運作小部門靠的是榜樣的作用和親自參與。
  　　
  　　備注：在一定程度上，我們的質(zhì)量總監(jiān)與運營總監(jiān)參與了很多部門內(nèi)部日常管理工作，親力親為。雙面看待，這樣的工作方式吧。
  　　
  　　
  　　Page 80: 塑造并監(jiān)管企業(yè)文化
  　　
  　　備注： On reading this, I was aware of that by the time the HR manager gave up removing me from KPI work, he has already given up the same authority of giving order to me in relation to HR department directly. He is not powered to do that. Power and right comes together. As well as obligation.
  　　
  　　
  　　Page 82: 沃森的課程被編成書，直到不久前依舊是IBM行政總裁培訓(xùn)課的教材。
  　　
  　　
  　　備注：是否可以獲取一份？
  　　
  　　
  　　Page 83: 麥肯錫的大多數(shù)員工都是直接從研究生院招進來的。
  　　
  　　備注： 為什么不能是本科？
  　　
  　　
  　　Page 84: 強生信條
  　　
  　　信條中的第一件事就是親近那些使用你產(chǎn)品和服務(wù)的人。如果不這樣做，你就會被淘汰，這是很簡單的生活常識，因為別人會這樣做。
  　　
  　　信條的第二點就是你擁有的最重要的原材料就是員工。畢竟，要靠員工的創(chuàng)造力才能實現(xiàn)第一點。每個人都具備成功所需的財力或其他東西。但成功真正需要的是人的創(chuàng)造能力。
  　　
  　　第三點就是如果你忽視身處的社會——不論是工廠所在的社區(qū)、國家、或者僅僅是人的社會——你的員工和顧客也會這樣做，危害無窮。
  　　
  　　最后，如果你做到以上幾點，并提醒自己要為股東服務(wù)，那么你就成功了。
  　　
  　　
  　　備注：師傅家公司，或者比如說，就是quality( product and service),然后就是your people.然后就是Your community. 師傅家公司有鼓勵每位員工每年為所在社區(qū)義務(wù)服務(wù)40小時等等，活動。關(guān)心我們身在的社區(qū)，關(guān)心自己的家人。是一種非標(biāo)棒的行為，或者這么做吧。我是這么想的。
  　　
  　　
  　　Page 85-86: 為強生的信條。請具體參考該頁。
  　　
  　　其中：我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對家庭的責(zé)任。
  　　
  　　
  　　Page 87: 商業(yè)道德原則構(gòu)筑信任并帶來利潤。
  　　
  　　開放和道德本是一體，沒經(jīng)過公眾檢驗的行為就是不道德的行為。
  　　
  　　美國運通公司：一些東西其實是非皆可。但因為有了明確的價值觀，我們的同仁可以自下而上地做出正確抉擇，決定公司怎樣運營。
  　　
  　　
  　　Page 89: 我認(rèn)為，最好的公司宗旨就是讓顧客滿意。
  　　
  　　備注： internal customer and external customer.
  　　
  　　
  　　Page 90: 收益是為客戶提供優(yōu)秀服務(wù)的副產(chǎn)品。
  　　
  　　備注： 但工作的附加值，added value， 也是很重要的。
  　　
  　　
  　　暫停。書借給何二了。（2013.10.18 ——）
  　　
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  　　[續(xù)：2013.11.23/何二昨天上午還給我了，原來已經(jīng)借出了一個月了啊。]
  　　
  　　Page 90: 賀曼卡片公司的創(chuàng)始人喬伊斯.霍爾（Joyce C.Hall)在自傳《真的在乎》（When you care enough).
  　　
  　　備注：其實我跟老爺爺?shù)谝淮纬燥埖臅r候就討論到，公司非常寶貴的一個資產(chǎn)就是，your people。而這個概念，直到七個月后的今天，我才發(fā)現(xiàn)在我剛剛加入制造業(yè)不久，我就被老爺爺植入了這個最簡單也最深刻的管理理念，及之后我處理事情，思考問題的立場和出發(fā)點，都有被潛移默化地?zé)o意識地被影響到。不僅是老爺爺告訴我的這個理念，還有我?guī)煾档?，他們跟我講的一些很平凡的語句，在實際的工作和生活過程中，都被證明了非常棒。也許這就是我跟毛討論過的，人格魅力，師傅說過的不想影響我，是不想通過外力強制性地改變我的想法；而事實上，不管是老爺爺還是師傅，他們通過給出有價值的建議和正確的鼓勵，通過他們的人格魅力，在理念和價值觀更深一層次地方面給以了我很大的影響。我非常感激。
  　　
  　　
  　　Page 90:如果你同意上也是社會不可或缺的一部分——因為它能滿足人們的需要，那么管理的基本價值就不言而喻了。
  　　
  　　備注：我當(dāng)時讀書的時候，把“滿足人們的需要”圈出來了，也許，社會在某個角度上講，其部分屬性是商業(yè)吧。
  　　
  　　
  　　Page 91：山姆.沃爾頓這樣解釋沃爾瑪?shù)氖姑好繋退麄児?jié)省1美元，我們就在競爭中前進了一步——這就是我們始終追求的目標(biāo)。
  　　
  　　備注：之前對自己使用、或消費場所的使命不會很注意；后來加入制造業(yè)后，并了解了朋友家公司如何詮釋使命，漸漸地對使命關(guān)注起來。比如強生的使命，是以給以大家健康的身體（“我們要活的更長、更健康”）為始終使命和追求目標(biāo)。Avast是以we value your privacy；我每次按照avast的時候就會讀到這句，既簡單又漂亮，所以很容易記憶。雖然我目前還不能嚴(yán)格區(qū)分使命和文化，但我相信，如果可以增加點工作經(jīng)歷和不同的思考經(jīng)歷，我會對使命和文化建立自己的理解和闡釋的（當(dāng)然，不一定是最好的方法，但是我習(xí)慣理解的方式）。另一個很好的例子是，我們蘇州土馬Bryan的培訓(xùn)機構(gòu)，是一個使命和文化并存的很好例子，如果可以對這個案例剖析和理解，可以學(xué)到很多很好的工作方法和領(lǐng)導(dǎo)力呢。
  　　
  　　
  　　Page 93: 第六章 創(chuàng)建高效力團隊
  　　
  　　1. 由于團隊必須是自我導(dǎo)向的，團隊監(jiān)督員的職責(zé)就只是答疑和為團隊提供專業(yè)指導(dǎo)，而并非做出指令。
  　　
  　　2. 領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)部沒有層級，沒有“上級”，也不存在“下屬”，所有成員都是平等的，領(lǐng)導(dǎo)是“平等中的首席”。
  　　
  　　
  　　備注：這邊有點疑惑；此處指的是無領(lǐng)導(dǎo)小組還是有領(lǐng)導(dǎo)小組。或是說，is this a team or group?我之前有跟木羊羊討論過team 和 group的概念差異，在一定程度上，以是否有一個核心領(lǐng)導(dǎo)來定義區(qū)分；比如我們當(dāng)時共同所屬的南京峰會PR小組是屬于group，而不是team.當(dāng)然，其他成員的理解可能有所差別，也是可以允許的。
  　　
  　　
  　　Page 98: 事實上，定義權(quán)力和責(zé)任的“組織結(jié)構(gòu)”在領(lǐng)導(dǎo)型公司中將不復(fù)存在。
  　　
  　　備注：后面可能還會討論這一點；不過是說，我們前兩個月還在匯總公司各個部門的權(quán)力和責(zé)任，不過會以責(zé)任多一點，因為很多授權(quán)并沒有進入到各個部門，而是在終極管理層處。
  　　
  　　
  　　Page 100: 在一個單一全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)型的公司（天納克）里... ... 他會有癌癥，縱使在接受了一次手術(shù)后又做出了頑強努力，仍然在兩年后去世。
  　　
  　　備注：不太清楚蘋果是否也有出現(xiàn)過類似狀況；在喬布斯的例子上。
  　　
  　　
  　　Page 104-105: 對于總裁團隊的優(yōu)勢概要——一節(jié)，可能超出我的理解范圍了。不過，且記一筆。
  　　
  　　
  　　Page 110: 所有領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任培養(yǎng)其手下的員工。
  　　
  　　備注：這一點上，我是非常認(rèn)同的；但或許，陸麻麻和浩哥的例子，是一個非典型的研究案例。哈哈。
  　　
  　　
  　　Page 112: 組織結(jié)構(gòu)圖并非必要。這種表圖只是列了職務(wù)，職責(zé)，權(quán)力范圍，上下級關(guān)系：即一張“可見的”等級制度圖。在領(lǐng)導(dǎo)型公司中，協(xié)調(diào)是通過關(guān)系實現(xiàn)的——誰領(lǐng)導(dǎo)誰。現(xiàn)有的命令控制型管理是分派任務(wù)，而采取領(lǐng)導(dǎo)型管理之后，可能會有制訂一張圖表顯示這種“協(xié)調(diào)關(guān)系”。
  　　
  　　備注：首先，好吧，我們公司屬于“命令控制型”公司，且很多，或者部分指令，如非命令，不容易推行。所以，很難說是否哪一型適合現(xiàn)階段的公司狀態(tài)？其次，因為每一個公司都是不完美的，而且每一個公司很有可能會經(jīng)歷不同的成長/發(fā)展階段和方式。
  　　
  　　
  　　Page 113: 我的職責(zé)是讓你們相信，領(lǐng)導(dǎo)型管理是大家共同工作的最佳方案。這里是我最重要的兩項職責(zé)：
  　　
  　　1. 幫助大家建立自信，從而讓大家暢所欲言，表達看法，獲得靈感并與大家分享。
  　　2. 站在公司的全局角度思考和討論問題。
  　　
  　　備注：這兩點挺喜歡的；師傅有教過我第二點的理念，我后來一直覺得很重要。
  　　
  　　
  　　Page 114: 但如果團隊內(nèi)存在不同意見，團隊領(lǐng)導(dǎo)者作為同組中具有最高地位的人，做出決定。
  　　
  　　
  　　Page 115: 財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)（與下級財務(wù)團隊一起）確保公司有充足的的現(xiàn)金，強勁的資產(chǎn)負(fù)債表，合理的負(fù)債-資產(chǎn)比——這些都保證了公司的投資以及有能力承擔(dān)一定的風(fēng)險。
  　　
  　　備注：雖然公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人不需要參加績效考核，我之前有考慮過，最高領(lǐng)導(dǎo)人可以設(shè)定兩個績效指標(biāo)，一個是客戶滿意度（包括內(nèi)在客戶即員工，及外部客戶即供應(yīng)商和消費客戶），另一個是資金回報（包括員工薪資按期給以及股東回報）。
  　　
  　　
  　　Page 116: 領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會做出考慮周全的建議，以及如何利用資本。一個工廠或其他固定資產(chǎn)需要多少資本？這些資本會被套牢多長時間？運營的成本有哪些？
  　　
  　　
  　　Page 117: 客戶感知團隊需要知道，哪些人是真正的客戶，他們對于公司的產(chǎn)品、服務(wù)及其他相關(guān)一切的看法。團隊的目標(biāo)是想出辦法更好地服務(wù)客戶。這些信息的來源很多：客戶投訴；客戶的人口統(tǒng)計、消費習(xí)慣調(diào)查、興趣調(diào)查；影響消費者購買意愿的關(guān)鍵群體；與客戶直接打交道的銷售人員；甚至是客服電話臺得到信息。
  　　
  　　
  　　Page 118: 以下是收集信息的幾條指導(dǎo)建議。
  　　1. 產(chǎn)品性能。
  　　2. 服務(wù)因素。
  　　3. 公司/品牌效應(yīng)。
  　　
  　　Page 121: 康柏公司認(rèn)為，三人工作間真正的有時在于，公司可以按照客戶的預(yù)定要求來生產(chǎn)，而不是猜測客戶的需求。
  　　
  　　
  　　Page 122: 現(xiàn)在的做法是把供貨商看作是合作伙伴。密切的客戶關(guān)系使得提高質(zhì)量的技術(shù)能夠跨越公司的界限得到推廣，集中個各個供貨商的專長開發(fā)制造新部件，有利于供貨商削減成本，改進產(chǎn)品質(zhì)量。公司通過物流與供貨商緊密合租，包括訂貨和處理庫存，供貨商會為公司承擔(dān)一部分庫存。
  　　
  　　事實上，一定的想象力和談判能力才更重要。
  　　
  　　備注：所以可能康家才會經(jīng)常派師傅這樣的大師給供應(yīng)商/客戶 培訓(xùn)吧。如果我們在培訓(xùn)客戶使用指南或基本操作后，這樣就有可能降低產(chǎn)品/機器 出現(xiàn)故障的幾率，從而降低質(zhì)保成本，間接地提高了客服滿意度。也就是說，培訓(xùn)客戶不是一個optional,而是一個must. 如果我們在培訓(xùn)供應(yīng)商后，按照8D會議決議來執(zhí)行，在QCD三個方面磨合地更棒，那么，供應(yīng)商貨品的高質(zhì)量、高符合產(chǎn)線要求、高交期準(zhǔn)時率，那么自然而然地，整個產(chǎn)品實現(xiàn)流程也可以大大地提高了。這樣看來，培訓(xùn)供應(yīng)商也是相當(dāng)?shù)乇匾摹?br /> 　　
  　　
  　　Page 124: 技術(shù)通報團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和為數(shù)不多的員工需要共同放寬眼界（不需要很深入），了解相關(guān)的技術(shù)背景，保持敏銳的想象力和菲比尋常的好奇心，擁有預(yù)見未來可能發(fā)生事務(wù)的能力。
  　　
  　　備注：我喜歡。我特別喜歡關(guān)于想象力和好奇心的描述這一塊，我也可以做耶。
  　　
  　　
  　　Page 128: ”招攬生意“團隊有兩項職責(zé)：（1）組織各個領(lǐng)導(dǎo)者和團隊有效、高效地執(zhí)行工作，注重細(xì)節(jié)、削減成本、迅速行動、按時完成任務(wù)（而在命令型公司，員工是受控制的，只是被指派任務(wù)）；（2）提供物流建議，尤其是關(guān)于供應(yīng)鏈的意見。
  　　
  　　物流的潛力如——用于產(chǎn)品的包裝、打包、裝貨、卸貨、分類、再裝運和運輸.”招攬生意“團隊有充足的的機會改進物流，指導(dǎo)其他各個團隊。
  　　
  　　
  　　
  　　Page 132: 戰(zhàn)略團隊——協(xié)同效益。
  　　
  　　備注：這個比較深刻?？赡苄枰斫狻?br /> 　　
  　　
  　　Page 135: 我認(rèn)識很多無論如何都難以取悅的CEO。管理者不斷榨取員工勞力；極度苛求員工；在公共場合給下屬難看；設(shè)定的工作節(jié)奏過快；高目標(biāo)達不到時，立即炒員工魷魚；幾乎不留時間讓員工與家人相處；中層管理發(fā)展空間較小，導(dǎo)致員工離職；非常自大，其下屬必須要不斷迎合。
  　　
  　　備注：OMG。好吧。全中。竟無語凝噎... ...
  　　
  　　
  　　Page 142: 很多命令型管理者削減人員開支的目的是為了增加利潤和提高股價——而不是為了保住企業(yè)。
  　　
  　　
  　　Page 145: 如果內(nèi)部調(diào)職失敗，那么這位員工的直屬經(jīng)理就有責(zé)任在這個國家的任何一個地方為他找一份工作。這筆遣散費的計算方法是至少兩個月的工資加上調(diào)薪乘以工作年限所得的數(shù)額。（惠普公司）
  　　
  　　
  　　Page 150: 我們有專業(yè)隊伍負(fù)責(zé)面試，通常第一輪面試是由已經(jīng)工作1~3年的員工進行。然后接下來的面試由那些工作時間更長的員工進行，最后由將要共事的同時完成面試，不合格的人會在這個過程中被一一淘汰。麥肯錫的特色就是每個求職者應(yīng)征者都要經(jīng)過10位麥肯錫咨詢師的面試。當(dāng)然，在整個過程中難免會出現(xiàn)大量個人判斷。
  　　
  　　
  　　”不升即離“文化。
  　　
  　　”摩托羅拉大學(xué)“是什么？
  　　
  　　
  　　Page 157: 員工薪酬
  　　這個團隊的工作應(yīng)該包括管理月度薪酬和周薪，還應(yīng)該包括管理當(dāng)時或未來公司的利潤分紅。團隊?wèi)?yīng)該先確定自己的任務(wù)，然后制定一份股東計劃，這時應(yīng)該考慮到股票期權(quán)的問題。
  　　
  　　彼得.德魯克也認(rèn)為一名CEO的薪酬不應(yīng)超過企業(yè)內(nèi)收入最低員工工資的20倍。
  　　
  　　備注：按照現(xiàn)在國內(nèi)，嗯，江蘇省最低工資（1480元）來計算，
  　　S = 1500 * 20 = 30,000 rmb.
  　　
  　　
  　　Page 169——199 : 第九章 打造完美的領(lǐng)導(dǎo)型公司及附錄A：前高盛聯(lián)合董事長約翰.懷特黑德采訪錄及附錄B：美國通用汽車公司董事會管理指南
  　　
  　　備注：這一章主要講到董事會的一些意見和建議；太深刻，暫時不適合閱讀理解。以后有工作體會后，可以再拿出來翻一下理解一下。
  　　
  　　我想說的另一點是，不要忽略附錄；有時候附錄里面可以給出很多信息，很有價值。所以，有時候翻書會先從附錄看起，可以了解作者的資源和協(xié)作態(tài)度。
  　　
  　　PS:
  　　作者：[美] 馬文.鮑爾
  　　可以搜索一下作者有效郵箱，可以寫郵件討論幾個筆記中出現(xiàn)的問題。把這件事列入待辦事項吧。會比較有意思的說。
  　　
  　　
  　　至此，此次閱讀筆記已經(jīng)寫的差不多了。
  　　
  　　
  　　By Emily Cai Qing
  　　Nov.23rd, 2013
  　　
  　　
  　　
  　　
  　　題外話，牢騷——
  　　
  　　[今天是10月16日，房租到期的第一天，理論上也是轉(zhuǎn)正后的第一天；可是這兩件事都不是感興趣的，因續(xù)簽房租合同的事，跟房東好一陣持久戰(zhàn)。哎，小蘭小馬，最后還是敗下陣來了。房東的結(jié)論是，Em，你可以從事銷售！
  　　
  　　也許，真的可以試試。Em人緣還不錯?？墒?，正如師傅有銷售的潛能和實力，師傅是質(zhì)量管理領(lǐng)域的；我也想在自己的領(lǐng)域里，可我有不錯的銷售的潛能和實力，有不錯的PR和PM本能。
  　　
  　　自國慶節(jié)期間，組織土馬一場打球聚餐活動，此次組織簡單到?jīng)]有海報，沒有正式的召集，從前期普調(diào)，到后期定點地桌，幫手倆，便也完成得圓滿。大家打球的時候，隨時記錄畫面，回去后論壇宣傳等。才發(fā)現(xiàn)，有時候PR不僅是工作意識，也是一種本能；即便不在任上，在觀察環(huán)境后，也會及時地宣傳工作。
  　　
  　　本能會很重要吧?？墒歉繓|談完后，心情好差；明明就確定好的事，卻一再拖延至此，I cannot afford to remain in the same position same company, however, I have not really set up to seek a new appropriate one, and a better opportunity and environment. I would like to work with mentor and tom and steven chen and people I like. I am not sure if I am ready. I am not happy now, especially after negotiating with landlord. If I had planned it earlier, I could not suffer like this. I am really feeling bad now. ]
  　　
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•   　　首先，這是本很動人的小書。作者對命令-控制型管理的特點和缺點的描述一針見血，可以引起我們這些在這種公司混了多年的職員的共鳴。這種公司都有一個自大、專斷、粗暴的CEO，一群戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、唯命是從、頹廢、缺少主動性和責(zé)任心的員工。這種公司做到極限就是，公司里最有主動性和創(chuàng)造性的就是CEO本人，越到底層，主動性就會以指數(shù)級遞減。領(lǐng)導(dǎo)的決定不容置疑，員工犯一點小錯都會招致一頓臭罵、扣工資以及解雇。于是員工也傾向于要求領(lǐng)導(dǎo)把要干的工作的每個細(xì)節(jié)（不管是對是錯）都要一條條說清楚，免得出了錯擔(dān)責(zé)任。在以往的勞動密集型企業(yè)，這種管理似乎還過得去，但是在自動化生產(chǎn)線和計算機越來越普及的今天，重復(fù)性的勞動越來越少，如何激發(fā)每個員工的主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任心就成了個大問題。
  　　于是作者所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)聽起來越發(fā)的激動人心。在領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)并不是單方向發(fā)號施令，而是作為領(lǐng)導(dǎo)團隊里面的“平級中的首席”，與團隊一起做決策。員工也不再是當(dāng)一天和尚撞一天鐘的打工仔，而是與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享收益的合伙人。不過，畢竟這樣的公司實在是鳳毛麟角，我們不禁要問這是為什么？企業(yè)要想成為領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，或者哪怕有一點領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的影子，到底有多難？
  　　首先，我們自然想到人才。騎過馬的人都知道，對于有些馬，你要是想讓它慢慢走的話得不停地勒韁繩、喊“馭”才行；而有些馬即使使勁用鞭子抽也只能跑幾步。微軟也是把“要招聘必須限制其工作而不是催促其工作的人”做為一項招聘原則。但是這樣的人才實在不多，難道只有世界一流的公司才配做領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)么？而本書所說的具有“謙和、正直、公正又有緊迫感”的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者就更少了。沒有人才，就如巧婦無米啊。
  　　其次，企業(yè)如何做到與員工風(fēng)險共擔(dān)、利益共享呢？像微軟這樣非常成功的上市公司可以給員工相對不高的工資，然后給一些股票，這樣如果公司的業(yè)績好，員工就可以通過股票獲得不小的收益。那么我們普通的小公司又應(yīng)該如何做呢？
  　　還有，書里說在領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)里員工的績效不是以個人為單位進行評定，而是以所在團隊為單位評定。不知道這樣會不會導(dǎo)致吃大鍋飯呢？書里的管理細(xì)節(jié)不多，像這種問題似乎并不是作者想在這本小書里詳細(xì)討論的。
  　　總之，是本很動人的書，看完了之后就像看了場電影那樣開心。只是看過之后總覺得離自己的生活好遙遠(yuǎn)。

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