一分鐘經(jīng)理人團隊版

前言

我們很榮幸受肯、艾倫和彼得之邀為這本新書撰寫前言，肯和艾倫早在30年前就已經(jīng)是我們的同事和朋友了。我們很高興地看到，他們運用使團隊達到更高水平的指導(dǎo)規(guī)則，使布蘭佳團隊成為了優(yōu)秀團隊。在過去的20年里，工作中的團隊機構(gòu)建設(shè)和團隊決策方式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，為適應(yīng)全球環(huán)境的快速變化，組織機構(gòu)也在不斷地自我完善。在已采用綜合管理實踐的機構(gòu)中，生產(chǎn)率、質(zhì)量和人們的滿意度已獲得極大提高，并且團隊也成為努力達成諸多改革成功的基礎(chǔ)。工作團隊及其合作的核心就是更有效地工作。成功完成以團隊為基礎(chǔ)的實踐活動，可以更好地提高生產(chǎn)率、提升滿意度、改善員工們的健康狀況，并且這些活動還可提升我們的民主價值觀。如今，大多數(shù)人至少參加了一支團隊，甚至有時參加多支團隊。遺憾的是，那些團隊通常并不能提高他們的潛能，而阻礙他們有效發(fā)揮團隊作用的障礙之一是：人們還沒有得到相關(guān)的、恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，即關(guān)于如何在團隊中與其他隊員相互合作的培訓(xùn)。正如我們在1989年與肯?布蘭佳一起合著的《一分鐘經(jīng)理人》一書中提到的，我們很愿意提供一套基本的理念：?高績效團隊的特點：?開發(fā)團隊的階段：?適應(yīng)于每一階段的領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格。這本書現(xiàn)在已經(jīng)是第2版了，并且本書也已成為最佳暢-銷書的標志。眾多讀過這本書的人，不但很好地理解了建立高績效團隊核心的必要性，而且也參加了關(guān)y-團隊概念的培訓(xùn)。與謝爾登?鮑爾斯合著的續(xù)篇《擊掌為盟——神奇的團隊合作》一書，亦受到了廣大讀者的歡迎，該書也是將相同理念作為其思想觀點的基礎(chǔ)，并通過虛構(gòu)的寓言闡述個人與機構(gòu)組織應(yīng)該做必要的準備工作，才能成功地建立團隊。另外還有一本由肯、艾倫和約翰?卡洛斯合著的《授權(quán)的三個關(guān)鍵》。在這些暢銷書的思想基礎(chǔ)上，本書詳細地闡明了以往著作中所提到的理論原則。為了使團隊上升到高水平階段，目前，肯和艾倫以及彼得已經(jīng)創(chuàng)立了極有價值的行動指南，并展現(xiàn)了切實可行的概念和行動準則。當(dāng)你閱讀完本書后，你將從中獲得三個方面的能力和信心：有效地運用共享信息的技能去建立誠信及責(zé)任，運用明確責(zé)任范圍的技能去建立自主性，運用自我管理的技能獲得更好的成果。該系列圖書可以作為良好的資源，為眾多團隊提供長久的服務(wù)，從而提高團隊的技能、生產(chǎn)率和道德觀念。對有關(guān)團隊基本概念的培訓(xùn)，應(yīng)該進行合理的安排，從而確保在實際建立團隊的過程中有效地應(yīng)用并發(fā)揮作用。在21世紀，只有能夠充分發(fā)揮團隊成員的潛能、知識和能動性的團隊，才能產(chǎn)生優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，才能不斷創(chuàng)新，并提高質(zhì)量、服務(wù)、生產(chǎn)率和人們的滿意程度。本書的理念具有現(xiàn)實意義，并且我們希望你能運用它，帶領(lǐng)你的團隊踏上成功之路。唐?卡魯尤妮斯?帕麗斯一卡魯(《一分鐘經(jīng)理人》與《擊掌為盟——神奇的團隊合作》的合著者)

內(nèi)容概要

在當(dāng)今勞動力環(huán)境下，要求越來越多的人加入團隊中進行有效地工作。但是你知道如何才能建立一個真正發(fā)揮團隊成員的知識、經(jīng)驗和能動性的團隊嗎？我們中的大多數(shù)人的回答是否定的，并且我們很快會變得沮喪、放棄努力，進而選擇了單獨工作的方式，但對于當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境而言這不是一種好方法。所幸的是這里有一種好方法，由專欄作家肯·布蘭佳、艾倫·倫道夫和彼得·格雷齊爾描繪了一種有助于你將任何團隊轉(zhuǎn)化為高水平團隊并且包含三個步驟的程序，即能夠更加有效地、更好地利用團隊成員和團隊領(lǐng)導(dǎo)的時間的方法，并且由此可產(chǎn)生出有益于團隊成員和團隊以及機構(gòu)的效益?！　〈藭且槐靖接性敱M指導(dǎo)的工作指南，對于那些想要建立高績效團隊的人們而言，本書將引導(dǎo)你循序漸進地達到更大的成功目標。　　通過研討、舉例說明和對問題的思考，你和你的團隊成員將學(xué)習(xí)如何分享信息來建立高程度的誠信和責(zé)任感；確定明確的界限，從而制定出團隊成員工作責(zé)任的自由度；發(fā)展自主管理的技能，從而得到更好的團隊決策。 將本書作為指南，你就會發(fā)現(xiàn)團隊工作是能夠令人感興趣的、令人滿意的，并且是高效率的工作模式。

作者簡介

肯·布蘭佳是肯·布蘭佳公司的創(chuàng)始人和行政總裁，他是眾多暢銷書的作者或合著者，這其中包括了《一分鐘經(jīng)理人》、《管理者的秘訣》、《全速前進》、《鯨魚哲學(xué)》和《價值管理》等書。

書籍目錄

前言引言　帶領(lǐng)團隊邁上成功的階梯下一個高水平團隊——解讀你的未來  為什么現(xiàn)在需要一種新型的團隊  哪類團隊取得了豐碩成果  高水平團隊和領(lǐng)導(dǎo)的作用  高水平團隊的優(yōu)勢  將你的團隊設(shè)想為一個高水平團隊  將想法付諸實踐第一步驟　開始學(xué)習(xí)高水平管理的技能　運用信息建立責(zé)任感　　決策需要信息　　可以共享什么信息　  誠信　  需要改變我們關(guān)于信息的理念　澄清權(quán)限確立工作核心　　什么是權(quán)限　　澄清權(quán)限的作用　　權(quán)限有助于產(chǎn)生創(chuàng)造性和開拓性　　權(quán)限：警示　像團隊一樣共享相關(guān)的信息  　高水平團隊對比工作小組　  贏得挑戰(zhàn)機會開始向高水平團隊轉(zhuǎn)變　  有效地利用我們思想的分歧  　團隊的基礎(chǔ)：一個高水平團隊必須回答的四個問題　  團隊合作：必要的業(yè)務(wù)技能第二步驟　加速變革　共享更多的信息加強誠信  　挫折是常有的，但它又是能量的源泉　  導(dǎo)致挫折的五個原因　  關(guān)注團隊成員們的利益　  更多地分享敏感信息　  向團隊成員們征求信息  　運用測評數(shù)據(jù)作為資料來加速變革　  共享信息使團隊從消極情緒中走出來　　拓寬權(quán)限極大地提高工作的自主性  　團隊目標的重要性　  通過規(guī)劃個人的發(fā)展目標拓寬界限　  擴大有關(guān)機構(gòu)組織議題的權(quán)限　  但是，我們的團隊無法影響機構(gòu)組織的政策  　足夠?qū)挿旱慕缦蘅梢允鑼?dǎo)消極情緒，并轉(zhuǎn)化為積極發(fā)展的動力　制定團隊決策建立權(quán)力意義  　賦予團隊更多制定決策的權(quán)限　  招集具有才干的團隊成員　  通過培訓(xùn)擴大團隊成員們的作用影響范圍　  通過有效的團隊程序克服困難　  什么是造成團隊成功或失敗的原因　  提高團隊解決問題和制定決策的能力　  消極情緒與變革：結(jié)束第二步驟　  當(dāng)我們過渡到第三步驟第三步驟　掌握管理技能　充分運用信息努力取得豐碩的成果　　如何更好地運用信息保持變革持續(xù)發(fā)展　　確定不必要的信息    再次回顧信息共享與信任    幫助新團隊成員    為達到高水平團隊掌握信息共享技能  用遠景和價值觀取代界限    做出“正確的”決定    擴大界限以加強團隊作用    將遠景、使命和價值觀作為團隊的界限    進一步擴大團隊的角色    將團隊作為業(yè)務(wù)伙伴    運用遠景和價值觀使團隊成功  成為高水平團隊并取得最佳成就    如何保持高效的高水平團隊    衡量工作業(yè)績    衡量團隊的運作狀況    每日工作評估    利用場外經(jīng)驗建立團隊    達成共識    提高門檻：尋找新的機會    成為一個擁有光明未來的高水平團隊  祝賀：你的團隊已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦咚綀F隊    慶祝的時刻可以提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)本書有別于以往書籍的重要理念

章節(jié)摘錄

下一個高水平團隊——解讀你的未來在當(dāng)今的工作場合中，你一定聽說過團隊精神及其重要性，或許你的組織已經(jīng)與很多團隊嘗試過合作，并且一直都宣揚團隊精神。但是絕大多數(shù)人更熟悉工作團體的概念，那就是負責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的一線團隊組織。工作團體的概念是基于一種工作模式的角度，也就是根植于舊觀念的剛性的管理控制、權(quán)力和責(zé)任的機構(gòu)。換言之，位居領(lǐng)導(dǎo)崗位的人傾向于行使他們對工作做出最終決定的權(quán)力，而雇員們則傾向于執(zhí)行由領(lǐng)導(dǎo)做出的決定，再完成應(yīng)盡的職責(zé)。為什么現(xiàn)在需要一種新型的團隊由于集中決策是少數(shù)人行使的制定決策的權(quán)力，在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境里，采用集中決策工作模式的人們很難再得到滿意的結(jié)果。另外，集中決策方式已成為眾多決策人的額外負擔(dān)，這也讓處于等待中的決策執(zhí)行者產(chǎn)生挫折感。在傳統(tǒng)的工作體制中，人們彼此間的溝通進行得相當(dāng)緩慢，而由于決策速度的緩慢，更阻礙了人們執(zhí)行決策速度，因此降低了人們完成任務(wù)的行動速度和責(zé)任感，造成任務(wù)責(zé)任得不到落實。在采用集中決策這種工作模式的機構(gòu)中，公司的全體員工們都感受不到自身存在的價值，因而這類機構(gòu)不可能在競爭中取得成功，其結(jié)果是造成人浮于事以及公司業(yè)績的下滑。關(guān)鍵性決策只有圍繞一線團隊的具體情況做出相應(yīng)的具體分析，才能獲得正確的商業(yè)判斷，而且只有使用這種注重團隊核心價值的方法才能取得豐碩的成果。但是對于絕大多數(shù)人而言，這是一種全新的團隊運作方式。哪類團隊取得了豐碩成果要想在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下取得成功，我們就必須學(xué)習(xí)一種新的團隊工作模式，而這種模式必須使我們的團隊提升到更高的水平。這就是要建立具有創(chuàng)造性的團隊，使團隊成員們能夠發(fā)揮各自的知識、經(jīng)驗和能動性。我們了解到，管理者大都為耗費大量時間的工作所困擾，盡管從行政管理角度看，這些費時頗多的工作是重要的，但是這些工作也使管理者在組織機構(gòu)中似乎并沒能更好地發(fā)揮其才干和技能。管理者思索著如何才能改變這種狀況，他想到：經(jīng)過他審批的團隊小額采購工具及用品的訂單耗費了大量的寶貴時間，于是管理者考慮如何才能更好地利用員工知識和技能，而不是僅僅最大限度地發(fā)揮他們的經(jīng)驗和技巧。當(dāng)需要為團隊訂購小額工具和材料時，各團隊成員都來找主管申請批準采購單，于是該主管指導(dǎo)團隊成員們學(xué)習(xí)如何處理訂單，并且開始把采購權(quán)限下放給他的團隊成員，即允許隊員們直接執(zhí)行未經(jīng)他批準的小額訂單。首先，該主管制定了有關(guān)采購的限額范圍，即采購成本為100美元。但是隨著團隊（和他自己）對舒適度水平要求的提高，他又提高了這個限額。沒有了因等待主管批準而導(dǎo)致拖延的時間，團隊成員們更容易地行使訂購所必需物品的權(quán)利。該團隊成員感觸頗深，當(dāng)他們謹慎地訂購真正的必需品時，其采購成本也隨之下降了20％。是不是聽起來很容易？但是，回顧團隊的歷史和傳統(tǒng)，我們還有許多需要學(xué)習(xí)的方面，就像上述這位主管所做的一樣，我們也應(yīng)該廢除繁雜步驟。同時也應(yīng)該意識到，盡管人們會抱怨管理控制，但仍應(yīng)該感到欣慰，因為他們不必為決策和結(jié)果承擔(dān)過多的責(zé)任，而真正需要承擔(dān)的職責(zé)，就是要推動團隊在諸如積極性、活力、創(chuàng)造力和執(zhí)行力方面邁上新臺階。什么是高水平的團隊按下述建議打造團隊，將你的團隊提升到高水平：1.擁有技能嫻熟以及積極互動的團隊成員，而且他們持有共同的理念和主動性；2.采用信息分享建立高水平的誠信度和責(zé)任機制；3.采用明確的界限確立自主權(quán)利及職責(zé)，從而運用一個有效的方式完成任務(wù)；4.有效地利用時間及發(fā)揮現(xiàn)有的團隊成員和團隊領(lǐng)導(dǎo)的才干；5.運用自主管理技能做出團隊決策，為團隊、成員和機構(gòu)組織帶來更大的成就。實例實施向高水平團隊轉(zhuǎn)變一家核動力工廠，新近成立了一個績效革新部門，由部門經(jīng)理負責(zé)現(xiàn)場的業(yè)務(wù)通訊，并且給這個部門經(jīng)理的團隊指派了一名通訊業(yè)務(wù)編輯人員比爾，他將為一個6000人的建筑工程編輯每期4頁的業(yè)務(wù)通訊月刊。比爾在首次與部門經(jīng)理的會談中就指出，這種管理方式已經(jīng)限制了其業(yè)務(wù)水平的發(fā)揮。比爾還強烈地認為，應(yīng)該增加業(yè)務(wù)通訊的版面，將每期4頁增加到8頁。部門經(jīng)理靜靜地思考了一下比爾真正有可能承擔(dān)的額外工作量。畢竟，比爾需要負責(zé)搜集信息、撰寫文章、整理采訪照片和圖片，并需要與印制人員一起工作，還要將業(yè)務(wù)通訊刊物郵遞給整個工廠的人員。隨后，經(jīng)理想要多派一些任務(wù)給比爾（他感覺每期10頁也許是極限了），因此他給了比爾一個明確的績效目標，他說：“比爾，無論你記錄下什么，都要與該項目的工作人員充分地溝通交流，如果該工作量變得太大時，我將會告訴你?！北葼枬M懷激情和信心地離開了經(jīng)理辦公室，開始著手改進業(yè)務(wù)通訊刊物的工作。他在運用自己才能的同時，也向團隊成員們尋求咨詢并得到了他們的幫助，例如給予他幫助的有：圖像創(chuàng)作人員、現(xiàn)場攝影師、活動協(xié)調(diào)員、精通該行業(yè)的專業(yè)人員和其他人員。在不到10個月的時間里，他們已經(jīng)將業(yè)務(wù)通訊刊物發(fā)展到了32頁，并且這份雜志成為該項目中最受人歡迎的交流渠道。這是一份涉獵廣泛，并能夠使人增長知識的雜志，隨后比爾要求董事會批準，將該期刊擴充為每期88頁。作為部門經(jīng)理所帶領(lǐng)的團隊中的一員，比爾得到授權(quán)，全權(quán)執(zhí)行現(xiàn)場業(yè)務(wù)通訊的任務(wù)，接下來，比爾懇請并且得到了同事們的協(xié)助。由于他們對得到授權(quán)的權(quán)利和義務(wù)感到滿意，便開始不斷嘗試創(chuàng)新，因而顯著地改進了業(yè)務(wù)通訊刊物，并最終使其成為業(yè)務(wù)現(xiàn)場最重要的通訊交流平臺。在本實例中，我們可以看到將決策權(quán)和責(zé)任給予比爾及其他團隊成員之后，他們最終創(chuàng)立了優(yōu)秀的業(yè)務(wù)通訊期刊，并且取得了良好的業(yè)績?？紤]問題帶領(lǐng)團隊邁上成功階梯在上面的實例中，我們解釋了如何將業(yè)務(wù)通訊刊物的責(zé)任與決策權(quán)力，更多地給予比爾及其團隊成員。例如，他們要做的事情有：決定業(yè)務(wù)通訊期刊應(yīng)包含多少頁；決定業(yè)務(wù)通訊期刊的內(nèi)容；負責(zé)控制業(yè)務(wù)通訊期刊的預(yù)算；是否有可能請其他人協(xié)助完成有關(guān)文章和圖片方面的事情；回答所有關(guān)于業(yè)務(wù)通訊期刊的詢問；決定為達到所期盼的結(jié)果，他們應(yīng)該工作的時間長短。想一想這個實例，你與你的團隊?wèi)?yīng)該如何充分運用擴大授權(quán)范圍，更好地安排你所承擔(dān)的任務(wù)和更多地直接支配你的權(quán)利？以往是你的主管應(yīng)做的決定，現(xiàn)在可能是由你的團隊做出。高水平團隊和領(lǐng)導(dǎo)的作用從歷史的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)角色明確期望的一個意愿是，為了團隊成功地完成任務(wù)，日常的工作決策和全面的職責(zé)需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者完全承擔(dān)起來，因而領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任也就變得相當(dāng)重大，而實際上，這種職責(zé)的權(quán)利還可以產(chǎn)生更大的作用。除此之外，經(jīng)過20世紀長時間的理論研究，有相當(dāng)多的管理理論中提到：員工不愿意承擔(dān)決策責(zé)任，并且員工一旦離開必要的監(jiān)督，實際上還有可能浪費時間。因此導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)加緊監(jiān)督員工，而且決不會將決策權(quán)下放給員工的嚴重后果。因此，當(dāng)我們談?wù)搶Q策權(quán)轉(zhuǎn)移到接近執(zhí)行決策的核心部門，并且把權(quán)力下放給團隊成員時，就與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)生了抵觸。經(jīng)理、主管和團隊的領(lǐng)導(dǎo)者最擔(dān)心的問題是：“在新的團隊環(huán)境中，我們還將起什么作用？如果我的團隊成員承擔(dān)起大部分日常工作的決策責(zé)任，我將做什么？”事實上，把日常工作的決策權(quán)下放，實際上是提升了領(lǐng)導(dǎo)者的作用，同樣也加強了團隊成員的作用。特別是在更加快速地做出日常決策后，使那些似乎靠邊兒站了的領(lǐng)導(dǎo)可以擔(dān)負起新的任務(wù)。一位經(jīng)理在其團隊管理上升到高水平后，在闡述其個人感受時說：“將每日的決策權(quán)和工作安排授權(quán)給團隊成員后，在職能部門的戰(zhàn)略方面，我才能投入更多的時間和精力。”以往他花費太多時間用來“救火”，現(xiàn)在隨著團隊處理緊急事件能力的提高，他將處理那些有更大潛能和更具有附加值的工作。了解一支高水平的團隊對于團隊領(lǐng)導(dǎo)而言具有積極的影響，如果團隊領(lǐng)導(dǎo)在每個工作日都需要花費兩個多小時在其他雜事上，試想這位團隊領(lǐng)導(dǎo)還有可能做什么呢？關(guān)于這個問題，我們已經(jīng)咨詢過許多領(lǐng)導(dǎo)者，我們聽到的一些反饋信息包含：在工作計劃上投入更多的時間；考慮近期需要購買的新設(shè)備；深入了解一些妨礙團隊工作的問題；投入更多的時間培訓(xùn)和輔導(dǎo)團隊成員；更正與工作有關(guān)的資料；聯(lián)系更多的客戶；參加培訓(xùn)課程并學(xué)習(xí)新的技能。理解向高水平團隊的轉(zhuǎn)換是很重要的，其中的一個好處是解放了團隊領(lǐng)導(dǎo)、主管或經(jīng)理們的思想，以便于集中精力服務(wù)于團隊和機構(gòu)組織?？紤]問題領(lǐng)導(dǎo)在高水平團隊中的作用如果通過擴大團隊的責(zé)任和權(quán)利，使經(jīng)理、主管或團隊領(lǐng)導(dǎo)者從中獲得了每天超過兩個小時以上的空余時間，那么在這空余的時間里：他們將采取什么樣的新舉措來提高團隊、部門或機構(gòu)組織的成績？高水平團隊的優(yōu)勢我們已經(jīng)探討過，一支高水平團隊如何才能對日常工作產(chǎn)生影響。我們也已經(jīng)考慮到，領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員的角色作用怎樣才能在這樣的環(huán)境中發(fā)生相應(yīng)的改變。這些變化在機構(gòu)組織的運作中是極為顯著的，但是這種變化是合理的嗎？為此付出的努力值得嗎？真的能取得良好的效果嗎？讓我們看看另外兩個實例。實例便利連鎖店位于美國西海岸的一家便利連鎖店，其雇員的年流動率從140％上升到了220％，這種現(xiàn)象對于這個行業(yè)來說是很平常的。但是當(dāng)這家公司執(zhí)行了高水平團隊的理念之后，人員流動率下降到了70％，由此就節(jié)省了招聘雇員的時間和費用，減少了新員工的培訓(xùn)成本，并消除了公司運營被干擾中斷的現(xiàn)象，這些都值得公司以正確視角對待并為之努力。這種變化也給員工們帶來了益處。如今，當(dāng)員工決定辭職離開公司去找新的工作時，他們不是真想離開而是因為在某些方面感到不滿意。在管理水平提高之前，員工們的典型反應(yīng)是：“難道要我把自己賣給這點可憐的薪水嗎？”而今天的典型反應(yīng)是：“我想這可能是我擁有的最好的工作經(jīng)驗，我計劃成為他們未來的客戶。”公司內(nèi)部管理向高水平團隊的成功轉(zhuǎn)化，已經(jīng)使雇員的滿意度和忠誠度得到提高，很明顯這更有益于公司的發(fā)展。通訊公司位于美國東海岸的一家通訊公司已經(jīng)把內(nèi)部團隊向高水平轉(zhuǎn)化。公司允許這些團隊施行自我評估生產(chǎn)方式，并在提出改進建議后加以實施。正如你所期望的，在為數(shù)不多的建議中，團隊開始緩慢地發(fā)生變化，這些建議確實是有效的。在兩年時間里，員工所提建議的數(shù)量，已經(jīng)遠遠超過每人每年提出五條建議的標準，也遠遠超出了美國的每人每年提出一條建議的標準。與此同時，獲得實施的建議的數(shù)量也快速地上升，占所提建議總數(shù)的60％——這差不多是已實施建議的平均數(shù)的六倍。而一條已經(jīng)加以實施的建議就為公司節(jié)省了上千美元。而團隊成員心態(tài)的改變同樣重要，一名成員說：“在外邊是什么職務(wù)名稱不要緊，主要是這家公司屬于我，而且我所在的團隊同樣也屬于每位成員。”考慮問題提高團隊的利益水平請用上述兩個實例來啟發(fā)你的思想：在團隊的潛在優(yōu)勢提升到高水平時，你看到了什么？你如何通過團隊的高水平工作使公司或你的部門受益？如何讓你的團隊領(lǐng)導(dǎo)受益？最終，如何讓你和你的團隊受益？將你的團隊設(shè)想為一個高水平團隊現(xiàn)在你已經(jīng)開始明白了高水平團隊是什么樣的情況，為什么它在現(xiàn)如今的商業(yè)環(huán)境中如此重要。簡而言之，現(xiàn)在世界上的工作變得過于復(fù)雜多變，因而，僅僅依靠個人獨自工作或依靠傳統(tǒng)團隊運用有限的資源去工作，都是不可能成功的。你和你的機構(gòu)組織需要擁有更高水平的團隊，而且應(yīng)該把更大的工作權(quán)限授予這個團隊，這將有助于激發(fā)人們的創(chuàng)新熱情，為你的團隊創(chuàng)造更多條件，為機構(gòu)組織創(chuàng)造更多價值。高水平團隊鼓勵人們感受自身的價值和責(zé)任感，并專注于工作。所有參與者的知識、經(jīng)驗和能動性都得到了發(fā)揮，并且為團隊及組織機構(gòu)帶來豐碩的成果，因而他們感到自豪。當(dāng)你準備創(chuàng)立自己的高水平團隊時，用一點時間考慮一下，到目前為止我們已經(jīng)討論過的內(nèi)容?；蛟S你已經(jīng)有了自己的團隊，并且在你自己的頭腦中也產(chǎn)生了一些想法。而首先要考慮的是：如何將你現(xiàn)在的團隊與高水平團隊進行比較，這點對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者是很有幫助的。我們希望你投入少許時間與你的團隊討論如下問題。將想法付諸實踐盡管將你的團隊塑造成為高水平團隊的想法是非常吸引人的，但重要的是，理解這個想法和實現(xiàn)這個想法是不同的兩回事。努力引導(dǎo)你的團隊邁上成功的臺階，盡管這是需要面對的一個挑戰(zhàn)，但仍然是值得付出的，也是能夠做到的。高水平團隊確實可以用合理的神奇方法處理復(fù)雜多變的事情，這能使你自身的價值在工作中得到關(guān)注和肯定。該書的其余章節(jié)，將通過如下三個步驟引導(dǎo)你的團隊邁上成功的臺階。通往成功階梯的三步驟第一步驟開始學(xué)習(xí)高水平管理的技能第二步驟加速變革第三步驟掌握管理技能在這個引人人勝的旅程中，你將學(xué)習(xí)到運用高水平團隊的三類關(guān)鍵技能?？紤]問題到改變你的團隊的時候了如何把高水平團隊與目前正在運行著的團隊加以區(qū)別？

編輯推薦

全球管理大師、《一分鐘經(jīng)理人》作者肯?布蘭佳傾情奉獻最新力作。《一分鐘經(jīng)理人團隊版:提高團隊績效的三步驟》展示了如何運用詳盡的三步驟程序帶領(lǐng)你的團隊邁上高水平階梯的方法，以此改善信息共享、制定界限以及最終使每一個人善于運用自主管理的技能而獲得更舒適的自由度?！董h(huán)球郵報》無論你在何處工作以及你屬于哪一類型的團隊，這《一分鐘經(jīng)理人團隊版: ——《工商時報》

圖書封面

圖書標簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    一分鐘經(jīng)理人團隊版 PDF格式下載

---