責任制造結(jié)果

前言

　　在全球管理思潮向傳統(tǒng)回歸的背景下，那些曾經(jīng)時髦的管理理論正在走向衰落。人們更加關(guān)注那些能夠產(chǎn)生可持續(xù)、可信賴的結(jié)果的傳統(tǒng)理念。那么，這些理念到底是什么呢？　　幾十年來，我們一直在尋找這個問題的答案。一個重要的教訓(xùn)是，迎接復(fù)雜管理挑戰(zhàn)的方法肯定不會在那些濫竽充數(shù)的詞語中找到。我們還知道，一些曾經(jīng)被普遍接受的所謂“成功的管理方法”實際上并沒有什么用處?！　『芏嗍聦嵍寄苤С治覀兊挠^點，但實際上，幫助我們理清思路的事情發(fā)生在幾年前。我們和一個做中間商的朋友進行了一次積極的交談，話題非常貼近大家—為什么有些生意能成功，而有些只能以失敗告終。隨著交談的深入，話題逐漸從“生意成功和失敗的原因”轉(zhuǎn)移到“生意人的失敗和成功”。很快，談話的焦點就集中到了一位非常成功的生意人身上，雖然在他成功之前，誰都沒有料到他會成功。他并不具備多數(shù)人認為的在競爭激烈的生意場上追求成功應(yīng)具備的性格。最重要的是，他看上去并不聰明。有人說：“如果像他這種智商的人都能取得成功，那我們都應(yīng)該投身商界，而且很快就能成為百萬富翁?！薄　∪欢瑤酌腌娭?，我們有一位中間商朋友以一種現(xiàn)實的方式對這種疑問進行了反駁：“你們錯了。如果他能夠以平常的智商獲得成功，可見智商并非成功的先決條件。我建議你們在沒有搞清楚他究竟如何成功之前，先不要進入那個行業(yè)?！薄　‰S后，他繼續(xù)說，他曾經(jīng)目睹過很多聰明絕頂?shù)娜?，即使是?jīng)營一筆萬無一失的生意，也會以失敗告終。他的結(jié)論是，智商高并非是事業(yè)成功的必要條件。我們多年來管理企業(yè)的經(jīng)驗和我們過去30多年做管理咨詢的經(jīng)驗也證明了這個結(jié)論。僅靠聰明絕不能保證成功，這一點也被近期出版的一些管理類書籍所證實?！　∩虡I(yè)成功的決定性因素如果不是智力，那又是什么？怎樣的素質(zhì)能確保你獲得商業(yè)或者管理的成功？是領(lǐng)導(dǎo)力、溝通技巧、還是計劃、組織、招募人員、發(fā)展和控制的能力？當然，這些都是商業(yè)成功的必要條件，如果只需具備其中任何一條就能成功的話，那么天下所有的人都能成功，因為我們在錄音帶、錄像帶和課本里就能學(xué)到這些東西?！　‘斎?，溝通、激勵、計劃、領(lǐng)導(dǎo)力這些從屬于管理和商業(yè)經(jīng)營之下的因素都非常重要。這些因素都能產(chǎn)生積極的效果。但是我們認為，有一樣?xùn)|西比所有這些都重要，那就是責任感—一種努力行動、使事情的結(jié)果變得更積極的心理?！　∝熑尉喸斐晒Α　∥覀兊囊粋€客戶很早就從他的職業(yè)生涯中理解到了這一點。當時他剛從大學(xué)畢業(yè)，是一艘驅(qū)逐艦上的海軍軍官。很巧的是，這艘艦艇是三艘姊妹艦中的一艘，它們出自同一個造船廠、來自同一份設(shè)計圖紙，在六個月的時間里先后被配備到同一個戰(zhàn)斗群中去。派到這三艘艦只上的人員的來源也基本相同，船員們經(jīng)過同樣的訓(xùn)練課程，并從同一個后勤系統(tǒng)中獲得補給和維修服務(wù)。唯一不同的是：經(jīng)過一段時間后，三艘艦艇的表現(xiàn)迥然不同?！　∑渲械囊凰宜坪跤肋h也不能正常工作，它無法按照操作安排進行訓(xùn)練，在訓(xùn)練中表現(xiàn)得也很差勁。船很臟，水手的制服看上去皺皺巴巴，整艘船彌漫著一種缺乏自信的氣氛。第二艘艦艇恰恰相反，它從來沒有發(fā)生過大的事故，在訓(xùn)練和檢查中表現(xiàn)良好。而且，最重要的是，每次任務(wù)它都完成得非常圓滿，船員們也都信心十足，斗志昂揚。第三艘船則表現(xiàn)平平?！　≡斐蛇@三艘艦艇不同表現(xiàn)的原因何在？我們的客戶得出結(jié)論：是因為艦上的指揮官和船員們對“責任”的看法不一。表現(xiàn)最好的艦艇是由責任感強的管理者領(lǐng)導(dǎo)的，其他兩艘則不是。　　經(jīng)過一段時間，這三艘艦艇都面對著同樣的設(shè)備、人員和操作問題。表現(xiàn)最出色的艦艇秉承的責任觀是：無論發(fā)生什么問題，都要達到預(yù)期的結(jié)果。而表現(xiàn)不佳的指揮官卻總是急于找借口：“發(fā)動機出問題了！”或者是“我們不能從供應(yīng)中心得到所需的零件?！薄　⊥瑯拥氖吕材茉谶B鎖店這種業(yè)態(tài)中獲得證明。每一個特許經(jīng)營授權(quán)人都會告訴你，連鎖經(jīng)營這種模式最令人不可思議的一點就在于每個連鎖店的經(jīng)營狀況都不一樣。為什么兩個處在類似位置，擁有相同的運營系統(tǒng)、市場策略、設(shè)備、技術(shù)和市場定位的連鎖店，其經(jīng)營結(jié)果卻大相徑庭？　　表現(xiàn)不好的連鎖經(jīng)營店常常會把責任推到單店位置、個別店的特殊性或者本地區(qū)客戶的特別態(tài)度上。但是，在任何一個具備一定規(guī)模的連鎖店網(wǎng)絡(luò)中，你總能發(fā)現(xiàn)一家雖然位置更差但表現(xiàn)得更出色的店，也能找到那些具有同樣問題但表現(xiàn)仍然出色的店。換句話說，不佳表現(xiàn)的所有理由，實際上都是站不住腳的。同時，表現(xiàn)優(yōu)秀的人能夠找到令表現(xiàn)不佳者頭痛不已的所有問題的解決辦法?！　『唵握f來，成功的管理者一定是負責任的管理者。他們關(guān)注結(jié)果，并想盡一切辦法去獲得結(jié)果。為了把注意力放在結(jié)果上，有兩件重要的事情是他們必須做的：第一，他們必須衡量“解決問題”在公司中的作用，并使“解決問題”變成一項戰(zhàn)略步驟；第二，他們必須果斷地、永久地解決工作中浮現(xiàn)出的日常問題?！　∪绻粋€管理者能做到所有這些，我們就能確信，無論是長期還是短期這個公司都將獲得成功。作為一個公司的首席執(zhí)行官，他的作用就是讓公司的每個人都以公司的成功為目標。一個負責任的公司也必將是一個成功的組織。　　為什么并非所有的組織都能負責任而且能夠獲得成功？答案來自于兩方面：一方面是我們在下面將要討論的內(nèi)容，這跟我們的文化有關(guān)；另一方面就是個人的管理態(tài)度和能力，這也是本書需要探討的話題。　　你為什么缺乏責任感　　缺乏責任感的現(xiàn)象既存在于個人身上，也存在于整個社會中。社會的問題是從最頂層開始的。在美國，政府行政機構(gòu)的中心任務(wù)似乎就是獲得控制權(quán)。在這種體制下，重要的不是你做了什么—比如推動了經(jīng)濟的發(fā)展、提高了國民的生活水平等，而是你讓人們覺得你做了什么?！　∶绹牧⒎C構(gòu)也缺乏責任感。議員們只會提出一些超出能力范圍的議案，而且即使提出了這些議案，他們也不對結(jié)果負責，相反卻責備其他人缺乏把事情做好的能力。其他國家的政府在這方面的表現(xiàn)也是步美國的后塵。缺乏責任感的集中體現(xiàn)是20世紀60年代“垮掉的一代”的出現(xiàn)和對“授權(quán)”的需求，這些直接導(dǎo)致了稅收的增加。　　雖然人們經(jīng)常指責政府“收稅、花錢”的態(tài)度，卻很少有人嘗試去改變這些。相反，作為一個社會，我們總是以各種不同的形式感染上這種“不負責任”的病癥。人們自私自利，只關(guān)心自己的利益，卻不考慮自己的行為給他人和整個社會帶來的傷害。很多被有這種想法的人領(lǐng)導(dǎo)的公司也這樣行事。最后，由這種公司構(gòu)成的整個行業(yè)都彌漫著這種風(fēng)氣?！　∶襟w也對這種不負責任之風(fēng)負有很大的責任。事實上，媒體往往和美國的政治領(lǐng)袖們同樣缺乏責任感?！　∫痪湓?，“無責任的自由”已經(jīng)成為影響我們公共政策和社會思潮的主要哲學(xué)?，F(xiàn)在，我們有整整一代人是在這一思想的影響下成長起來的。人們的口頭禪是：“我不用擔心表現(xiàn)不佳，反正我總會找到些人或事來推卸責任。”于是，我們有了一代不能教書的老師，理由是我們的教育制度沒有把焦點集中在教室里；我們有了一代不會對癥下藥的醫(yī)生，理由是人們對藥方的要求過于嚴格，諸如此類?！　〉谶@其中，最令我們擔心的還是那些不能實施管理職能的經(jīng)理人，他們已經(jīng)習(xí)慣了不負責任。“我們不能盈利，因為整體的經(jīng)濟環(huán)境太差?！薄拔覀儾荒鼙M到對環(huán)境和社區(qū)的義務(wù)，因為治理環(huán)境和社區(qū)的代價太高?！薄拔覀儧]有時間照顧局外人?！比绱说鹊取！　≈灰覀冞€把責任推給別人而不是在自己身上找原因，失敗和低水平的表現(xiàn)就會變成理所當然的事實。如果政府的首腦們能那樣做，議員們能那樣做，醫(yī)務(wù)人員能那樣做，為什么我們不能？畢竟，我們就是普通人，只是被推到了必須作決定的位置而已?！　W(xué)會負責　　負責任的管理者不會那樣。他們只關(guān)心結(jié)果，對找借口不感興趣。他們只在意是否做了正確的事情，而不愿意為花了精力和資源而沒能帶來積極結(jié)果的事情找理由。負責任的管理者有勇氣站出來，接受別人的考驗和審查。他們喜歡承擔以貢獻為導(dǎo)向的任務(wù)并樂于承擔責任。　　責任感實際上是一個很早就有的基本概念。雖然幾乎所有人都承認責任感的重要性，但很少有人真正知道如何培養(yǎng)責任感。本書就是我們的一種努力，作為幫助責任感發(fā)生作用的一種工具，我們希望能在書中清楚地說明，在公司環(huán)境中，應(yīng)當如何保持責任感?！　∝撠熑蔚墓芾碚卟皇菤v史的遺留，而是未來的呼喚。隨著我們的社會由“等待的思想狀態(tài)”過渡到“責任感”，負責任的管理者將成為塑造我們未來的領(lǐng)袖。因為他們是那些能夠持續(xù)制造高質(zhì)量結(jié)果的人，他們會成為公司世界中不可取代的部分。本書就是為那些希望進入這個精英集團的人所寫的。

內(nèi)容概要

　　為什么那些富有責任感的管理者更有效率，更容易成功？因為他們不僅對過程負責，更對要達到的結(jié)果負責。他們只在意自己是否做了正確的事情，絕不為不良表現(xiàn)找借口。負責任的管理者愿意接受別人的考查和監(jiān)督，他們樂于接受旨在建立貢獻的任務(wù)，并不介意是否承擔責任?！　榱嗽诠经h(huán)境中培養(yǎng)和保持責任感，作者在《責任制造結(jié)果：只要結(jié)果，不找借口》中，對“責任”的內(nèi)涵進行了新的定義和闡釋。通過就“對誰負責”與“為什么負責”兩個維度的綜合分析，作者指出人們應(yīng)為結(jié)果而非行為過程負責，要將“解決問題”作為一個被最優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。同時，作者為如何有效解決問題、得到預(yù)期結(jié)果給出了具體的方法和步驟，以幫助企業(yè)的管理者掌握培養(yǎng)責任感的技巧與途徑，從而使企業(yè)能夠在變革中不斷地調(diào)整和發(fā)展，成為一個以結(jié)果為導(dǎo)向的負責任的團隊。

作者簡介

　?。绹┙芾瓲柕隆·福斯特，美國加州福斯特管理公司總裁，國際知名的管理問題專家。　?。绹├聿榈隆·萊爾斯，加州布蘭佳訓(xùn)練發(fā)展中心的總裁和首席運營官。他在本書中設(shè)計了獨一無二的決策方法，現(xiàn)在已經(jīng)培訓(xùn)了全球25 000多名經(jīng)理人。　?。绹┩枴し评账?，一個覆蓋全美國的變革觸媒網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)建者，該網(wǎng)絡(luò)專門為商業(yè)組織和非營利組織提供策略咨詢。

書籍目錄

前 言01 重新審視責任責任是一種選擇記住：沒有借口對誰負責，為誰負責多負責≠負好責02 永遠牢記對顧客負責忘記顧客會讓你勞而無功開鑿一條責任之河如何對顧客負責顧客看重什么？要數(shù)據(jù)，更要體驗確定服務(wù)的核心合理下放責任是為了更好地負責03 時刻不忘對公司負責熱愛公司，才愿為公司負責理解目標，才能邁向目標學(xué)會獎勵制造結(jié)果的人04 問題為何得不到解決？缺乏責任，就不會發(fā)現(xiàn)問題別讓外行找問題人們逃避問題，是因為溝通不暢不要讓忙碌淡化責任感發(fā)現(xiàn)問題不代表解決問題05 認清問題，解決問題尊重并善用每個人結(jié)果存在于每個流程中技術(shù)是結(jié)果的有力保障大小問題都重視萊爾斯七步法理解是解決的前提06 鎖定方向，制訂計劃第一步：界定問題第二步：界定目標第三步：鎖定方向第四步：制訂計劃07 切實執(zhí)行，獲得結(jié)果第五步：排除障礙第六步：溝通貫徹第七步：切實執(zhí)行08 判斷不是投機認清現(xiàn)狀，消滅自負四大干擾判斷的元兇一切判斷以負責為前提09 善用負責的團隊人人手里都有“問題拼圖”團隊活力的殺手：行政層級團隊斗志的克星：官僚文化負責的團隊是一把利劍沒有固定，只有適合團隊三劍客：專家，決策者，執(zhí)行者是齊心合力，還是互相推諉？負責的團隊的標志10 高效團隊的秘訣控制決策的實施進程每個人都最重要職權(quán)和責任的關(guān)系行動，還是行動明確每個成員的定位與責任認清并解決常規(guī)問題11 讓你的團隊“活”起來張開你的嘴融合每個人的責任心要對話，不要爭論交流產(chǎn)生共識，共識引導(dǎo)行動高效會議的七大步驟學(xué)會控制沖突終極團隊12 開始“負責”，就“負責”到底變革為什么失??？變革不是一勞永逸的事發(fā)展型團隊和任務(wù)型團隊宏觀規(guī)劃，銳意進取建立一個負責任的企業(yè)文化“負責”的三大要素：責任感、耐心、紀律結(jié) 語致 謝

章節(jié)摘錄

　　記?。簺]有借口　　借口是不成功的理由。正如認識到有自由選擇的權(quán)利會給予人們力量一樣，總是尋找借口的心態(tài)讓人們都變成了受害者。他們抱怨自己兒時的經(jīng)歷、碰上不好的老師，也責怪制度、基因或信息不足。　　找借口的最大問題在于，一旦你習(xí)慣了找借口，你就不愿意去努力改變自己的處境——你變成了一個受害者，而非一個力量和影響力的中心，因為你的力量被奪走了?！　∥覀冎械暮芏嗳硕家娺^偉大的成功恰恰產(chǎn)生于那些讓失敗者們歸因于此的環(huán)境。事實上，我們最偉大的故事，都是講述人們?nèi)绾螐淖钇D難的環(huán)境中克服重重困難，最終走向成功的。從羅伯特·布魯斯 （Robert Bruce）的事跡到《白牙 》（White Fang）到《洛奇 》（Rocky），我們的歷史和文學(xué)都充滿了有關(guān)人類意志力的激動人心的故事。　　當代管理者們可能在一天中要消耗很大一部分時間用來區(qū)分借口和理由?！　　拔覜]有按時交報告，是因為我無法把這個項目組的所有成員及時集中起來?！薄　÷牭竭@句話，你會作何反應(yīng)？管理者們聽到的是一個借口，還是一個切實的理由？事實是，到底是借口還是理由并不重要，反正報告已經(jīng)交遲了。在一個組織中，真正需要的不是探求失敗的“合理性”，而是采取更積極、更負責任的思維方式去解決問題，以產(chǎn)生結(jié)果。員工養(yǎng)成找借口的習(xí)慣才是真正的問題。如果你是從一個平時很負責任的人那里聽到的這句話，你也許會傾向于說：“那的確是個理由?！倍绻莿e人這么說，你就會判斷，那只是個借口。然而，一個簡單的事實是，你也許從來不會從一個真正負責任的同事那里聽到這樣的話。負責任的人從來不在尋找借口上浪費時間?！　∫粋€被手下的“借口”搞得不勝其煩的經(jīng)理在辦公室里貼上了這樣的標語：“這里是‘無借口區(qū)’?！彼?月是“無借口月”，并告訴所有人：“在本月，我們只解決問題，我們不找借口。”一個顧客打來電話抱怨該送的貨遲到了，物流經(jīng)理說：“的確如此，貨遲了。下次再也不會發(fā)生了?！彪S后，她安撫顧客，并承諾補償。掛斷電話后，她說自己本來準備向顧客解釋遲到的原因，但想到9月是“無借口月”，也就沒有找理由。后來，這位顧客向公司總裁寫了一封信，評價了在解決問題的過程中他所得到的出色服務(wù)。他說，沒有聽到千篇一律的托詞令他感到意外和新鮮，他贊賞公司的“無借口”運動?！　≌医杩诘牧?xí)慣塑造了一批對自己的無助和受害者命運“堅信不移”的人。如果讓他們承擔責任，那么就只限于那些容易控制的因素和事情，比如接受命令、填寫表格或者按照書本操作?！　〗杩?、悲觀主義和無助感總是相伴而行。找借口也許是一種癥狀，悲觀和無助則是潛在的習(xí)慣和感覺。無論它們之間的關(guān)系如何，這些要素總是會一起出現(xiàn)。我們相信，它們是個人責任感的敵人，也是成功的敵人?！　∵x擇指責別人或把失敗的理由歸結(jié)于別的因素會給人一種輕松感——似乎你的所作所為不會被追究，你不必再自己面對問題的責難，你也不是造成問題的主要原因。換句話說，一旦你逃避責任，就是和你所在世界的其他人脫離了聯(lián)系。這種行為降低了人的社會性，使人們變得軟弱無力。它只能讓情緒獲得短暫的放松，卻絲毫無助于長期問題的解決。這也解釋了為什么“承擔責任”這種觀念其實在我們的社會中并不像大多數(shù)人想象的那樣流行。肩負責任是困難的。如果你與這個世界聯(lián)系，并向世界做出某種承諾，你就要做出艱難的決定，并應(yīng)付隨之而來的問題。然而，對承擔責任的回報將是長期的自信、被尊重和有力量的感覺。　　對誰負責，為誰負責　　從實際的角度來看，責任感應(yīng)該從兩個維度來界定：一是“對誰”負責，二是“為誰”負責（見圖1–1）。隨著我們的逐漸成熟，我們會發(fā)現(xiàn)我們對自己、對家庭、對朋友、對社區(qū)和我們的社會負有責任。我們還知道我們?yōu)樽约旱男袨椤⒆约赫f過的話、自己的天賦、那些需要我們幫助的人和我們所擁有的每一件東西負責?！　∥覀冞x擇對某事負責，意味著我們對此事做出了承諾。承諾成為我們履行自己責任的動力來源。在“對誰”負責的維度上，我們可以選擇多承擔一點兒責任，也可以選擇少承擔一點兒責任。也就是說，我們在責任圈子里可以選擇多承擔責任和少承擔責任（見圖1–2）。　　然而，即使在同一個范圍內(nèi)，責任感也有大有小。人們對自己、家人、公司和社區(qū)承擔的責任有的多一點兒，有的少一點兒。但是，到底是什么使得一個人看起來比其他人對工作、對家人更負責呢？　　大多數(shù)人自認為是負責任的。然而，不太有責任感的人往往會為行為承擔責任，比如準時出現(xiàn)在一些場合、竭盡全力地完成任務(wù)等。而那些被指出更負責任的人，往往是對結(jié)果負責。他們?yōu)樽约旱男袨楫a(chǎn)生的結(jié)果負責，即使結(jié)果并不令人愉快。這正如喬治·華盛頓承認是自己把櫻桃樹砍倒了一樣。　　一旦知道自己的目標在哪里，他們就會全力以赴，克服所有的困難去達到目標。圖1–3顯示了對結(jié)果負責的人表現(xiàn)出了更強的責任感?！　「窭铩じ凰固兀℅erry Faust）講過一個簡單的故事，從這個故事中，你也許能對責任感的強弱做出比較清晰的分辨。作為一個公眾演說家，富斯特發(fā)現(xiàn)自己成功的最重要一點是讓顧客及時見到他本人和他的材料。事實上，這件事情如此重要，以至于富斯特管理公司有一個人的專職工作就是讓他本人和他的材料及時到達顧客那里?！　∽罱?，我安排了一次去多倫多的演講。飛機在芝加哥停下來之后，我往公司辦公室打電話以確定一切都已安排妥當。我走到電話機旁，一種似曾經(jīng)歷的感覺浮現(xiàn)在腦海中。8年前，同樣是去多倫多參加一個由我擔任主講人的會議，同樣是在芝加哥，我給辦公室里那個負責材料的琳達打電話，問演講的材料是否已經(jīng)送到多倫多，她回答說：“別著急，我在6天前已經(jīng)把東西送出去了?！薄八麄兪盏搅藛?？”我問?！拔沂亲屄?lián)邦快遞送的，他們保證兩天后到達?！薄　∽屛覀兎治鲆幌逻@段對話?；蛘哒f，讓我們來分析一下這兩個對話，因為它們實際上是兩個對話。一個是關(guān)于活動的，而另一個是關(guān)于結(jié)果的?！　〔惶胸熑胃械娜送鶗樾袨槌袚熑危切└撠煹娜?，往往是對結(jié)果負責?！　×者_當然感到自己是負責任的。她獲得了正確的信息（地址、日期、聯(lián)系人、材料的數(shù)量和類型）。她也許還選擇了適當?shù)呢浌?，親自包裝了盒子以保護材料，并及早提交給聯(lián)邦快遞為意外情況留下了時間。但是，正如這段對話所顯示的，她沒有負責到底—直到有確定的結(jié)果出現(xiàn)。格里繼續(xù)講他的故事。　　那是8年前的事情了。隨著8年前的記憶重新浮現(xiàn)，我的心里有些忐忑不安，擔心這次再出意外。我接通了助手艾米的電話，說：“我的材料到了嗎？”“到了，艾麗西亞3天前就拿到了?！彼f，“但我給她打電話時，她告訴我聽眾有可能會比原來預(yù)計的多400人。不過別著急，她把多出來的也準備好了。事實上，她對具體會多出多少也沒有清楚的預(yù)計，因為允許有些人臨時到場再登記入場，這樣我怕400份不夠，為保險起見寄了600份。還有，她問我你是否需要在演講開始前讓聽眾手上有資料。我告訴她你通常是這樣的。但這次是一個新的演講，所以我也不能確定。這樣，她決定在演講前提前發(fā)資料，除非你明確告訴她不這樣做。我有她的電話，如果你還有別的要求，今天晚上可以找到她。”　　問一個簡單的問題：哪一個—琳達還是艾米，你更愿意招來為你工作？顯而易見，你喜歡艾米，格里當然也是這么選的。艾米讓格里更放心，因為艾米是為結(jié)果負責。她知道結(jié)果是最關(guān)鍵的，在結(jié)果沒有出來之前，她是不會休息的?！　〗Y(jié)果和過程　　領(lǐng)導(dǎo)者們普遍認同一個觀點：他們希望人們?yōu)榻Y(jié)果負責，而最大的煩惱來自于那些只為自己的行為過程負責的人。問題在于，有太多管理者的管理方式會讓人們誤以為他希望人們?yōu)檫^程而非為結(jié)果負責?！　∪绻覀冋娴南氚炎⒁饬性诮Y(jié)果上，那么，對工作的描述也應(yīng)該著重放在結(jié)果上，而不是放在為了獲得結(jié)果所涉及的過程上。我們對下屬的評價也應(yīng)該建立在他們的工作成績而非日常表現(xiàn)上。我們受到的培訓(xùn)，也應(yīng)該集中在我們需要的結(jié)果、如何判定我們是否獲得了結(jié)果和通常為了達到這個結(jié)果需要幾個步驟等方面。最重要的是，我們的招聘活動也應(yīng)該集中于尋找那些具有“尋求結(jié)果”傾向的人。我們應(yīng)該嘗試評估他們對結(jié)果重要性的理解程度，他們的情商水平、樂觀程度以及處理工作中出現(xiàn)的種種不利情況的能力。我們要找出那些能夠帶來結(jié)果的人，而不是把注意力集中在他過去所從事的活動中去。然而，不幸的是，以上這些指導(dǎo)原則迄今為止還沒有在管理實踐中得到普遍的運用?！　∪绻覀兿胱尳M織變成一個負責任的組織，就必須改變我們雇用人的方式，把注意力集中在發(fā)展能夠讓人們更負責任的那些技巧、態(tài)度和能力上來。我們應(yīng)該雇用和重用那些一旦認識到眼下的行為無法獲得結(jié)果，就能夠迅速改變做事方法的人?！　「胸熑胃械娜藘A向于承擔更多維度的責任。他們不滿足于僅僅為自己的行為過程負責，他們更想為結(jié)果負責。事實上，對于真正負責任的人，如果你只讓他為過程負責，他是不會高興的。因為這使他們離開了游戲圈，讓他們沒有機會展示自己的創(chuàng)造力、判斷力和決斷力，也感覺不到自己做出了貢獻?！　τ谝粋€真正負責任的人，你只需要告訴他你需要的結(jié)果，他就能把這件事情處理好。美西戰(zhàn)爭初期，美國總統(tǒng)希望與古巴的反叛者們聯(lián)絡(luò)合作，問題是如何把這個消息帶給隱藏在古巴山區(qū)、行蹤不定的反叛者領(lǐng)袖加西亞（Garcia）。有人告訴總統(tǒng)：“若要一個能把信帶給加西亞的人，非安德魯·羅文（Andrew Rowan）上尉莫屬?！绷_文接過信，用油布袋子裝好，4天之后，他乘一艘小船來到了古巴海岸，化裝成一個英國運動員，走進了茫茫的叢林。3個星期后，他從古巴島的另一邊出來，任務(wù)完成了?！　×_文接受命令時，沒有問問題。他只是向總統(tǒng)敬了一個禮，然后就離開了。至于他如何克服困難，完成任務(wù)，則成了那場戰(zhàn)爭中最大的奇跡之一。　　全球各地的領(lǐng)導(dǎo)人都希望找到像羅文這樣的人為他們工作—不抱怨，甚至不需要上級給出完整的指令，但卻值得信賴，能夠幫助他們“把信帶給加西亞”。　　不同級別的責任　　負責任的人總是對包括自己在內(nèi)的所有事情負責。圖1–4代表我們在“對誰負責”和“為什么負責”兩個維度上的發(fā)現(xiàn)和認識?！　D1–4反映出幾乎所有的人在某種程度上都是負責任的。多數(shù)人不做危險的事情、定時進餐、保證充分的睡眠，以對他們自己負責。而有些人更負責任，他們認識到，他們的生活質(zhì)量是由生活的構(gòu)成決定的。無論面臨怎樣的困難，他們都對自己的幸福和成功承擔責任。他們不找借口?！　∥覀兌伎催^這樣的例子：一個家庭里的兩個孩子，有共同的父母、共同的機遇，可能還有相近的智力水平和才能，然而，最終他們成長為完全不同的人。一個可能會有很強的依賴性，性情沮喪，而另一個則獨立，對世界提供給他的種種機會激動和興奮。一個可能將自己的失敗歸因于過去的困難，而另一個則在逆境中尋找機會，就像從檸檬中擠出檸檬汁一樣。兩個人都顯示出一定的責任感，但顯然，其中一個比另一個的責任感更強。　　對于每個人或者機構(gòu)來說，我們選擇多一些責任感或少一些責任感完全取決于我們是否愿意為這些對自己很重要的結(jié)果負責。在一個家庭里，一個孩子可能會用定期給母親打電話、參加家庭聚會等方式表現(xiàn)自己對家庭的責任感。同時，另一種更有責任感的做法是：盡可能地維系家庭成員之間的良好關(guān)系，幫助家庭成員獲得機會和成功，也就是說，做一切讓家庭更加成功的事情?！　≡谝粋€組織里，一些人朝九晚五地工作著，忙著參加預(yù)算討論，實施培訓(xùn)計劃，回答顧客的問題。而另一些更負責任的人準時來工作，其目的在于確保預(yù)算的現(xiàn)實性，并保證能獲得預(yù)想的結(jié)果。他會與上培訓(xùn)課的人共同參加培訓(xùn)，直到她真的理解這個培訓(xùn)計劃，并成功指導(dǎo)這次培訓(xùn)，使上課的人數(shù)翻番，令人們對課程好評如潮。這樣的人不僅回答顧客的問題，還花時間去了解顧客是否弄懂了回答的內(nèi)容，是否對回答滿意，他以自己的魅力影響著周圍所有的人?！　￡P(guān)于社區(qū)的例子也是類似的。我們知道人們一般會履行他們的公民義務(wù)，而一些更有責任感的人會做得更多一些。他們努力地了解社區(qū)的問題和候選人的情況，并把這些介紹給別人。他們幫助建立環(huán)保項目，熱衷于鄰里互助。他們?yōu)榱俗约盒湃蔚暮蜻x人和政策而去參加大選。他們意識到自己對社區(qū)的責任，并努力工作，幫助社區(qū)成功?！　∝撠熑蔚念I(lǐng)導(dǎo)把他手下的注意力集中在帶來結(jié)果上。他讓下屬們明白追求結(jié)果，而非行為過程，是良好表現(xiàn)的最核心特征。負責任的管理者應(yīng)該集中精力于好的結(jié)果，不達目的不罷休?！　《中拇笠獾脑u判者傾向于根據(jù)一個人是否為結(jié)果負責任來評判一個人。因為在某些條件下，“對誰負責”是相對固定的。也就是說，大家都知道應(yīng)該對誰負責。然而，要想真正地評價人們的工作，提高組織的責任感，就需要對這個強有力的概念的兩個維度有更深入的理解。　　責任和成熟度　　很多人相信，責任感是成熟化的結(jié)果。其實，應(yīng)該說是責任感推動人們逐漸成熟。富有責任感的人無論年齡大小，都是成熟的。　　在“對誰負責”的維度上，成熟往往與接受對別人的責任聯(lián)系起來。每個人生下來都是只為自己負責，而且直到兩歲，對世界的觀察還是“以自己為中心”的。然而，當我們陶醉于萬物皆備于我的良好感覺時，我們聽到了一句恐怖的話：“別動，那是你妹妹的?！钡搅藘蓺q，人們開始對“對別人的責任”這種想法認真起來。責任感開始慢慢地建立。我們對兄弟姐妹、父母、朋友、家庭和屬于自己的東西開始承擔責任。隨著我們長大，我們需要負責任的名單也越來越長。其中有更多的朋友、有橄欖球隊或足球隊、有學(xué)?；蜃诮探M織，然后還有工作、配偶、孩子、岳父母、志愿者組織和社區(qū)?！　〔恍业氖?，新的責任增加了，舊的卻并沒有減少，即使是那些最早的對自己的責任感也必須維持。成熟的人當然也應(yīng)該對自己負責，我們當然得關(guān)心自己的工作和人際關(guān)系狀況?！　∫欢螘r間以后，我們發(fā)現(xiàn)，各個不同的責任之間也會有沖突。我們對別人的責任常常互相沖突，或者與對自己的責任沖突。為了完成一個重要的項目，我們會工作到很晚，即使我們想去健身房鍛煉身體，或者希望和家人待在一起?！　∧阌袥]有想過，自己的責任感是否太強了？或者說，自己對太多的人承擔了責任。其實，與你有同感的人大有人在。只有讓別人多承擔一些責任，授權(quán)給別人，自己的擔子才會變得輕松一些。有一個女強人，她在公司里擔任領(lǐng)導(dǎo)，同時又是一個可愛的妻子和四個孩子的母親，她非常熱心地參加家長老師聯(lián)誼會的活動。但是，除非她真是為了死后在墓志銘上有一段不同尋常的描述，要不然她完全可以授權(quán)給別人做這些事。她如果能在接受責任的同時分一些任務(wù)給別人，就會覺得更加輕松?！　σ恍俺壒芾碚摺眮碚f，我們同樣會給出這些建議。記住，當你承擔新責任的時候，應(yīng)試著卸掉一些舊的責任。這并不意味著讓你完全不管，而是指你應(yīng)該讓手下承擔你原來的責任，自己則去獲得新的責任?！　≡诿绹鴸|海岸有一家制造業(yè)公司，他的董事長在一份報告中這樣描述自己忙亂的一天。有人問：“對這件事，首席財務(wù)官如何說？”他回答說：“我就是首席財務(wù)官。”“你的首席信息官如何說？”“我就是首席信息官?！边@家公司的資金雖然已達到3 000萬美元，可這個非常有責任感、非常投入的公司第二代領(lǐng)導(dǎo)人，仍然在做自己加入公司時就做的所有工作。我們給他的建議是：“你應(yīng)該學(xué)會培養(yǎng)你的下屬，并把工作分派給他們?！薄　∧阏J識多少在培養(yǎng)別人或者在有效授權(quán)上存在困難的人？這些技巧和設(shè)立人生目標、分清主次一樣，都是一個有很好責任感的人應(yīng)該具備的?！　∪藗兺瑯訒凇盀槭裁簇撠煛边@方面變得逐漸成熟。人在孩提時代，總是按照別人說的去做，或者模仿別人的行為。當我們長大并學(xué)會了評估環(huán)境、作決定和解決問題之后，我們就有了更大的潛力為結(jié)果負責，就有了變得更加主動的技巧和洞察力?！　”緯鴮⒁接懙膬?nèi)容包括：我們所承擔的責任和我們的評估能力（也就是自我意識能力，觀察能力，解讀我們所看、所聽和所感的能力），與我們的感覺和行為密切相關(guān)的決斷能力、做事能力之間的關(guān)系。從某些方面來說，我們接受的任務(wù)或者我們被期待的表現(xiàn)都會涉及一些不確定因素和判斷，它們不可能通過簡單的按部就班的方式去完成。　　工作（當然也包括生活）的挑戰(zhàn)在于克服困難以達到目的。它需要耐力、洞察力和判斷力。領(lǐng)導(dǎo)者的成功在于把任務(wù)交給那些敢于承擔責任的人。而愿意挑起重擔、去完成目標明確但方法不明確的任務(wù)的人，正是我們通常所說的敢于負責任的人?！　《嘭撠煛儇摵秘煛　『芏嗳硕枷嘈?，更有責任心的人承擔的責任也比一般人多。但現(xiàn)實是，對很多事情負責并不一定表示我們比別人更有責任心。有時候，放棄一些我們對周圍人的責任反而是一種更有責任心的做法?！　∫粋€成功的商業(yè)管理人員可能會花很多時間在工作上，他永遠在忙碌，經(jīng)常錯過家庭的聚會，他也許會被配偶和孩子們認為不夠有責任心，但在董事長眼里，這個人卻非常負責任?！　∨袛嘁粋€人的責任感的依據(jù)往往是“他對誰負責”和“他為何事負責”。對責任感的判斷往往取決于作判斷的人認為別人應(yīng)該“對誰負責”和“為何事負責”。如果你對那些我認為你該對之負責的人和事負責任，我才會判斷你有責任感?！　≌堊⒁?，我判斷你是否有責任心，會受到以下因素的影響，這包括：　　· 我對你表現(xiàn)的解讀和我對責任感的看法兩者之間的契合程度?！　　?你對責任感的看法和你的決定、你的行為之間的契合程度?！　　?我對責任感的看法和你的看法之間的契合程度?！　≡谄髽I(yè)里發(fā)展“負責任文化”的一個好辦法就是讓有相同思維方式的人認識到要“對誰負責”和“為什么負責”?！　ζ髽I(yè)的責任感　　企業(yè)不要指望能夠成為一個人所有責任感的核心。最好的雇員能夠保持一種平衡感，他們對家人、朋友、宗教社團、家長老師協(xié)會等都承擔著責任。公司所能期望的最好狀況就是與其他的團體分享員工的責任感。但是要從那份責任心中獲得價值，它就必須集中在兩個重點上：一個是顧客，另一個是企業(yè)?！　︻櫩偷呢熑胃惺侵匾?，因為顧客和他們的需求是企業(yè)存在的目的。如果一個企業(yè)不再繼續(xù)加深它對顧客和市場的理解，不再負責任地對待顧客和市場，它就會變得無足輕重并以失敗告終。　　對企業(yè)的責任是對顧客責任的一種平衡。事實上，一個負責任的經(jīng)理或者工人總是努力去創(chuàng)造一個讓顧客和企業(yè)都滿意的結(jié)果。困難之處在于，顧客總想得到免費產(chǎn)品，而企業(yè)卻希望盈利。雖然滿足顧客的需求是企業(yè)努力的目標，但是在盡力滿足顧客的同時，也要受公司目標的限制。注意，在這里，我們并不是指公司的政策和程序。只要公司的政策和程序能夠同時滿足顧客和公司的目標就可以了。不幸的是，事情往往并不是這樣。當然，如果一切正常，滿足顧客的需要也就同時保證了公司的最大利益。然而，公司的確也有自己的需要，必須單獨加以考慮。　　對員工的責任感　　對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，還有第三種責任感非常重要，那就是對員工的責任感。對任何組織而言，人都是核心資源。但因為本書主要討論的是在工作場所的責任感，因此我們只會在它對企業(yè)和顧客的責任感產(chǎn)生間接影響的時候作這方面的討論。責任感是一種選擇，如果領(lǐng)導(dǎo)者想讓他的員工選擇對企業(yè)和顧客負責任的話，他就必須在結(jié)果上滿足員工的需要，也就是說必須對員工承擔責任。有大量的例子證明，最好的客戶服務(wù)和最優(yōu)秀的表現(xiàn)來自于那些工作投入、被欣賞也被滿足的雇員。因為我們發(fā)現(xiàn)對雇員的責任感是對顧客和企業(yè)的責任感的重要組成部分，，因此我們將在第3章和第5章對這些要素進行細致的分析?！　轭櫩秃推髽I(yè)制造結(jié)果　　在整個商業(yè)界，關(guān)注結(jié)果的趨勢都在增長。原因很簡單，因為獲得結(jié)果越來越難了。在過去那些年，好像很多人都能獲得結(jié)果：“二戰(zhàn)”之后的經(jīng)濟擴張和市場擴張掩蓋了很多原本錯誤的做法，讓很多蠢人成為了英雄。于是，區(qū)別真正的超級經(jīng)理人和那些平庸之輩的工作變得越來越困難?！　∥覀兿嘈?，我們目睹了商業(yè)世界分水嶺的誕生。今天，獲得和保持成功比以前更困難，而且這種情況會長期存在。原因很簡單，很多事情都變了。顧客更識貨、更挑剔；競爭越來越激烈；每個人都變得更有效率；經(jīng)濟全球化程度更高；產(chǎn)品的生命周期越來越短；已有的優(yōu)勢難以保持長久；產(chǎn)品走向市場的時間也縮短了；競爭使得邊際利潤降低；顧客的需求給產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力。所有這些因素加在一起，讓股東、投資人和商業(yè)達到所要求的結(jié)果越來越難。在全世界范圍內(nèi)，企業(yè)都在為了尋求更好的結(jié)果而重建和重組。　　在這樣的新形勢下，我們曾經(jīng)以為我們對我們的訓(xùn)練、人員和組織懂得很多，但為什么我們在創(chuàng)造有益結(jié)果的時候如此困難？你怎樣去建立一個組織，并讓這個組織的經(jīng)理和雇員們對組織、顧客的要求和需要負責，并且讓他們擁有提供這些結(jié)果的技能、知識、理解力、眼光和愿望？本書的其他章節(jié)將圍繞這個問題展開?！　　?/pre>




編輯推薦
　　《責任制造結(jié)果：只要結(jié)果，不找借口》是一本非常適合企業(yè)管理者和員工閱讀的書，它點明了以成功為目標的企業(yè)最需要的三大要素：1、以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化。2、事事對結(jié)果負責的良好風(fēng)氣。3、富有使命感、極具凝聚力的執(zhí)行團隊。解釋了責任制造結(jié)果的五大步驟：認清問題、鎖定方向、制訂計劃、切實執(zhí)行、獲得結(jié)果?！　　敦熑沃圃旖Y(jié)果：只要結(jié)果，不找借口》將向你證明：只要擁有責任感，無論團隊、管理者還是員工，都會具備高效的行動、一致的目標、健全的紀律、進取的決心等一切能賦予企業(yè)強大競爭力的特質(zhì)。





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