一本書讀懂德魯克管理智慧

前言

著名管理大師彼得·德魯克(Peter F．Drucker。)研究企業(yè)管理的生涯是從他1942年接受通用汽車公司的顧問邀請后正式開始的。    德魯克在通用汽車公司進行了18個月的詳細(xì)調(diào)研，在此基礎(chǔ)上，于1945年出版了《公司的概念》一書。在這本書中，他建議企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)有“管理能力”、有“責(zé)任感”的工人和一個“自我管理的工廠社區(qū)”。讓人沒有料到的是，德魯克的建議在通用公司遭到了強烈的抵制，因為當(dāng)時的管理層認(rèn)為管理是一門需要深厚專業(yè)知識的學(xué)問，毫無基礎(chǔ)的工人是不可能懂得的。所以，可以認(rèn)為《公司的概念》這本書在當(dāng)時的整個美國都沒有引起企業(yè)家們的重視，而出乎預(yù)料的是日本人竟然能夠接受這套理論。    德魯克后來寫道：“我在日本的聲望都來自于《公司的概念》。日本把它能以一個經(jīng)濟強國的身份出現(xiàn)，以及它的工業(yè)成就和工業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，在很大程度上都?xì)w功于我?！豆镜母拍睢穭傄怀霭媪⒓淳捅环g成日文，人們懷著極大的熱情閱讀并應(yīng)用它。”    1983年《公司的概念》再版的時候，被冠以“現(xiàn)代管理學(xué)之父”以及“管理學(xué)當(dāng)之無愧第一人”的德魯克已74歲。但他仍舊對這件事耿耿于懷，“我一直認(rèn)為，有經(jīng)理觀念的責(zé)任員工和自行管理的工廠是我最重要和最有創(chuàng)意的思想，也是我所做出的最大貢獻。不管這些概念在日本有多大影響，通用汽車公司及其主管人員拒絕采納它們，結(jié)果使得這些概念對我所在的國家毫無影響，這是我遇到的最大和最讓我感到羞辱的失敗”。    原本德魯克的這套理論是想幫助美國本土企業(yè)謀求更好的發(fā)展，結(jié)果反而被競爭對手學(xué)會了之后來對付他們——戰(zhàn)后通用汽車公司的大片市場份額正是在日本人的沖擊下迅速崩潰。    德魯克因在《管理實踐》一書中發(fā)明了“目標(biāo)管理”，而被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。他同時更被《商業(yè)周刊》稱為“當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家”，一生著述頗豐。即使是在20世紀(jì)90年代，已經(jīng)年逾古稀的他依然保持著“最年輕的頭腦”，不斷有新作問世，并且提出了很多與時代相切合的問題，《經(jīng)濟學(xué)家》稱贊他“在管理領(lǐng)域的各個方面都做了開拓性的貢獻”。在他一生諸多著作中，可以注明為“不朽”的作品就包括《公司的概念》、《管理實踐》、《管理：任務(wù)、責(zé)任和實踐》、《卓有成效的管理者》、《旁觀者》等。    德魯克的作品大部分都有了中文譯本，并已在中國讀者中廣為傳誦，也因此使管理者們有機會更加全面地解讀先進的管理思想。隨著企業(yè)文化的發(fā)展和管理學(xué)逐漸成為熱門，越來越多的人加入了學(xué)習(xí)和探討德魯克管理思想的行列。德魯克提出了知識員工(Knowledge worker)這一概念，其含義是指“把自己從學(xué)校學(xué)到的知識而非體力或體能投入工作，從而得到工資的人”。他系統(tǒng)論述了對這類員工管理的方法和原則。對知識員工來說，他們希望知道的首先是他們要負(fù)責(zé)“做什么”，而不是讓別人來告訴、教導(dǎo)他們“怎么做”，并且從此之后，“傳統(tǒng)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時代的工作將可以這樣被劃分：前者是如何正確地做事，后者則為如何做正確的事”。    這一類員工將會成為未來企業(yè)的中流砥柱，他們的追求絕對不是經(jīng)濟利益，更多的是一種自我實現(xiàn)，這種對更完善自我的理想目標(biāo)的追逐過程，與企業(yè)的發(fā)展重合在一起，在這里，員工工作再不僅僅是機械地執(zhí)行命令，而是有機地自發(fā)地參與，會更多地提出意見和建議，甚至根本不需要管理者去控制或者激勵，因為這些員工明確知道這些事情是他愿意做的、能做到的事情。在這種情況下，個人實現(xiàn)了自我激勵或者說自我管理，企業(yè)也就真正實現(xiàn)了“目標(biāo)管理”。    目標(biāo)管理是德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中正式提出的概念。他是這樣闡述的：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性，不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)目標(biāo)需要做某些事(崗位職責(zé))；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做——他像一個自由人那樣行事。”所以，真正的目標(biāo)管理應(yīng)該是尋求企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合點，在這種情況下，每一個知識員工都是“管理者”，不僅是自己的管理者，也是工作、團隊和組織的管理者。    這樣和諧的關(guān)系正是德魯克在《卓有成效的管理者》(The Effective Exec-utive)一書中反復(fù)強調(diào)的理念。需要注意的是，在這里，德魯克把管理者稱為“Executive”，而不是我們一般常用的“Manager”，因為Manager強調(diào)的是一種行政上的角色，但是，所有的員工，特別是知識員工，通過努力都可以成為管理者。在這本書中，德魯克對“管理者”給出了一個全新的定義，這與我們之前的觀念完全不同，過去我們總是把管理者和被管理者對立起來，認(rèn)為二者是截然對立的。而在德魯克的理想構(gòu)架中，管理并非是少數(shù)人的玩具，而是每個人都應(yīng)該學(xué)會的，每個人都能成為管理者。也就是說“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者”。    2005年11月11日，管理學(xué)大師德魯克先生與世長辭，人們對德魯克的理論萌生了新一輪討論的熱潮。不過，德魯克在通用汽車公司的失敗提醒我們，盡管他的管理思想先進、具有概括性和前瞻性，卻仍然存在著是否適合企業(yè)的當(dāng)前實際情況；以及企業(yè)是否愿意采用和改變觀念的問題。在他的管理體系中，真正意義上的“知識員工”應(yīng)該能夠成為“管理者”。然而，在現(xiàn)在的企業(yè)(尤其是中國企業(yè))中，真正追求自我實現(xiàn)的“知識員工”并不是很多，更多的人們還是注重利益的實現(xiàn)。但是，我們?nèi)匀恍枰卖斂说乃枷胱鳛橹笇?dǎo)。因為德魯克代表了人類最為進步的管理思想，或者說他為我們指引了現(xiàn)代管理的方向。人類終將由工業(yè)文明走向知識文明，個人發(fā)展也終將由較低層次而逐漸走向自我實現(xiàn)的層次，到那個時候，中國的企業(yè)管理也必然走向目標(biāo)管理的先進行列。    編者

內(nèi)容概要

《一本書讀懂德魯克管理智慧》，由鄧明編著，作為兩方管理思想的杰出代表，德魯克的管理思想曾對英國通用汽車公司、英特爾公司等國際知名企業(yè)的高速發(fā)展起到了不可滅的作用，但是對于中國企業(yè)，德魯克的管理思想管用嗎？我們有著五千年的文化底蘊，德魯克的管理思想與我們的傳統(tǒng)認(rèn)知相悖嗎？如果要用，我們該怎樣實現(xiàn)德魯克的管理思想本土化……
所有的問題，在《一本書讀懂德魯克管理智慧》中都有最好的答案。
德魯克是現(xiàn)代管理學(xué)之父，他的思想對全世界都有極大的影響。《一本書讀懂德魯克管理智慧》將德魯克思想的精華進行全面解析，講述德魯克的智慧為何能夠征服比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇等企業(yè)領(lǐng)袖：德魯克的核心管理智慧有哪些；管理者如何更有效地學(xué)習(xí)德魯克管理智慧。

書籍目錄

第一章 把事情傲正確的人和傲正確事情的人
 從德魯克軍隊情結(jié)中總結(jié)出的管理精髓
 把事情做正確的人和做正確事情的人
 在任何組織中明確自己的“夾心”位置
 在唯一崗位上找到自己實現(xiàn)職能的途徑
第二章 管理者總是在為別人的行為負(fù)責(zé)
 權(quán)力是承擔(dān)責(zé)任，不是下達命令
 優(yōu)秀管理者懂得在“面”上工作
 輔佐上司就是能幫助上司解決問題
 與上司及下屬溝通不是為了了解，而是為了解決問題
 不擺脫責(zé)任，也不勉強承擔(dān)責(zé)任，如此處理平行關(guān)系
 管理者需要透過他人來完成工作
 引導(dǎo)并協(xié)助下屬把事情做對
 把任務(wù)配置給最能發(fā)揮其所長的人
第三章 積極主動論證具體目標(biāo)并實現(xiàn)統(tǒng)一日標(biāo)效果
 目標(biāo)管理中要統(tǒng)一上下級思想
 主要目標(biāo)只有一個，具體目標(biāo)需要拆分
 預(yù)測實現(xiàn)目標(biāo)可能碰到的問題
 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需資源的到位
 請批實現(xiàn)目標(biāo)所需支持及授權(quán)
 將目標(biāo)分解到人頭執(zhí)行
 保證目標(biāo)跟進
 制訂目標(biāo)績效制度，評定目標(biāo)完成效果
第四章 讓信息上通下達、內(nèi)外流通并有助于管理決策
 利用電子信息技術(shù)建立高效溝通平臺
 把結(jié)果和現(xiàn)實信息轉(zhuǎn)換成科學(xué)的數(shù)據(jù)
 把有用信息傳遞給相應(yīng)的信息需求端
 分析信息有助于解決管理中的實際問題
 及時更新內(nèi)部信息，保證管理時效
 獲得外部信息的唯一途徑就是到客戶中間去
第五章 用結(jié)果來帶領(lǐng)團隊取得成果
 一切團隊的行為結(jié)果以“利潤”為王
 界定使命，用使命來定義績效和成果
 績效體系要建立在融洽和諧的基礎(chǔ)上
 從績效結(jié)果中找出問題，并找出原因
 幫下屬員工提高績效是管理者的職責(zé)
 績效管理的重要任務(wù)是防患于未然的溝通
第六章 把時問作為最重要的下屬來管理
 時間是第一個需要管理的對象
 時刻反省自己的時間管理策略
 劃分完整的時間區(qū)塊
 把重要的事放在前面，每次只做好一件
 解決浪費時間的根源問題，把精力放在最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上
第七章 管理事實上是對顧客的一種服務(wù)
 顧客是一切利潤的中心
 留住客戶，別被顧客解雇
 誰是我們的客戶
 給你的客戶分類
 給你的客戶的需求分類
 優(yōu)質(zhì)服務(wù)是整個團隊的行為標(biāo)準(zhǔn)
第八章 做好人事決策是管理者的關(guān)鍵職責(zé)
 人事決策比其他任何決策都重要，管理者首先做這件事
 如果用了不稱職的人犯了錯誤，首先自己反省
 不給新來的人安排重大任務(wù)
 用人就意味著要培養(yǎng)人
 團隊的業(yè)績才是管理者的工作成果
第九章 自我管理和提升對于管理者意味著前途和發(fā)展
 優(yōu)點被自我發(fā)現(xiàn)，益處更大
 對自我人生進行目標(biāo)管理
 才華必須應(yīng)用于實踐之中
 積極主動是一種思維模式，不是行為結(jié)果
 有創(chuàng)新精神，理智承擔(dān)正常的風(fēng)險
 從出色的自我開始打造出色的團隊
 我成為德魯克，你成為誰
第十章 卓有成效的管理者
 什么是卓有成效
 找到自己的“卓有成效”
 做“卓有成效”的決策
 卓有成效是可以學(xué)會的

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：你還會覺得上司過分嚴(yán)苛，芝麻綠豆大小的缺點都要評判半天，完全沒有看到你西瓜一般的成績，覺得你能夠做到別人也一定得做到。所以在你沒完沒了地批評下屬時，回憶上司可恨的嘴臉，看你是否能模仿得惟妙惟肖，如果可以，那你就像上司失去你的好感一樣，失去了下屬的好感。你最奇怪且鄙視的，是上司凡事都要親力親為。不僅讓你覺得自己不被信任，還會產(chǎn)生一種自我懷疑的錯覺。所以，德魯克建議管理者，必要的時候，還是對你的下屬放開手，這是避免你的團隊喪失斗志自我懷疑的最好方式。你是不是也抱怨過上司目光短淺，只看到局部利益，忽視了長遠(yuǎn)和大局的發(fā)展。那你是不是也應(yīng)該風(fēng)宜長物放眼量？把視野拓寬到整個森林，而不是眼皮底下那棵發(fā)育不良的小樹苗。我很忙！上司總這樣說。而下屬來找你的時候，你是不是也會這樣說？時間總是不夠用，決策總是難做出，突如其來的問題讓你無所適從——你有沒有好好規(guī)劃你的時間、計劃你的人生？趁早擬個計劃，別瞎忙！上司抱怨薪水少，工作累，環(huán)境亂，管理差……你在心里鄙夷：這么討厭為什么不跳槽？嫌棄還賴在這里干嘛！你想過嗎，在你對著下屬發(fā)牢騷的時候，他們心里也這樣想呢！如果你的抱怨被上司或者上司的心腹聽見，光輝燦爛的大好前途瞬間黯淡。上司有眼不識金鑲玉，你曾經(jīng)懷才不遇，恨得牙癢癢，看看你的下屬，是不是也有人在憂郁地等待你的垂青？所以，德魯克希望管理者在端正工作態(tài)度的同時，還要學(xué)會處理人際關(guān)系。自我管理完善之后，才能更好地管理他人?！皧A心”工作者必備態(tài)度——同級是伙伴同樣級別的人常常有意無意地互相比較，在職場能否脫穎而出就看周圍人的表現(xiàn)了。

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