商業(yè)銀行業(yè)務(wù)推動(dòng)模式

內(nèi)容概要

　　本書主要內(nèi)容包括：我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)推動(dòng)組織模式、中信銀行總行營(yíng)業(yè)部房地產(chǎn)金融部組織架構(gòu)、房地產(chǎn)金融部業(yè)務(wù)推動(dòng)模式、中信銀行總行營(yíng)業(yè)部房地產(chǎn)金融部發(fā)展歷程、房地產(chǎn)金融部的戰(zhàn)略定位等。

書籍目錄

第一章 我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)推動(dòng)組織模式
第一節(jié) 商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的重要性
一、商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)
二、商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的重要意義
第二節(jié) 國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)改革
一、歷史沿革
二、各家商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革實(shí)施情況
第三節(jié) 商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)分析
一、商業(yè)銀行主要工作內(nèi)容
二、總分矩陣制下的銀行工作布局
第四節(jié) 總分制組織結(jié)構(gòu)下的幾種業(yè)務(wù)推動(dòng)模式比較
一、總分制下的業(yè)務(wù)推動(dòng)
二、事業(yè)部制下的業(yè)務(wù)推動(dòng)
三、準(zhǔn)事業(yè)部制下的業(yè)務(wù)推動(dòng)
四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)推動(dòng)
第五節(jié) 我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)業(yè)務(wù)推動(dòng)模式建議
一、延續(xù)總分制組織業(yè)務(wù)推動(dòng)模式
二、選擇行業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)推廣
三、選擇產(chǎn)品逐步推行事業(yè)部管理模式
四、利用營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)協(xié)助銀行開展?fàn)I銷工作
第二章 中信銀行總行營(yíng)業(yè)部房地產(chǎn)金融部組織架構(gòu)
第一節(jié) 房地產(chǎn)金融部成立背景
一、確定專業(yè)制勝發(fā)展戰(zhàn)略
二、符合準(zhǔn)事業(yè)部行業(yè)特點(diǎn)
三、房地產(chǎn)行業(yè)綜合貢獻(xiàn)度高
第二節(jié) 房地產(chǎn)金融部機(jī)構(gòu)設(shè)置
一、房地產(chǎn)金融部業(yè)務(wù)范圍
二、房地產(chǎn)金融部機(jī)構(gòu)設(shè)置
第三節(jié) 房地產(chǎn)金融部組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)
一、嵌入總分制結(jié)構(gòu)中
二、實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理
三、具有營(yíng)銷與管理職能
四、為房地產(chǎn)客戶提供產(chǎn)品支持
五、將業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制前移
六、實(shí)現(xiàn)虛擬利潤(rùn)考核
七、實(shí)行績(jī)效考核機(jī)制
第三章 房地產(chǎn)金融部業(yè)務(wù)推動(dòng)模式
第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)理念
一、經(jīng)營(yíng)理念定義
二、中信銀行經(jīng)營(yíng)理念
三、房地產(chǎn)金融部經(jīng)營(yíng)理念
第二節(jié) 營(yíng)銷中心業(yè)務(wù)運(yùn)行
一、堅(jiān)持貫徹房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)思路
二、多渠道獲取客戶，與支行形成營(yíng)銷互補(bǔ)
三、通過授信與高效服務(wù)維護(hù)客戶關(guān)系
四、協(xié)同合作與溝通，滿足客戶需求
第三節(jié) 產(chǎn)品中心業(yè)務(wù)運(yùn)行
一、明確業(yè)務(wù)重點(diǎn)方向
二、收集客戶需求信息
三、研發(fā)設(shè)計(jì)金融產(chǎn)品
四、調(diào)查產(chǎn)品市場(chǎng)效果
……
第四章 中信銀行總行營(yíng)業(yè)部房地產(chǎn)金融部發(fā)展歷程
第五章 房地產(chǎn)金融部的戰(zhàn)略定位
第六章 房地產(chǎn)金融部業(yè)務(wù)操作流程
第七章 房地產(chǎn)金融部信貸風(fēng)險(xiǎn)控制
第八章 房地產(chǎn)金融部數(shù)據(jù)平臺(tái)
第九章 房地產(chǎn)金融產(chǎn)品案例

章節(jié)摘錄

　　3.事業(yè)部是風(fēng)險(xiǎn)控制中心　　事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下，風(fēng)險(xiǎn)控制轉(zhuǎn)移至事業(yè)部中，由總行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)向事業(yè)部派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)向風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和事業(yè)部總裁雙線匯報(bào)?？偛肯蚍植颗神v風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理接受總部的直接領(lǐng)導(dǎo)，全程參與貸前調(diào)查、貸中檢查、貸后審查。考核由風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織和管理，考核指標(biāo)不與分部業(yè)績(jī)掛鉤，以保證其工作的獨(dú)立性。4.事業(yè)部是人力管理中心事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下，總行分別就人力資源職能包括職員錄用、干部聘任、薪酬分配、績(jī)效管理、人員培訓(xùn)等方面，向事業(yè)部授權(quán)。事業(yè)部在授權(quán)范圍內(nèi)，確定本條業(yè)務(wù)線的人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量等人力資源合規(guī)性等方面的責(zé)任。5.事業(yè)部是行政管理中心由于事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，其設(shè)置基本按獨(dú)立公司模式運(yùn)行，因此，事業(yè)部擔(dān)負(fù)著自身的后期保障工作，包括網(wǎng)點(diǎn)布局、產(chǎn)品宣傳、文件檔案管理等工作?！　。ㄎ澹I(yè)務(wù)推動(dòng)優(yōu)勢(shì)　　1.專業(yè)化管理有利于業(yè)務(wù)營(yíng)銷推動(dòng)　　按產(chǎn)品和市場(chǎng)劃分事業(yè)部，有利于銀行進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，在某些方面突出專業(yè)化和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，形成銀行的經(jīng)營(yíng)管理特色。事業(yè)部模式下減少了管理層次和管理環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)線從上到下垂直管理，總部經(jīng)營(yíng)思路容易得到貫徹落實(shí)，經(jīng)營(yíng)管理效率得到明顯提高。2.有利于產(chǎn)品業(yè)務(wù)創(chuàng)新在業(yè)務(wù)線內(nèi)部，強(qiáng)化了上級(jí)對(duì)下級(jí)的業(yè)務(wù)支持，客戶經(jīng)理將客戶需求信息可以直接傳遞給總部，總部可以集中專業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足客戶需求，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3.事業(yè)部考核目標(biāo)明確事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，衡量工作效率和業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)比較清晰，投入產(chǎn)出核算較容易，考核指標(biāo)簡(jiǎn)單明了，易于評(píng)價(jià)各類產(chǎn)品對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，從而有利于戰(zhàn)略決策和產(chǎn)品決策，有利于成本管理?！　　?/pre>








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