向采購要利潤

前言

今天的中國市場經(jīng)濟(jì)與20年前的中國市場經(jīng)濟(jì)有了哪些變化？在20世紀(jì)90年代，機(jī)遇、膽識和智慧就會使很多人走上成功之路。而今天的中國，整個市場經(jīng)濟(jì)都已經(jīng)非常成熟，沒有什么行當(dāng)還沒有人涉足，就連廢品收購競爭都打得“頭破血流”。在我們的各路營銷大師在繼續(xù)為各企業(yè)精英們大談營銷為王，企業(yè)的一切都要為銷售服務(wù)的時候，各位老總們卻發(fā)現(xiàn)：市場發(fā)展到了今天，市場格局已經(jīng)形成，市場份額的增加越來越艱難，因為競爭越來越激烈。當(dāng)一個市場處于成熟狀態(tài)時，該市場的各成員只能各守其市場份額，彼此相安才能無事，否則將是兩敗俱傷。那么，處于成熟市場的各成員企業(yè)又如何能夠不斷提升其盈利能力呢？答案就是：向采購要利潤！在過去的歲月里，我們的企業(yè)老總多有重視營銷輕視采購的心態(tài)?？晌覀兿脒^沒有，每年公司花在采購上的錢少則幾千萬元，多則數(shù)十億元。只要我們稍微花點心思就能節(jié)約個百分之幾的話，計算起來將是一個非常龐大的數(shù)字。而數(shù)據(jù)統(tǒng)計證明，采購體系每節(jié)約1％就相當(dāng)于營銷系統(tǒng)增加純利潤5％，即1：5的關(guān)系。而在今天的殘酷競爭環(huán)境下，市場營銷部門要增加5％純利潤會越來越難。而我們向采購體系要節(jié)約相對來講則容易很多。也許企業(yè)老總們也已經(jīng)認(rèn)識到這個趨勢。但他們可能會想：“采購有什么難的？花錢還能買不到東西？”各位老總把問題想簡單了。企業(yè)采購與我們上街買菜是有很大區(qū)別的。今天，我們公司所存在的各種各樣的采購難題和疑惑，原因之一就是我們總拿上街買菜的心態(tài)來理解企業(yè)采購。三鹿奶粉的三氯氰胺事件給我們整個采購界以什么啟發(fā)？為什么會發(fā)生這樣的事件？我們公司會不會成為另一個“三鹿公司”？

內(nèi)容概要

過去采購常常被認(rèn)為只是一個服務(wù)職能。采購的職責(zé)就是通過購買活動滿足制造職能或其他內(nèi)部職能的需要，而其他事情都不是采購的職責(zé)，如時采購需求提出質(zhì)疑、建立長久的供應(yīng)商關(guān)系，以及理解最終用戶的需求等。    這種片面的理解極大地限制了采購職能對組織的貢獻(xiàn)。在這種思想的支配下，采購人員不得不將精力主要集中在組織內(nèi)部這個小范圍內(nèi)，去滿足組織內(nèi)部生產(chǎn)、營銷、運作及其他需要通過采購活動從組織外部取得某些物品的職能。于是采購的活動范圍被局限在組織內(nèi)部。    采購活動的本質(zhì)是要求在恰當(dāng)?shù)臅r間和條件下，以恰當(dāng)?shù)膬r格，從恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商處取得恰當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。這樣看起來采購活動的職責(zé)范圍似乎太大了一些，事實上，這個職責(zé)范圍并不大，因為上述的許多個“恰當(dāng)”都是由組織內(nèi)部其他職能部門自己提出來的。

作者簡介

張仲豪，廣州豪氏企業(yè)管理咨詢中心CEO，是改革開放后早期海歸派講師。1986年獲美國Gerber公司的獎學(xué)金赴美國密西根州立大學(xué)留學(xué)，獲碩士學(xué)位。曾先后受聘于美國亨氏公司、英國聯(lián)合餅干公司、美國美贊臣公司，任美贊臣公司的技術(shù)及運作總監(jiān)。
    從2000年起，開始自己創(chuàng)業(yè)，從事于多行業(yè)的經(jīng)營管理。既有世界500強(qiáng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的豐富閱歷，又有作為企業(yè)老板的心得體會。

書籍目錄

序言第一章　如何設(shè)定采購管理的績效目標(biāo)？　上街購物與公司采購有什么區(qū)別？　采購管理的KPI指標(biāo)有哪些？　是誰添加了三聚氰胺（三鹿毒奶粉）　如何設(shè)定采購管理的目標(biāo)順序？　沃爾瑪采購與寶潔采購有何區(qū)別？　四大類型采購管理的目標(biāo)差異在哪里？　為什么采購部門“老受氣”？　采購管理的基本流程就是什么？　各種采購流程的關(guān)鍵難點在哪里？　“一條龍式”采購與“分段式”采購的比較　外資采購與民企采購應(yīng)相互學(xué)習(xí)些什么？　如何提升我們的采購職業(yè)能力？　如何建立采購績效考核制度？　采購成本管理的方法有哪些？第二章　如何避免不必要的采購成本？第三章　如何分析供應(yīng)商的報價？第四章　采購談判的挑戰(zhàn)是什么？第五章　如何分析談判雙方的強(qiáng)弱勢地位？第六章　如何制定談判的計劃？第七章　不同性格對談判會有什么樣的影響？第八章　如何實施有效的談判？第九章　如何通過招投標(biāo)進(jìn)行有效的“砍價”？第十章　如何降低采購物品的庫存成本？

章節(jié)摘錄

插圖：第三章 如何分析供應(yīng)商的報價？產(chǎn)品價格是怎樣定出來的？這一章我要講兩節(jié)，第一我們必須要了解供應(yīng)商們是怎么定價的？其目的是避免我們采購方違背供應(yīng)商們的定價機(jī)理來砍價。首先，我們不要有一種錯覺，以為各供應(yīng)商的產(chǎn)品定價都是該企業(yè)決策層們的主觀意志，是可以改變的。事實上，一種商品的定價方式不是老板可以改變的。商品的定價方式具有行業(yè)的屬性。即不同的行業(yè)，其產(chǎn)品的定價方式會有所不同。目前，商品的定價方式，總的來講有三大類別：第一類，成本定價法。第二類，行情定價法。第三類，價值定價法。第一類，什么叫成本定價法？顧名思義，即產(chǎn)品的價格是“成本+利潤”。在我們國家乃至全世界真正做到成本定價法的有兩個行業(yè)：一是建筑業(yè)，同一施工要求，不同中標(biāo)的施工隊都必須要用同樣標(biāo)號的水泥和鋼材，不允許各自用各自的水泥或鋼材。另外一個行業(yè)是來料加工業(yè)。這個，大家不難理解。第二類，什么叫做行情定價法？我先跟大家分享一個案例，便于各位理解。格蘭仕大家都知道，是做微波爐的，在家電行業(yè)里曾號稱是“價格屠夫”。為什么呢？在1998年以前，格蘭仕還沒有出來的時候，我們國家的微波爐零售價一般都在800元左右。格蘭仕公司通過對其供應(yīng)鏈的優(yōu)化，使其生產(chǎn)采購成本大有降低。最終，將其生產(chǎn)的微波爐產(chǎn)品價格攔腰砍了一半：400多元一臺。就是因為格蘭仕公司一下子將微波爐產(chǎn)品降到了400多元，導(dǎo)致許多從事微波爐生產(chǎn)的企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)行減關(guān)門。

編輯推薦

《向采購要利潤》：企業(yè)最直接的省錢套路，經(jīng)濟(jì)、有效、立竿見影的企業(yè)成本節(jié)約之道。在四處都碰壁的時候，只有采購還是一塊未被重視的地方。

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    向采購要利潤 PDF格式下載

---