未來之路

前言

　　數(shù)年以前，我們雙方的公司在生意上有往來后不久，我就認(rèn)識(shí)了維微克·拉納戴夫（VivekRanadiv）。在逐漸熟識(shí)他的過程中，我也發(fā)現(xiàn)了我們同樣身為創(chuàng)業(yè)家的經(jīng)歷中有一些有趣的相似之處?！　∥覀兯鶆?chuàng)立的事業(yè)都是運(yùn)用一個(gè)簡單的概念來解決復(fù)雜的問題。聯(lián)邦快遞利用中心輻射的概念解決點(diǎn)對(duì)點(diǎn)貨物運(yùn)送無效率的問題，而拉納戴夫則是通過一般性的軟件層整合概念，來解決困擾大多數(shù)企業(yè)的軟件應(yīng)用系統(tǒng)之間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)銜接無效率的問題。

內(nèi)容概要

　　本書中所討論的預(yù)測(cè)商業(yè)的原理是極為高瞻遠(yuǎn)矚的概念，以至于我們的某些客戶不愿意透露他們打算如何應(yīng)用。其中一些企業(yè)才剛剛開始思考，而我們推測(cè)另外一些企業(yè)在落實(shí)這個(gè)觀念方面已經(jīng)走得相當(dāng)靠前了。無論如何，現(xiàn)在市面上討論這個(gè)主題的公開信息可謂鳳毛麟角，并非預(yù)測(cè)商業(yè)的方法論未獲運(yùn)用的關(guān)系，而是因?yàn)樵S多高級(jí)主管相信他們所勾勒的愿景為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)，而他們還不打算公之于世，與眾人分享?！　≡诒緯校覍⒎窒砦易约旱墓?、我們的客戶以及其他一些產(chǎn)業(yè)先驅(qū)在實(shí)踐事件驅(qū)動(dòng)型企業(yè)上面的經(jīng)驗(yàn)，并回答當(dāng)今最為核心的問題：“我應(yīng)該如何駕馭與運(yùn)用對(duì)自己的顧客、流程、資源與公司資產(chǎn)的所有信息，以確保公司長久的繁榮興盛？”

作者簡介

　　維微克·拉納戴夫，是頂尖的商業(yè)整合與流程管理軟件公司TIBCO的創(chuàng)辦人、總裁兼首席執(zhí)行官，該公司致力于協(xié)助企業(yè)實(shí)踐實(shí)時(shí)商業(yè)。拉納戴夫是媒體經(jīng)常訪問的專家，也是美國全國廣播公司商業(yè)新聞中實(shí)時(shí)計(jì)算機(jī)節(jié)目有號(hào)召力的主講人，同時(shí)也為《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》、《快速企業(yè)》雜志、美國著名創(chuàng)新科技投資雜志《紅鯡》撰文。

書籍目錄

推薦序：掌握浮出水面的商機(jī)前言第一章　為何要預(yù)測(cè)一場(chǎng)全新的球賽什么是預(yù)測(cè)商業(yè)實(shí)時(shí)商業(yè)的驅(qū)動(dòng)因子向預(yù)測(cè)商業(yè)轉(zhuǎn)型一分耕耘，一分收獲新型領(lǐng)導(dǎo)者第二章　實(shí)時(shí)商業(yè)的勝利實(shí)時(shí)的魅力關(guān)鍵在顧客實(shí)時(shí)企業(yè)的特色建立結(jié)構(gòu)實(shí)時(shí)化的誕生信息總線的增殖化第三章　預(yù)測(cè)力預(yù)測(cè)現(xiàn)在預(yù)測(cè)的科學(xué)事件的概率運(yùn)用規(guī)則，了解關(guān)聯(lián)贏家與輸家美味的秘方——商業(yè)流程商業(yè)流程管理的定位3萬億美元的商機(jī)如何在企業(yè)經(jīng)營中應(yīng)用新的預(yù)測(cè)原理第四章　卓越的金融服務(wù)跟著資金跑光速的實(shí)時(shí)傳輸快速流動(dòng)的數(shù)據(jù)步調(diào)的改變你了解你的銀行嗎消費(fèi)金融的未來客戶的隱私權(quán)第五章　響應(yīng)電信產(chǎn)業(yè)的呼叫POTS何處尋網(wǎng)絡(luò)語音服務(wù)交互式網(wǎng)絡(luò)電視商業(yè)的服務(wù)等級(jí)協(xié)議服務(wù)的統(tǒng)合端對(duì)端的可透視度西南貝爾對(duì)上Comcast電信產(chǎn)業(yè)的下一步第六章　運(yùn)輸與物流——進(jìn)步中的遞送服務(wù)聯(lián)邦快遞——物流業(yè)的模范生逆勢(shì)而為的西南航空輕資產(chǎn)物流業(yè)預(yù)測(cè)的元素在哪里第七章　零售與消費(fèi)商品的力量零售業(yè)的巨人RFID：實(shí)時(shí)化的零售業(yè)市場(chǎng)新通路多方接觸點(diǎn)主動(dòng)管理顧客零售業(yè)的大小矛盾第八章　醫(yī)療護(hù)理與生命科學(xué)中的預(yù)測(cè)商業(yè)為何遲至現(xiàn)在退伍軍人管理局這只是剛開始2015年的門診醫(yī)療護(hù)理讓設(shè)備持續(xù)運(yùn)作朝無線網(wǎng)絡(luò)發(fā)展RFID技術(shù)真的是萬靈丹嗎第九章　能源效率性電力供應(yīng)的轉(zhuǎn)換永不斷電石油生產(chǎn)高峰期未來數(shù)字油田石油交易能源交易預(yù)測(cè)商業(yè)在能源公用事業(yè)的應(yīng)用第十章　預(yù)測(cè)型戰(zhàn)場(chǎng)由彼到此什么在改變信息時(shí)代的模型網(wǎng)絡(luò)中心戰(zhàn)戰(zhàn)斗中的網(wǎng)絡(luò)中心戰(zhàn)感應(yīng)與響應(yīng)式后勤補(bǔ)給銀色子彈戰(zhàn)場(chǎng)上的預(yù)言第十一章　蓄勢(shì)待發(fā)，邁向預(yù)測(cè)之路領(lǐng)導(dǎo)力以客為尊結(jié)合IT策略與商業(yè)策略最佳實(shí)務(wù)超優(yōu)供應(yīng)鏈建筑磚塊指揮樂團(tuán)第十二章　未來的旅程專有名詞

章節(jié)摘錄

　　第一章　為何要預(yù)測(cè)　　過去10年來，處于時(shí)代尖端的公司已經(jīng)把實(shí)時(shí)商業(yè)（Real—Time Business）的概念引進(jìn)他們的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作程序中，以搜集當(dāng)下發(fā)生的信息為基礎(chǔ)，幫助企業(yè)在不斷變遷的商業(yè)環(huán)境中快速反應(yīng)。如今，我們看到企業(yè)運(yùn)作的趨勢(shì)正轉(zhuǎn)向我所謂的預(yù)測(cè)商業(yè)（Predic—tive BusinessTM），以發(fā)展出一種洞燭先機(jī)、先發(fā)制人的企業(yè)經(jīng)營能力。實(shí)時(shí)商業(yè)講究的是做事情的速度，預(yù)測(cè)商業(yè)則與跨越極限、為過去所不能為有關(guān)?！　≌珩R爾科姆?格拉德韋爾（Malcolm Gladwell）在《引爆點(diǎn)》（The Tipping Point）一書中所提出的論點(diǎn)：單點(diǎn)事件累積到一個(gè)關(guān)鍵水平將成為大規(guī)模風(fēng)潮的引爆點(diǎn)，進(jìn)而從中開啟嶄新的一頁。我相信，在實(shí)時(shí)商業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)，我們對(duì)于動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的捕獲、分析與模式辨識(shí)能力已經(jīng)達(dá)到臨界水平（Critical mass），現(xiàn)在擁有了用更高的準(zhǔn)確率預(yù)知未來商業(yè)事件的能力，我們已經(jīng)觸及了那個(gè)引爆點(diǎn)。對(duì)企業(yè)經(jīng)營來說，擁有在事件發(fā)生之前便靈活敏捷地采取行動(dòng)的能力，無疑是如虎添翼?！　☆A(yù)測(cè)商業(yè)將會(huì)改變各行各業(yè)的經(jīng)營方式，對(duì)企業(yè)實(shí)務(wù)影響的范圍與深度不亞于20世紀(jì)80年代引進(jìn)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)連接臺(tái)式計(jì)算機(jī)與服務(wù)器對(duì)企業(yè)運(yùn)作所造成的改變。在我們擁有計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)之前，每一臺(tái)臺(tái)式計(jì)算機(jī)就是一座孤島，信息是用可回收的公文封在員工之間傳遞的。如今，我們已經(jīng)很難想象前網(wǎng)絡(luò)時(shí)代是如何缺乏效率與步調(diào)緩慢地運(yùn)轉(zhuǎn)。不過，網(wǎng)絡(luò)不僅僅讓企業(yè)運(yùn)作加速和更有效率，它還改變了人們的工作內(nèi)容與職責(zé)，使組織結(jié)構(gòu)中的很多功能消失了，而另外一些功能則因此擴(kuò)張了；它也降低了決策的周期，讓公司得以與供貨商及銷售商更加緊密地互動(dòng)合作，從而改善客戶服務(wù)的質(zhì)量?！　⊥瑯樱A(yù)測(cè)商業(yè)因其所帶來先見之明的好處而預(yù)示了企業(yè)將以全新的方式調(diào)和其商業(yè)流程。例如，企業(yè)可能更有能力預(yù)測(cè)及預(yù)防客戶因?yàn)楦偁幷叩慕槿攵魇?、預(yù)期某個(gè)特定商品的需求即將上揚(yáng)而提高產(chǎn)量或因?yàn)轭A(yù)見將來可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)而采取預(yù)防性措施。預(yù)測(cè)商業(yè)使經(jīng)營者在變革管理上得以一展身手的領(lǐng)域全然改觀，也讓公司在投資新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)更有成功的把握，因?yàn)樗麄儠?huì)知道客戶想要什么。更重要的是，預(yù)測(cè)商業(yè)使企業(yè)更有辦法掌握契機(jī)，免于落入代價(jià)高昂的商業(yè)陷阱中?！　∫粓?chǎng)全新的球賽　　預(yù)測(cè)商業(yè)是一場(chǎng)全新的球賽，這場(chǎng)賽事不只是收集更多的資料或運(yùn)用更為復(fù)雜精巧的分析而已；反之，它涉及如何綜合運(yùn)用科技、商業(yè)技術(shù)與整合性的流程，以使公司的資源發(fā)揮更大的效用。以運(yùn)動(dòng)為例，可以幫助我們加深了解預(yù)測(cè)商業(yè)的價(jià)值。想想你最喜歡的球隊(duì)吧！他們顯然非常了解球賽的運(yùn)作方式——比賽規(guī)則、計(jì)分系統(tǒng)、球場(chǎng)的格局與邊界等等。球隊(duì)若想在場(chǎng)上競爭，就至少要有一個(gè)方面優(yōu)于對(duì)方，而在其他方面保持相當(dāng)不錯(cuò)的狀態(tài)。他們也要調(diào)查對(duì)手，分析對(duì)方在過去比賽中的表現(xiàn)，以了解其強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)以及在某些情況下的習(xí)慣傾向。對(duì)手是不是在主場(chǎng)、草地球場(chǎng)、分區(qū)比賽中表現(xiàn)得比較好，所以才能在分區(qū)決賽中脫穎而出呢？他們搜集競爭對(duì)手情報(bào)的方式與你為了一個(gè)新的銷售案而研究市場(chǎng)的方式如出一轍?！　∏蜿?duì)在比賽中攻擊、防守、試著找出搶先對(duì)方的方法、累積得分、避免落后。就這個(gè)層面來看，整支球隊(duì)就像一家實(shí)時(shí)企業(yè)，全神貫注于場(chǎng)上發(fā)生的每件事情，并根據(jù)所收集到的信息采取行動(dòng)?！　∫粓?chǎng)真槍實(shí)彈的競賽就此展開了。教練團(tuán)已經(jīng)分析過對(duì)方，注意到一個(gè)新的防守部署正在展開，于是球隊(duì)中已經(jīng)攻上壘的球員立即跑向二壘，攻擊對(duì)手使其措手不及、難以防守。你支持的球隊(duì)相信根據(jù)過去幾次類似情境所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)術(shù)將會(huì)發(fā)揮效果，因而帶著滿滿的信心上場(chǎng)比賽。這就是預(yù)測(cè)型做法。　　現(xiàn)在，問題回到你身上了。你想要把企業(yè)當(dāng)作爭取冠軍的球隊(duì)來經(jīng)營——傲視全場(chǎng)、主動(dòng)觀察與尋找可以充分發(fā)揮謀略的最佳時(shí)機(jī)？還是你只當(dāng)自己在打一場(chǎng)不經(jīng)意的壘球賽——無視分?jǐn)?shù)、場(chǎng)上的情況或投手，揮棒把球打過圍欄即可，因?yàn)檫@樣才好玩，況且你也不想超前。　　你是否還在依賴死氣沉沉的歷史資料經(jīng)營企業(yè)，以為這已經(jīng)是你能夠做的最大極限呢？或者你其實(shí)是在二壘上逡巡，目不轉(zhuǎn)睛地注意著在三壘附近的教練，以便獲得最實(shí)時(shí)的信息？教練就是你的預(yù)測(cè)者，緊盯準(zhǔn)備封殺你的外野手，估計(jì)著球投出來到內(nèi)野手到位的時(shí)間差?！　」救粝霐U(kuò)張其事業(yè)版圖，就必須探究他們應(yīng)該如何憑借正確的原理與科技以善用預(yù)測(cè)技術(shù)的力量創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。把眼下正在發(fā)生的事件跟過去的歷史軌跡之間的關(guān)聯(lián)性建立起來，你便可以預(yù)料到潛藏龐大利益的商業(yè)事件?！　±?，零售商可以借此辨識(shí)出今天在你的店鋪中或網(wǎng)絡(luò)上打算買東西的最佳顧客。如果你認(rèn)出這些有價(jià)值的顧客，根據(jù)他們的購買模式給予個(gè)人化的特殊優(yōu)惠，他們通常會(huì)買得更多、更高興。　　企業(yè)已經(jīng)開始采用這樣的運(yùn)作模式，而且獲得極為驚人的成果。以便利連鎖店7-11（7-Eleven）為例，他們的店鋪正在運(yùn)用預(yù)測(cè)技術(shù)改頭換面。這家公司通過搜集與分析銷售信息，針對(duì)客戶需求對(duì)店鋪訂單進(jìn)行有效匹配?！拔覀円呀?jīng)從對(duì)自己正在賣些什么東西的毫無頭緒中擺脫出來，甚至能夠搶在顧客意識(shí)到以前就預(yù)測(cè)出他們想要什么！”7-11的資深采購副總裁戴維?波代斯基（Davie Podeschi）這么說。同樣，沃爾瑪（Wal—Mart）也挖掘大量的實(shí)時(shí)與歷史資料，以預(yù)測(cè)顧客的購買模式。誰能料到颶風(fēng)警報(bào)一經(jīng)發(fā)布，草莓蛋撻和啤酒的銷量就直沖云霄？沃爾瑪辨認(rèn)出這個(gè)趨勢(shì)，現(xiàn)在只要到了颶風(fēng)季節(jié)，就會(huì)采購這兩項(xiàng)產(chǎn)品以及其他經(jīng)實(shí)際驗(yàn)證過受歡迎的商品?！　≡谥圃鞓I(yè)領(lǐng)域的情況并無二致。預(yù)測(cè)商業(yè)不僅使管理者擁有管理供應(yīng)鏈與需求鏈的能力，同時(shí)還能預(yù)料到可能影響作業(yè)、配銷或后勤服務(wù)的事件，進(jìn)而預(yù)先采取防范行動(dòng)?！　≡凇丢?dú)具慧眼：20/20預(yù)測(cè)法則》（20/20 Foresight：Crafting Strategy in an Uncertain World）一書中，休?考特尼（Hugh Courtney）寫道：“事實(shí)上，不確定性并非一個(gè)全有或全無現(xiàn)象?？v然身處在一個(gè)最為不確定的商業(yè)環(huán)境下，我們通常也能夠憑借分析探明不確定性，從中采擷出具有策略意義的相關(guān)信息?！碑a(chǎn)業(yè)研究機(jī)構(gòu)Gartner的研究員凱文?麥吉（Kevin McGee）更進(jìn)一步地指出：跟很多人所以為的正好相反，所有歷史上發(fā)生過的重大企業(yè)災(zāi)難，當(dāng)時(shí)其實(shí)都有跡可循。他認(rèn)為，假若企業(yè)在這些跡象出現(xiàn)的時(shí)候能夠有所覺察與認(rèn)知，便能以非常驚人的精確度預(yù)測(cè)到可能的結(jié)果?！　”M管世界上有著太多難以掌控的情況，但你的注意力必須放在可以衡量與控制的事情上。尤有甚者，我們發(fā)現(xiàn)只要正確恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用較好的商業(yè)原理與技術(shù)，你便能夠控制事件，從中得利。所有依靠“更快確認(rèn)清楚來龍去脈”才能突顯其競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，對(duì)此必然產(chǎn)生共鳴。把目前發(fā)生的事件與歷史模式建立關(guān)聯(lián)，你便能更加精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)未來的事件?！　∈裁词穷A(yù)測(cè)商業(yè)　　以一個(gè)宏觀的角度來看，預(yù)測(cè)商業(yè)是20年前就開始的一波趨勢(shì)的結(jié)果。在20世紀(jì)80年代及90年代初期，企業(yè)開始了解到，為了確保對(duì)顧客的服務(wù)或供貨順暢無憂，他們必須跟供貨商更加緊密地結(jié)合——“供應(yīng)鏈管理”從此成為商業(yè)詞匯中的一環(huán)。所謂供應(yīng)鏈的概念，其實(shí)是一種“做出來就有人買”的思維?！　∪欢?，某些知名企業(yè)“做出來了”卻沒有顧客來買，證明這個(gè)冠冕堂皇的觀念有其局限性。他們誤判發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)不當(dāng)，留下了一大堆遭到報(bào)廢命運(yùn)的存貨。供應(yīng)鏈管理失靈的一個(gè)最戲劇化的例子發(fā)生在2001年，當(dāng)時(shí)思科（Cisco Systems）發(fā)現(xiàn)他們持有巨量的零組件與未完成品的存貨，被迫必須抵消高達(dá)22億美元的賬上存貨價(jià)值。盡管思科已經(jīng)從這個(gè)事件中恢復(fù)過來，繼續(xù)成長，但是該公司無法在問題一發(fā)不可收拾之前偵測(cè)并矯正卻引起了眾人對(duì)實(shí)時(shí)商業(yè)應(yīng)用在把制造外包出去的大型復(fù)雜企業(yè)上面產(chǎn)生了嚴(yán)重的質(zhì)疑。如果一個(gè)向來以在24小時(shí)之內(nèi)就能做到收支平衡而自豪的現(xiàn)代化的實(shí)時(shí)企業(yè)尚且無法避免命運(yùn)的輪回，這對(duì)其他企業(yè)來說意味著什么？　　企業(yè)的下一輪革新稱之為需求鏈，一種“有人買才開始做”的思維?，F(xiàn)在，你家附近的食品店運(yùn)用的正是這樣的經(jīng)營模式，你點(diǎn)了最喜歡的三明治，他們?cè)趲追昼娭畠?nèi)就組裝完成給你。戴爾（Dell）便是計(jì)算機(jī)業(yè)中運(yùn)用接單生產(chǎn)法最廣為人知的企業(yè)。同樣，汽車業(yè)在歐洲是制造業(yè)當(dāng)中典型的接單式生產(chǎn)的例子。不過，接單生產(chǎn)也有其局限性，這種生產(chǎn)方法顯然無法讓顧客享受到購買當(dāng)天就把新車從經(jīng)銷商處開回家或馬上就可以用到新計(jì)算機(jī)的那種立即的樂趣。有些人會(huì)認(rèn)為，這種做法不過是把存貨的壓力移轉(zhuǎn)給供貨商，談不上發(fā)明出滿足客戶需求的新型商業(yè)模式?！　》粗?，預(yù)測(cè)商業(yè)體現(xiàn)了我所謂“渴望網(wǎng)絡(luò)”（eager network）的概念：“因?yàn)槟阒佬枨髮⒅?，所以開始生產(chǎn)?！苯栌蛇@個(gè)觀念，企業(yè)可以同時(shí)免于供應(yīng)鏈與需求鏈的陷阱。你自己既不需囤積存貨，也不必逼你的供貨商這么做。你更不會(huì)落入在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)卻沒有足夠多適當(dāng)產(chǎn)品的窘境，因而錯(cuò)失商機(jī)?！　∪欢?，你要如何深人不確定性的國界，挖掘出無限商機(jī)呢？正如我所說的，以實(shí)時(shí)信息為養(yǎng)分的預(yù)測(cè)商業(yè)可以告訴你答案?！　?shí)時(shí)商業(yè)的驅(qū)動(dòng)因子　　自從商業(yè)計(jì)算機(jī)問世以來，企業(yè)經(jīng)營便依賴著儲(chǔ)存在大型知識(shí)庫或數(shù)據(jù)庫中的歷史數(shù)據(jù)（我稱之為“靜止資料”，即data at rest）。更多資料日復(fù)一日地被錄入資料庫當(dāng)中，為日積月累的知識(shí)不斷增添新的內(nèi)容。這不斷成長中的數(shù)據(jù)庫，為過去留下見證，然而，盡管引進(jìn)商業(yè)智慧分析方法，卻仍然不足以幫助我們?yōu)檠矍盎蛭磥淼男蝿?shì)作出決策?！　‰S著技術(shù)工具的演進(jìn)，數(shù)據(jù)流在世界上以及在一家公司內(nèi)流通的速度更快了，決策制定者因而得以取得實(shí)時(shí)的信息。　　實(shí)時(shí)商業(yè)改變了高層主管進(jìn)行策略規(guī)劃的方法、經(jīng)理人配置資源的做法以及生產(chǎn)一線員工執(zhí)行日常工作的方式。上千企業(yè)因?yàn)閷?dǎo)入實(shí)時(shí)技術(shù)而產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，它們的運(yùn)作步伐加快了，決策制定也更加準(zhǔn)確快速?！　?shí)時(shí)信息的價(jià)值展現(xiàn)在快速解決生產(chǎn)線的問題、有能力重新安排已經(jīng)上路的存貨運(yùn)送路線，轉(zhuǎn)而送到最有需要的地點(diǎn)去，還有整合橫跨15個(gè)時(shí)區(qū)、20個(gè)國家的30個(gè)制造工廠的生產(chǎn)計(jì)劃上面。它代表你可能必須重新調(diào)整業(yè)務(wù)人員的著力點(diǎn)、修正廣告方向以順應(yīng)這個(gè)新的情勢(shì)或是把生產(chǎn)移到新的地點(diǎn)。整體來說，它意味著企業(yè)將站在最新商業(yè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，快速地響應(yīng)變遷中的環(huán)境?！　『芏嗳苏`以為實(shí)時(shí)信息與實(shí)時(shí)商業(yè)是同一回事，這并不完全正確。實(shí)時(shí)商業(yè)指的是一種在各方面皆能整合及控制資源與活動(dòng)的能力，以便在變化發(fā)生的同時(shí)便知曉、反應(yīng)，以確保你的企業(yè)既能靈活應(yīng)變，又能受到掌控。以下是展現(xiàn)實(shí)時(shí)商業(yè)價(jià)值的幾個(gè)我最喜歡的案例：　　?實(shí)時(shí)商業(yè)幫助倍耐力（Pirelli）從散布在世界各地的上千個(gè)供貨商與銷售商手上搜集訂單與銷售數(shù)據(jù)，使這家公司在增進(jìn)生產(chǎn)率的同時(shí)，還能降低20％的超額存貨，進(jìn)而創(chuàng)造5％的營業(yè)收入的成長。　　?阿迪達(dá)斯（Adidas-Solomon）在它們的內(nèi)部供應(yīng)鏈中導(dǎo)入實(shí)時(shí)商業(yè)流程管理技術(shù)。如今，他們不但看到對(duì)供貨商的處理成本降低，新產(chǎn)品上市的速度也更快?！　?西南航空（Southwest Airlines）將它們的飛行管理系統(tǒng)升級(jí)，使關(guān)鍵信息得以如實(shí)提供給他們的機(jī)師，進(jìn)而減少班機(jī)延誤或取消的次數(shù)，改進(jìn)這家航空公司滿足顧客緊急服務(wù)需求的能力?！　?shí)時(shí)信息幫助你看到眼前正在發(fā)生的事情，而這些事情通常關(guān)系著企業(yè)的績效。例如，隔著柜臺(tái)的銷售人員如果知道顧客的需要，對(duì)他們找機(jī)會(huì)提升銷售量來說很有幫助。不過你也只是在銷售的過程中，借著處理與整合許許多多冒出來的征兆，才知道這個(gè)機(jī)會(huì)是存在的。歷史可以幫助我們勾勒出背景數(shù)據(jù)，但對(duì)于此刻正在演出的“舞臺(tái)”卻也愛莫能助?！　v史數(shù)據(jù)猶如一張老照片，捕捉住時(shí)間長河的某一點(diǎn)，永遠(yuǎn)凍結(jié)起來。因此，人們可以隨時(shí)拿出來檢視。不過，單憑一張照片無法交代清楚這個(gè)被記錄事件的來龍去脈。假如你把數(shù)張照片在相簿中依順序排列，影像與影像間的時(shí)間關(guān)系就會(huì)變得異常清晰，觀看者對(duì)于該事件在當(dāng)時(shí)是如何發(fā)生的也就有了非常完整的概念。然而，若要把一系列的歷史事件跟現(xiàn)在建立起關(guān)聯(lián)性，我們就需要一臺(tái)攝影機(jī)，把當(dāng)下的每一個(gè)實(shí)時(shí)信息都串聯(lián)起來。這個(gè)比喻同樣適用在不論是歷史的或是實(shí)時(shí)的重要商業(yè)數(shù)據(jù)上，而且真實(shí)地描述了我們看待數(shù)據(jù)的一種轉(zhuǎn)變過程。　　當(dāng)我在20年前剛剛參與華爾街金融交易廳實(shí)時(shí)信息傳送系統(tǒng)的建設(shè)時(shí)，我們每秒可以處理600個(gè)事件。5年以后，我們讓事件在網(wǎng)絡(luò)上傳遞的速率達(dá)每秒4 000件。如今，十分驚人的是，我們有辦法在1秒之內(nèi)把20萬個(gè)事件送到種類更多、范圍更廣的接收裝置上。數(shù)據(jù)從四面八方數(shù)不盡的來源流入，以一種動(dòng)態(tài)的、三維空間的方式描繪出當(dāng)下正在發(fā)生的事情。數(shù)據(jù)不再是一潭死水，而是生機(jī)勃勃的、流動(dòng)著的，它是“會(huì)動(dòng)的資料”?！　o論是在過去或是現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中，經(jīng)理人都可以接觸到最新的運(yùn)營報(bào)表，可是這些文件真正的價(jià)值到底是什么？你只有從頭到尾看完報(bào)表之后才能作出必要的決策。而對(duì)于報(bào)表中所呈現(xiàn)的那些表現(xiàn)不佳的數(shù)據(jù)呢？是不是再早一個(gè)星期引進(jìn)某個(gè)商業(yè)流程就可以避免情況發(fā)生或至少阻止它惡化下去？如果顧客對(duì)你正在大力推廣的一項(xiàng)新服務(wù)并不買單，你會(huì)希望越早知道越好，如此一來，你才能調(diào)整策略或者換上替代的產(chǎn)品。然后，馬上重新開始監(jiān)控銷售情況。　　如今，你已經(jīng)可以享受到這樣的奢侈。利用來自感應(yīng)器、路由器以及所有其他計(jì)算機(jī)化源頭的一套互相串聯(lián)的整合性信息流，你就可以馬上針對(duì)某個(gè)服務(wù)議題啟動(dòng)橫跨全區(qū)的研究，據(jù)此評(píng)估形勢(shì)。你也可以檢視你的顧客所體驗(yàn)的事件，還有他們打電話到服務(wù)中心時(shí)發(fā)生的情況?，F(xiàn)在，你有了一個(gè)前因后果清清楚楚的實(shí)時(shí)圖像，因此可以作出真的有憑有據(jù)的決定，解決眼前的問題。而如果你的發(fā)現(xiàn)是應(yīng)該改變流程，那么便可馬上行動(dòng)，以確保將來不會(huì)重蹈覆轍。搶先積極地部署下一代差異化服務(wù)，結(jié)果說不定可以讓你少損失上百萬美元。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　將來，每一家企業(yè)都有能力及早預(yù)見未來，以便采取必要的行動(dòng)或掌握浮出水面的商機(jī)。本書激勵(lì)經(jīng)理人去思考如何運(yùn)用科技與資訊強(qiáng)化歷史分析與商業(yè)智慧的效能，以產(chǎn)生更好的結(jié)果。　　——弗雷德里克·w·史密斯，美國聯(lián)邦快遞總裁兼首席執(zhí)行官　　每一個(gè)全球化的企業(yè)都要面臨日趨復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)。拉納戴夫所勾勒的這套善用組織資產(chǎn)的遠(yuǎn)景成為我們以前瞻性的態(tài)度面對(duì)威脅與機(jī)會(huì)的指導(dǎo)方針?！　　⒌吕ぶZ依，百事公司總裁兼首席財(cái)務(wù)官　　當(dāng)組織因?yàn)榭萍紕?chuàng)新、實(shí)時(shí)資訊與全球化的影響而削減其競爭優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，應(yīng)該如何持續(xù)地保持自己的差異性呢？本書告訴我們，頂尖企業(yè)的思想家如何成功地挑戰(zhàn)自我，幫助組織轉(zhuǎn)型。　　——托馬斯：H·格羅瑟，路透社首席執(zhí)行官

編輯推薦

　　美國聯(lián)邦快遞總裁兼首執(zhí)行官弗雷德里克·W·克密斯，百事公司總裁兼首席財(cái)務(wù)官英德拉·諾依，路透社首席執(zhí)行官托馬斯·H·格羅瑟聯(lián)袂推薦。

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