沃爾瑪效應(yīng)

內(nèi)容概要

　　每過一小時，美國人就在沃爾瑪花掉3500萬美元；　　90%的美國人出門不到15英里就能找到一家沃爾瑪超市；　　美國零售業(yè)70%的新增就業(yè)機會全部來自沃爾瑪；　　沃爾瑪一年就能為美國消費者節(jié)約大概300億美元……　　長期以來，由于沃爾瑪內(nèi)部密不透風的保密機制，及其對商業(yè)伙伴的強制保密要求，我們無法了解沃爾瑪真實的運營狀況和“天天低價”的內(nèi)幕。通過周密的采訪和調(diào)查，獲獎記者查爾斯·費什曼首次揭開了沃爾瑪?shù)纳衩孛婕?，帶領(lǐng)我們走進世界最具影響力的零售商的龐大帝國，一窺問題的究竟。　　《沃爾瑪效應(yīng)》讓我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，“天天低價”的沃爾瑪正以前所未有的方式重新塑造著商業(yè)原則、消費者習慣、美國工人的生活，乃至整個美國經(jīng)濟。作者提出，在沃爾瑪效應(yīng)的作用下，一方面，即便消費者不去沃爾瑪購物，也能從它的商品超低價中獲益；但另一方面，對產(chǎn)品供應(yīng)商來說，沃爾瑪有著生殺予奪的大權(quán)。

作者簡介

　　費什曼，《快速公司》雜志資深編輯。2005年。曾獲得美國商業(yè)新聞領(lǐng)域最高獎項“杰拉爾德·洛布獎”，這已經(jīng)是他第三次入圍該獎的最終候選名單。他對于沃爾瑪?shù)膱蟮涝鹪撾s志歷史上最熱列的讀者反響。

書籍目錄

第一章　誰想到購物如此重要第二章　山姆·沃爾頓的大魚第三章　美輕培根，一個沃爾瑪神話第四章　擠壓第五章　對沃爾瑪說“不”的人第六章　我們對沃爾瑪了解多少第七章　三文魚、小襯衫和低價的意義第八章　幾分錢的威力第九章　沃爾瑪和文明社會后記2005年9月，皮奧里亞市致謝

章節(jié)摘錄

　　拉里·英格利希如今57歲了，他在阿肯色州的哈里森長大。即使在今天，哈里森也還只是個小鎮(zhèn)。要想從那兒到費耶特維爾一類大點的市鎮(zhèn)去，要沿著一條蜿蜒的兩車道小路開上幾個小時。14歲那年，拉里'英格利希在沃爾瑪2號店找到份工作。那是在一家破敗的商業(yè)中心里，店鋪看上去更像是如今的那種“一元店”，看不出什么現(xiàn)代沃爾瑪?shù)挠白?。那間店的天花板特別低，英格利希伸長胳膊就能夠著，店內(nèi)的設(shè)施也很差?！　∮⒏窭；貞浀溃?ldquo;那時候，還不興瓷磚地面，至少在阿肯色州的哈里森是這樣。店里就是水泥地，光禿禿的。”2號店開張才幾個月，英格利希就來上班了，14歲的他在這里學到的是一種文化、一種哲學、一種工作理念，并由此塑造了他往后一生的日子。　　他的第一位老板是唐·惠特克，沃爾瑪?shù)囊晃华氀蹅髌嫒宋?。他對?jīng)理們態(tài)度粗魯，得了“大熊”的綽號。按英格利希的說法，“他管人就像軍官訓小兵。”惠特克交給他的年輕小伙計的第一項工作就是到店鋪的后門外去，把空盒子和垃圾裝上卡車，那時候沒有專人幫他們收垃圾。“我在那堆垃圾上忙活了三四十分鐘。當時我想，就讓我干這個?干脆走人算了!但后來我又想，那個老頭兒分明想讓我嘗嘗苦頭，我偏要讓他知道我沒那么容易被嚇倒。”　　2號店堅定地把沃爾瑪初創(chuàng)時的精神發(fā)揚光大，而這一切在一個14歲孩子的頭腦中留下了深刻的印象。“要是能比市中心廣場上那家'雜貨店便宜10％，我們就會像國王一樣得意。一張45轉(zhuǎn)的唱片，他們那兒賣1美元，我們只賣77美分。”　　英格利希還不到20歲，就先后在沃爾瑪5號店、1號店、10號店和3號店擔任了經(jīng)理助理。(這幾家店分別設(shè)在阿肯色的康威與羅杰斯、俄克拉何馬的塔勒闊、阿肯色的斯平代爾。)他在20歲那年當上了2號店的經(jīng)理，1970年又到阿肯色州紐波特市的18號店任經(jīng)理?！　?ldquo;那家店有29500平方英尺，毫不夸張地說，經(jīng)理是事必躬親。”英格利希說，“我們有35個不同的門類。我們親自招聘員工，親自訂購任何規(guī)模達到一定水平的產(chǎn)品。”因為從十幾歲起就從“大熊”惠特克和山姆·沃爾頓那里接受經(jīng)商教育，20歲的英格利希已經(jīng)可以在18號店獨當一面了?！　?ldquo;我們的目標有嚴格的數(shù)字標準。沃爾頓先生是一個用數(shù)字說話的人?！　∫悄阍谛瞧诹缟?點接到他的電話，最好能夠立刻清楚地說出整個一周以及一周中每天的銷售數(shù)字。還有，你最好也清楚你的工資成本是多少、占銷售額多大比例。”　　雖然那時沃爾瑪擁有的店鋪還不過十來家，公司最基本的文化卻已經(jīng)牢牢扎下了根：買得便宜，賣得便宜。如果你要和其他商店銷售一樣的東西，卻要比它們都便宜，那么，控制成本就是你每天經(jīng)營中的根本任務(wù)，而不僅僅是錦上添花的努力方向了。員工工資就是門市店經(jīng)理們必須控制的一項成本，這一點至今未變?！　∮⒏窭Ｔ?8號店當經(jīng)理時，“大熊”惠特克又一次成了他的老板--18號店所在大區(qū)的區(qū)域經(jīng)理。“是這樣，那時我的員工工資預算是全店營業(yè)額的8％，”英格利希回憶道，“當時我剛剛雇用了一名新的經(jīng)理助理，在此之前已經(jīng)有一名經(jīng)理助理了。我正為這事高興。”　　“有一天，惠特克打來電話問，'你的工資成本是多少?'我說，'8.1％。'惠特克說，'我是怎么跟你說的?!你的成本線是8％。”　　要知道，那時候，在一家年銷售額大約100萬美元的門市店里，英格利希的小小“超支”意味著一年要多付出1000美元，也就是每周20美元，每天3美元。“大熊”立刻采取了行動。“他說，'既然你控制不了自己的成本，我就來替你控制。我會把那個新經(jīng)理助理派到密蘇里的波普勒布拉夫去。　　“后來，英格利希和惠特克一樣，成了沃爾瑪區(qū)域經(jīng)理中的傳奇人物。是他替沃爾瑪創(chuàng)辦了第一家8萬平方英尺門市店(什里夫波特的278號店)、第一家11萬平方英尺門市店(埃爾帕素的512號店)和第一家營業(yè)額上百萬美元的門市店--不是一年，而是一周的營業(yè)額(就是512號店)。但是，在30年前，他還只是個毫無經(jīng)驗的門市店經(jīng)理。他曾在”大熊“手下工作，因為每周超支了20美元，而失去了一位必不可少的助理。英格利希還記得自己當時的反應(yīng)。”當然會有點失望，但主要是對自己失望。我手里有雇人的錢，卻沒能用這筆錢辦好該辦的事。在沃爾瑪工作，花公司的錢就應(yīng)當像花自己的錢一樣謹慎。“無論是競爭者還是顧客，最想問沃爾瑪?shù)目赡芏际且粋€最簡單的問題：他們是如何做到的?他們和街上的其他雜貨店和隔壁的那家塔吉特賣同樣的牙刷、同樣的20磅狗食、同樣的樂高桶，為什么他們就總能比別家便宜呢?　　答案就在英格利希接受的教育中。同樣的教育影響了沃爾瑪整整一代的經(jīng)理，他們不僅打造了沃爾瑪?shù)淖畛跻慌T市店，也培養(yǎng)了沃爾瑪?shù)目偛繂T工，樹立了一種強大的企業(yè)文化?！　』蛟S，多數(shù)人通過購物就可以了解到沃爾瑪門市店員工的大概工作情形，但他們卻無從了解在沃爾瑪總部的員工和經(jīng)理們是如何工作的。在那座人類有史以來最大的企業(yè)盤踞的大樓中，潛藏的是一種什么樣的文化?我們或許還沒忘記20世紀50年代的通用汽車員工、六七十年代服務(wù)于”藍巨人“的IBM人，以及互聯(lián)網(wǎng)時代的亞馬遜或蘋果公司雇員。如今，沃爾瑪成了美國經(jīng)濟的偶像，其管理文化對于公司的成功及影響力也至關(guān)重要。然而，我們卻對沃爾瑪內(nèi)部白領(lǐng)員工的文化一無所知，因為他們的經(jīng)理人對此總是守口如瓶?！　∮⒏窭Ｔ?8號店學到的那套財務(wù)原則只能算是沃爾瑪文化的一部分?！　〉?，在他當了門市店經(jīng)理35年后的今天，這條原則的作用在沃爾瑪?shù)呢攧?wù)報告中清楚地顯現(xiàn)了出來。每賣價值100美元的商品，沃爾瑪都比塔吉特少花3.1美元。在零售行業(yè)，這可是個不小的優(yōu)勢--這就意味著塔吉特賣100美元的商品，沃爾瑪可以只賣96.97美元；或者塔吉特賣10美元的沃爾瑪賣9.69美元。這點差距就是沃爾瑪效應(yīng)的核心，它對消費者的吸引力正是由此開始的?！　牧硪粋€方面也可以看出這條財務(wù)原則的影響是多么持久和巨大：沃爾瑪所面臨的非難指責也主要來源于此。美國各地，從東海岸到西海岸，沃爾瑪惹出的官司有一長串，起因往往是門市店經(jīng)理經(jīng)常性地強迫計時工人加班。他們會讓工人們先在打卡機上打好下班記錄，再讓他們回到工作崗位上無償工作。不久前，沃爾瑪剛剛應(yīng)付完一次聯(lián)邦調(diào)查，為使用數(shù)百名非法移民當清潔工繳納了天價罰金。公司還面臨著有史以來最大的集體勞動訴訟案：160萬現(xiàn)任和前任沃爾瑪女員工聲稱公司系統(tǒng)性地壓低女員工報酬并剝奪了她們的升職機會。2004年某日的《紐約時報》在頭版文章中揭露了沃爾瑪?shù)囊粋€慣例：10％的門市店都會把員工鎖在店內(nèi)過夜。不過，就在文章見報前，沃爾瑪停止了這種做法?！　ξ譅柆?shù)慕衣逗团u引起了公眾的關(guān)注，而沃爾瑪好像剛剛注意到這些問題一樣，表面上驚訝不已。實際上，最讓沃爾瑪那些高層經(jīng)理們難堪的是，這些問題的根源也正是公司的成本優(yōu)勢所在：沃爾瑪最孜孜以求的不是利潤，而且控制成本。而這似乎已經(jīng)成了公司剝削和怠慢員工的一種借口。　　道德被扭曲了。　　其實，山姆-沃爾頓和他的早期追隨者們提倡的都是基本的美國價值觀念：勤奮、節(jié)儉、守紀律、忠誠、不斷努力和不斷完善自我。這些價值觀念培養(yǎng)和啟迪了一批披荊斬棘的經(jīng)營者，正是他們改變了美國零售業(yè)的模樣?！　r至今日，你在和沃爾瑪當年的那批員工聊天時，仍然可以清楚地感受到：他們不僅僅是愛競爭的商人、聰明的零售專家、忠誠的員工，也是非常有教養(yǎng)、有思想的人。他們一開口，你仿佛就能聽到山姆·沃爾頓本人的聲音。　　……

編輯推薦

　　《今日美國》《華盛頓郵報》熱評，《商業(yè)周刊》《基督教科學箴言報》推薦?！　　督鹑跁r報》2006最佳商業(yè)圖書。美國商業(yè)新聞最高獎獲獎記者，查爾斯·費什曼；提開沃爾瑪“天天低價”背后的內(nèi)幕解析零售巨頭如何影響美國經(jīng)濟。　　也許我算不上世界上最會砍價的人，我砍不掉最后那1美元。　　——山姆·沃爾頓，沃爾瑪公司創(chuàng)始人　　如今，“沃爾瑪效應(yīng)”已經(jīng)成為一個新的文化名詞，概括了沃爾瑪經(jīng)營方式所帶來的各種影響。這種說法本身就暴露了我們對沃爾瑪懷有的矛盾心理。“沃爾瑪效應(yīng)”永遠不是一種簡簡單單的描述，也不是一個不帶感情色彩的中性詞。至于這個詞到底是褒義還是貶義，就要看它被用在哪里了。　　“沃爾瑪效應(yīng)”指的是：當沃爾瑪開始在一個新的地區(qū)出售食品時，它不僅在自己的商店里實施低價，而且通過競爭壓力使整個地區(qū)的食品零售價格降下來。　　“沃爾瑪效應(yīng)”指的是：當沃爾瑪這類“大盒子”商場進駐一個地區(qū)之后，人們的購物習慣隨之改變，傳統(tǒng)的本地商家業(yè)務(wù)凋敝。“沃爾瑪效應(yīng)”指的是：一家巨型零售商能夠有力地壓低日用品價格，為消費者帶來實惠。　　“沃爾瑪效應(yīng)”指的是：購物的郊區(qū)化；對任何試圖與沃爾瑪競爭的商家施加的降薪壓力；消費品生產(chǎn)企業(yè)為適應(yīng)沃爾瑪規(guī)模而進行的整合；無情地削減不必要成本、壓縮企業(yè)賴以生存的利潤空間；大企業(yè)擠垮對手取得成功，并讓這種成功不斷地自我復制。

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