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管理的異端

出版時間：2012-7  出版社：東方出版社  作者：阿特·克萊納  頁數(shù)：353  字數(shù)：400000  
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內容概要

　　《管理的異端：激進思想家令企業(yè)管理重生的歷史》第一版于1996年出版后便得到廣泛稱贊。人們認為它是自20世紀40年代以來關于管理界各種變革最全面的概述。
　　該書作者阿特·克萊納在這本暢銷書的第二版中探究了有效領導力的特征，并闡述了其對企業(yè)未來的重要作用。在他的描述中，“異教徒”是富有遠見的人，正是他們給大型公司帶來了各種變革，將無法否認的反面真理和他們對自己公司的忠誠相平衡。《管理的異端》這本書講述了公司經理人是如何被困于事與愿違的做事方法當中不能動彈，而且它還告訴人們?yōu)槭裁葱枰柚惗怂枷雭頉_破阻礙，不斷前進。
　　歷史的經驗教訓對企業(yè)變革者非常受用，其中充滿了突破性的管理思想和我們這個年代關于異端思想家一些引入入勝的故事。其中所描述到的一些人，比如愛德華-德明，科特-勒文，阿莫瑞·拉文思和索爾·阿林斯基，無論人們對其熟悉與否，不可否認的是他們非常具有影響力。雖然這些人在他們當時那個年代沒有受到足夠的重視，而且經常會由于他們的一些激進觀點而被貶低，但是，他們一直以來為之奮斗的思想卻得以在美國不斷變革的企業(yè)當中永葆生機。

作者簡介

　　阿特·克萊納是strategy+business雜志的主編。該雜志是一本管理知識季刊，適合公司高管以及決策人員閱讀，由Booz公司出版。阿特的其他出版作品包括廣受好評的《誰是真正重要的人：核心群體權利、特權以及成功理論》（2003年）以及最暢銷的《第五項修煉》系列書籍（他和彼得·圣吉以及其他人是該系列書籍的編輯及合著人）?？巳R納作為《全球目錄》的前任編輯，，協(xié)助創(chuàng)辦了WELL電腦網絡，并在紐約大學教授情景計劃。他還是麻省理工組織學習中心學習歷史系列的合作設計人（合作者是喬治·羅斯）?？巳R納還是管理思維方式、組織變化、技術與媒體、領導力等方面的資深作家、教育家以及顧問。他的文章還出版在大量刊物上。

書籍目錄

序言一
序言二
致讀者
第一章 修道士
第二章 伯拉糾派
第三章 改革派
第四章 抗議派
第五章 神秘派
第六章 信念和理智的擁護者
第七章 帕西瓦爾的困境
第八章 千禧派
第九章 急進派

章節(jié)摘錄

　　歷史學家約翰·戴維斯告訴我們說，當今那些主流大型企業(yè)的雛形就像是早期基督教的修道院。這些修道院成立于羅馬帝國衰落解體時期，當時被建立成與世隔絕的組織，與俗世的村莊和外界的野蠻掠奪切斷任何聯(lián)系。修道院中的修道士們，在生活中事無巨細都與他人共享。比如，他們要到鎮(zhèn)上去辦事，就會穿上修道院里最好的袍子，回來之后又換回日常所穿的薄棉布服，再將袍子送還修道院。修道士們的生活時刻按各種例行的儀式進行。那些外界俗世中的種種事物，從做飯到人生目標，一旦進入修道院都會變得異常平靜。修道士們?yōu)榱藢崿F(xiàn)最高目標，要學會控制自己的各種沖動。而作為這個集體中的一員，也給他們帶來了一流的社會地位，這種地位是很少其他人能夠享有的。這是因為在那個時代，他們的文化和地位和今天企業(yè)中經理人的文化地位有著頗多的相似之處?！　∮行┬薜涝喊l(fā)展成為歐洲的大型基督教教會大學，如巴黎大學和牛津大學，這些都是國王特許的學習之地。這些大學反過來成為大型商業(yè)股份公司的雛形。橫跨大西洋或繞好望角探險對于船長們來說實在成本太高，根本無法實現(xiàn)。如果船出?；夭粊?，那么船的主人很可能就得被關進監(jiān)獄。因此，歐洲的國王和皇后們特許建立了corporation（今譯為“企業(yè)”）——合法王權的產物，以拉丁語單詞“corpus”（英語意為body）命名。這種股份公司與任何自然人都沒有關系，但是其意義與自然人無異。這是一部創(chuàng)造物質的機器。　　……

媒體關注與評論

　　“這本書成功地向大家展示了管理界的變革源于什么理論。這些變革并不是‘變革急流’，而是轟鳴的瀑布，其中充溢著各種重塑企業(yè)的學術和道德力量。”　　——《第五項修煉》（The Fifth Discipline）的作者，《必要的革命》（The Necessary Revolution）的合著人 彼得·圣吉（Peter Senge）

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用戶評論 (總計1條)

　
　
  •   　　《第五項修煉》的作者彼得·圣吉先生如此推薦《管理的異端》一書：“這本書成功地向大家展示了管理界的變革源于什么理論。這些變革并不是‘變革急流’，而是轟鳴的瀑布，其中充溢著各種重塑企業(yè)的學術和道德力量。”
    　　《管理的異端》副標題是：激進思想家令企業(yè)管理重生的歷史，作者阿特·克萊納通過歷史的教訓向探索組織發(fā)展新理論和新技術的先驅致敬。也許我們對近六十年美國歷史上的愛德華·德明、科特·勒文等人并不熟識，但一定不會對“異教徒”這個名詞絕不陌生，而這些我們并不熟識的人就是企業(yè)管理界被認為是“異教徒”的變革者。
    　　為了簡化理解，我們不妨把當今主流大型企業(yè)的雛形看作早期基督教的修道院，他們龐大、高傲以及正常地開展著運轉，但在平靜的河流下同樣醞釀或實際進行著變革的湍流?！爱惤掏健毕Ｍㄟ^變革讓宗教獲得新的機會，而企業(yè)變革者也一樣希望通過非傳統(tǒng)的管理給企業(yè)帶來新的機會，或是避免企業(yè)陷入不可逆轉的無頭路。幸運的是，企業(yè)變革者比他們的前輩“異教徒”更為幸運，他們生于一個“異教徒的時代”，“在這個時代里，非傳統(tǒng)思想的火花很快就能變成眾人公認的智慧。”“這是一件好事，因為工業(yè)社會的未來取決于我們是否有能力超越以往那些具有破壞性的管理機制，并建立一套比較優(yōu)越的經營模式?！?br /> 　　
    　　變革是有風險的。風險首先會降臨在發(fā)動變革的人身上，最不好的結果是失去權利，這也決定了大多數(shù)企業(yè)管理者和社會管理者的管理缺位：他們選擇一種安全的發(fā)展方式，甚至是安全的不發(fā)展方式。這些追求安全的管理者，并不完全是出于私心的自我保護，本質上任何變革最大的受益者和最大的受害者都是企業(yè)，這也多少成為這些管理者的理由所在。
    　　正因為變革的風險和利益同樣巨大，所以那些激進思想家擁有巨大的魅力公開或非公開地擁有一定數(shù)量的追隨者?！豆芾淼漠惗恕废蛭覀冎v述了九個有關變革者的故事：修道士、伯拉糾派、改革派、抗議派、神秘派、信念和理智的擁護者、帕西瓦爾、千禧派、急進派。這些遙遠的故事，在今天的企業(yè)里依然能或多或少找到繼承者。我們不妨試著看看我們的管理層中是否有著這些看似激進的管理者，他們熱切希望通過變革幫助企業(yè)發(fā)展地更好。
    　　
    　　在《華為研發(fā)》一書中，我們清楚地看到一個即使是老板全力支持的變革項目，也會遇到暗礁。
    　　產品研發(fā)上的一系列的失誤和巨大的損失，使任正非下決心要引入美國IBM的集成產品研發(fā)流程(即IPD)，采取在研發(fā)的初始市場，用戶服務，生產，測試，采購、財務都參與的并行開發(fā)流程。1999年2月，華為正式請IBM公司做顧問，開展IPD（集成產品研發(fā)流程）咨詢項目。以前華為的產品開發(fā)都在中研部，產品經理定位在研發(fā)，實行IPD改革后將改由PDT(產品外發(fā)團隊)來承擔，產品經理不再落在研發(fā)，而是直接由產品線管理團隊管理。每個產品郡有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發(fā)、市場，財務，采購，用戶服務，生產等各部門抽調的代表組建，就像一個創(chuàng)業(yè)型“小企業(yè)”。一開始，有些加入IPD項目組的部門經理還有些漫不經心，或者因為部門工作較忙不能按時按次參加會議，IBM顧問立即告到組長孫亞芳處，隨即該部門經理就受到了公司級的通報批評。有位市場部產品部總工，加入IPD項目組后發(fā)現(xiàn)會議工作量很大，怕影響在今后原部門的工作績效和晉升，提出要離開項目組。IBM顧問告到組長孫亞芳處，孫亞芳給出的處理結果是讓這位總工離開IPD項目組，但是做降級處理，該總工由于對IPD項目不重視反而影響了自己在華為的晉升。如此這般，幾次“殺雞給猴看”之后，IPD項目組的會議再也無人缺席，IPD的所有成員都靜心沉浸在華為IPD的推進工作之中。
    　　這是一個發(fā)生在中國企業(yè)里的變革故事，華為之所以能成為華為，是在于任正非這樣的領導者發(fā)自內心地去改變。任正非稱得上是一個激進變革者，華為1998年請IBM一位顧問培訓1個小時的咨詢費是1 000美元，折合當時的人民幣是1萬塊錢。5 000萬美元如果是一條生產線或設備，能生產產品，而且老板還要砍砍價。但華為是一點不砍價地全盤接受了5 000萬美元的咨詢服務，可能全中國除了任正非，再也沒有第二位了。但是，IPD流程給華為公司帶來了如下好處：產品投入市場時間縮短40％—60％；產品開發(fā)浪費減少50％—80％；產品開發(fā)生產力提高25％一30％；新產品收益(占全部收益的百分比)增加100％。華為在1996年時就向客戶、向員工預告，2000年時將達到100個億(事實上華為已提前實現(xiàn)目標，在1999年就達到120個億)，下個世紀將成為與AT&T同樣偉大的世界少數(shù)幾個通信巨頭。如果沒有世界一流的管理，成為世界一流的企業(yè)只是癡人說夢！
    　　
    　　華為的故事，確實可以看作企業(yè)管理變革的一個中國標本，但即使是華為的變革如此成功，仍不足以打動不敢變革的其他企業(yè)管理者，更何況國外的變革故事，更不足以去激發(fā)變革的勇氣。因為，我十分理解作者阿特·克萊納對那些激進變革者毫不吝嗇的贊美和毫無保留的敬意。
    　　在我們收割變革成果的時候，我們會將最初的變革者送上高臺供養(yǎng)：佛陀、耶穌、甘地等都是這樣的人，在變革中他們的信仰不被接受卻也有著自己的擁護者，在勝利時他們獲得了豐厚的回報，但最大的受益者是整個人類社會。
    　　而在我們飽嘗變革失敗之果的時候，我們又會將最初的變革者送上斷頭臺，憎惡他們當初毫不負責地打破平靜，卻忘了當時自己的心中也是如此渴望變革的成功能帶來新的收益。
    　　企業(yè)和社會缺少這樣的變革者：他們熱愛這里，他們富有遠見，他們無畏失敗，他們渴望成功，他們充滿勇氣和智慧，他們的變革是為了大眾而非個我。這樣的變革者，必將共振出響徹創(chuàng)新時代的變革轟鳴，因為這個時代需要他們。

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