數(shù)字戰(zhàn)爭

內(nèi)容概要

1998年，數(shù)碼世界初具雛形。
至此以往，大浪淘沙。隨著IT產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，涌現(xiàn)出了以蘋果、谷歌、微軟為首的行業(yè)巨頭。它們?yōu)闋帄Z數(shù)碼世界不同分支的霸主地位而爭斗，包括搜索技術(shù)、移動音樂、智能手機和平板電腦市場。它們可利用的武器包括硬件、軟件以及廣告。同時，它們要賭上的則是公司的聲望，當然，還有我們的未來。然而，無論在產(chǎn)品創(chuàng)新還是在戰(zhàn)略優(yōu)勢上，這些企業(yè)彼此競爭、彼此砥礪，推動了行業(yè)的良性發(fā)展。
蘋果、谷歌和微軟在較量之中，最終形成了自己殺手锏：
蘋果擅長設計，具有控制著軟件和硬件的垂直模式，并且將客戶體驗做到了無人能企及的極致。
谷歌專注于提供快速、高效的解決方案，并運用其數(shù)據(jù)分析能力做出決策，常常讓競爭對手措手不及。
微軟依靠高質(zhì)量的程序處理能力，在軟件開發(fā)方面所向披靡，不斷拓展搜索以及音樂的新市場。
《衛(wèi)報》首屈一指的科技記者多次采訪過斯蒂夫·喬布斯、拉里·佩奇、比爾·蓋茨等行業(yè)領(lǐng)袖，并獨家采訪過這些公司的前員工和現(xiàn)任員工。始于20世紀90年代末，終于史蒂夫·喬布斯之死，本書涉及了數(shù)字戰(zhàn)爭發(fā)展的各個階段。作者用通俗易懂的語言，詳實地分析了三家公司不同的文化理念，也評估了各家公司的獲勝領(lǐng)域。數(shù)字戰(zhàn)爭風險之高，不僅由于贏家可以獲得巨額利潤，同時也有機會掌控其他領(lǐng)域，趕走現(xiàn)有對手，并決定未來走勢。

作者簡介

作者：（英）查爾斯·亞瑟，《衛(wèi)報》資深科技編輯。他在科技領(lǐng)域有長達25年的報道經(jīng)驗，并多次采訪過比爾·蓋茨，拉里·佩奇，斯蒂夫·喬布斯等人。

書籍目錄

導論：開端VII比爾·蓋茨與微軟 002史蒂夫·喬布斯與蘋果 004比爾·蓋茨與史蒂夫·喬布斯 008拉里·佩奇與謝爾蓋·布林 011互聯(lián)網(wǎng)搜索 012資本思維 014史蒂夫·鮑爾默 018反壟斷審判 019審判結(jié)果 022第一章1998年第二章 微軟反壟斷案史蒂夫·鮑爾默 018反壟斷審判 019審判結(jié)果 022第三章 搜索：谷歌與微軟之爭搜索的開始 029谷歌 031搜索與微軟 036泡沫破裂 038與錢對接 044繁榮 047隨機存取 054谷歌和公眾意識 056Underdog項目 058備戰(zhàn) 063自力更生 064上市 069競爭 071文化差異 071微軟的新搜索引擎 073伙伴 078微軟出價收購雅虎 080谷歌的特性 081反壟斷的陰影 084依然的劣勢 086第四章 數(shù)字音樂：蘋果與微軟之爭itunes的誕生 094發(fā)明，東京 096iPod設計 098新產(chǎn)品營銷 100此時，雷德蒙德：微軟 105iPod和Windows 107存儲音樂 111名人營銷 115Windows系統(tǒng)中的itunes 119iPod迷你 124itunes音樂商店的發(fā)展 126蘋果與移動電話 128偷來的！ 129兩面派 134冉冉上升的iPod 146生態(tài)系統(tǒng)：硬件和應用 146劃傷了！ 149蘋果的沉默 153蘋果的最好業(yè)績 156Zune 156綁定Zune與Xbox 159白色圣誕節(jié) 162暮光 164潰敗還是戰(zhàn)略？ 167第五章 智能手機手機與微軟 170安卓 173rOKr左右為難 175iPhone就是答案 178亮相 180顛覆 191免費流量 195一屜破碎的夢想 199開發(fā)者與iPhone 202免費如午餐 206所有人的應用 213應用中的利潤 215Flash？啊 216嫉妒 222失敗者 224安卓的崛起 225顯而易見的專利 236應用專利 242傾覆 244革命掌握在手 246第六章 平板電腦五年之內(nèi) 256第三類 261蘋果的支配地位 265一往無前 267后個人電腦時代 271大一統(tǒng)理論 272第七章2011年找到正確的戰(zhàn)場

章節(jié)摘錄

導論：開端我們生活的世界就像一個混合體：顏色、聲音、氣味彼此相輔相成。由計算機的出現(xiàn)形成的數(shù)碼世界則不同：黑白分明，開或關(guān)，是或否。20世紀70年代起，人們可以負擔得起個人電腦，隨著90年代互聯(lián)網(wǎng)興起，全新的產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)（諸如雅虎這樣一家提供即時新聞，天氣預報，免費電子郵箱的網(wǎng)站）。隨著越來越多的電腦接入互聯(lián)網(wǎng)，新企業(yè)開始以一種成幾何倍數(shù)效應顛覆了包括音樂在內(nèi)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。在這次巨變中，三家公司備受關(guān)注，它們是：蘋果、微軟和谷歌。這三家公司截然不同。當它們出現(xiàn)在數(shù)碼戰(zhàn)場上時，蘋果已經(jīng)不復往日光景；微軟是計算機和企業(yè)界的龍頭老大；谷歌還不過是兩個聰明學生的一個聰明想法罷了。三家公司本會為爭奪數(shù)碼世界不同分支而爭斗，可利用的武器包括硬件、軟件以及廣告。同時，它們要賭上的則是公司的聲望，當然，還有我們的未來。多數(shù)人使用哪個搜索引擎真的有什么區(qū)別么？人們在哪里購買數(shù)字音樂又什么關(guān)系呢？人們使用的手機、等火車或是等待會議開始時使用的平板電腦應用的是哪家的軟件又怎么樣呢？有些人想法不同：人類意愿的發(fā)展使我們總是能夠得到正確的結(jié)果，無論過程如何。其他人則認為數(shù)碼世界的版圖上設置了重重關(guān)卡，控制了這些關(guān)卡的公司將決定未來?？梢源_定的是，只要能控制任何一個關(guān)卡，都可以從千百萬想要通過的人那里收取費用，這是一個絕佳的機會。贏家可以獲得巨額利潤，同時也有機會掌控其他領(lǐng)域，或是趕走現(xiàn)有對手。1998年，蘋果、谷歌和微軟首次發(fā)現(xiàn)彼此共享著同一片數(shù)碼空間。它們無法了解即將到來的戰(zhàn)爭。但是，這場戰(zhàn)爭可以改變世界。第一章1998年比爾·蓋茨與微軟1998年末，《紐約客》雜志作家肯·奧萊塔在比爾蓋茨位于華盛頓雷德蒙德的辦公室拜訪了這位時任微軟首席執(zhí)行官。這里與其他首席執(zhí)行官的辦公室別無兩樣，位于大樓一角，一面是樹，一面是建筑物。低調(diào)的棕色辦公椅，精美的松木用具；蓋茨的辦公桌位于有樹的一面，比起有權(quán)勢的領(lǐng)導，它看上去似乎更像是一個早餐吧。朝樹一面窗下的桌上放著3臺21英寸電腦顯示器。蓋茨可以在廣闊的空間里移動文件。微軟的股價一路飆升，公司市值達到了2500億美元，當時年僅43歲的蓋茨也憑借著其在微軟的股份成為世界首富。世界上大約95%的個人電腦的操作系統(tǒng)都是微軟的Windows，年銷售量達1億，并且年增長率為15%到20%。一年前，微軟在新聞發(fā)布會上發(fā)布了其搜索引擎：MSN．com，宣布其目標并不僅僅滿足于成為網(wǎng)絡上最好的搜索引擎：“我們的目標是使MSN．com成為互聯(lián)網(wǎng)上最好的網(wǎng)站。”其服務器操作系統(tǒng)不斷為公司贏得新合約。于是奧萊塔問道，他擔心誰呢？是現(xiàn)有的太陽計算機系統(tǒng)公司，還是數(shù)據(jù)庫制造商甲骨文，還是網(wǎng)頁瀏覽器公司網(wǎng)景？不，不是這些公司，蓋茨說道：“我擔心的某個呆在車庫里的人正在設計出某種全新的東西。”顯然，他并不知道在哪兒設計，設計什么，由誰設計；奧萊塔提到，“他只是覺得創(chuàng)新才是大公司最大的敵人?！睘槭裁词擒噹炷兀恳驗楣韫鹊能噹煺且栽杏齽?chuàng)新性顛覆性的公司而享譽世界。這些公司可以更快對環(huán)境做出反應，利用最新技術(shù)，獲得風投資本支持，而且也不受官僚主義和季度業(yè)績報表的限制。蓋茨正是作家馬爾科姆·格拉德威爾所稱的“局外人”的典型代表。所謂“局外人”，就是指那些花費了大量時間學習并不斷完善其技術(shù)的人，對于蓋茨而言，這種技術(shù)就是編程。他用于進行第一代Basic系統(tǒng)編程的明智之策成為了（過去）程序員口中的傳奇，過去哪怕是一個千字節(jié)空間也仿佛是沙漠旅行中的水般寶貴。而與蓋茨成長的時代不同，現(xiàn)在的程序員擁有用之不竭的存儲和記憶空間。但是蓋茨同樣也擁有著異常敏銳的經(jīng)濟頭腦和解決復雜問題的能力，他能夠發(fā)現(xiàn)哪怕是那些再小的問題。他強烈的進取心也同樣深刻地在微軟印上了烙印。微軟是當時軟件業(yè)絕對的龍頭老大：假如你在20世紀90年代末建立了一家公司，那么你的目標要么是被微軟并購，要么就是小心謹慎，不要跟微軟業(yè)務有所沖突，否則微軟就會無情地將任何小競爭者摧毀。微軟使用的策略經(jīng)常備受質(zhì)疑；比如價格戰(zhàn)，這是因為微軟有實力把其他企業(yè)趕出市場。此類行為使得微軟在科技產(chǎn)業(yè)獲得了另一個名稱：邪惡帝國。1998年，微軟又摧毀了一家爆發(fā)式的企業(yè)——網(wǎng)景。網(wǎng)景大膽預言瀏覽器可以成為隨時隨地進行工作的基礎(chǔ)，因此Windows本身變得并不重要了；你所需要的僅僅是一臺能夠運行瀏覽器的電腦，這些就可以做任何現(xiàn)在使用個人電腦所能做的工作了。史蒂夫·喬布斯與蘋果微軟打敗蘋果之后達到了鼎盛時期。蘋果的創(chuàng)立者之一就是史蒂夫·喬布斯，一位魅力十足、聰明絕頂、性格暴烈、顛覆傳統(tǒng)、獨樹一幟的商人。1985年，喬布斯被趕出了蘋果公司，但是在1996年底，隨著他創(chuàng)立的另一家公司NeXT被當時舉步維艱的蘋果收購，他勝利回歸了蘋果。1997年7月，他擠走了時任首席執(zhí)行官，并在9月成為“臨時”CEO，在該財年，蘋果公司損失了大約10億美元。當時40歲出頭的喬布斯（與蓋茨同生于1955年），并不是程序員出身。并非通過分析都能發(fā)現(xiàn)他對格拉德威爾所認可的對某項特殊技術(shù)的掌握。他的技能反映在他的個人技能、設計技能和社會技能上：他能夠洞察出談判桌對面的人的弱點和欲望，從而達成協(xié)議，并賞罰分明，施展魅力，使下級甚至同級人員可以做出比預期更好的成果。在蘋果創(chuàng)立的初期，由于喬布斯可以記下整份價格表，從而幫助蘋果與半導體供應商簽訂了極佳的合約。同時，他也會對那些他認為沒有全力工作的員工大喊大叫。設計師則會發(fā)現(xiàn)他對于細小變化的不斷要求著實讓人發(fā)瘋。（第一代Macintosh電腦的計算器應用設計師就對喬布斯對變化的不斷要求感到不厭其煩，以至于他會寫好程序讓喬布斯設計。）喬布斯對設計的強烈渴望并沒有什么明顯的來由；他的養(yǎng)父母都是工薪階層。但是他卻能清晰地闡述設計的理念?！霸O計是個有趣的詞。有人認為設計只指外觀?！彼?995年接受《連線》雜志采訪時如是說，“但是如果你肯往深處挖掘，就會發(fā)現(xiàn)設計其實是指運行方式……要想設計得好，你必須理解它。必須真正深入理解它到底是什么。必須充滿激情地投入，才能真正地、全面地理解某樣東西，慢慢咀嚼品位，而不是囫圇吞下?！鼻疤O果首席執(zhí)行官約翰·斯卡利在一次與利安德·卡尼的單獨采訪中描述道，“從我認識他時起，（史蒂夫）就一直熱愛漂亮的產(chǎn)品，尤其是硬件產(chǎn)品。他到我家時表現(xiàn)得很開心，這是因為我家門上的鎖和鏈都非常特別…．．．史蒂夫尤其認為要從客戶體驗的開始階段就進行設計。”約翰·斯卡利是由喬布斯雇傭的，并最終參與解雇了喬布斯。然而，反倒是談判技能最為有用。喬布斯并不是嚴格意義上的銷售人員，因為他不會嘗試出售他自己不完全信任或自己不使用的商品。但是，一旦他有所需要時，他的談判技巧就顯露無疑了。即便是比爾·蓋茨也招架不住。1997年，在蘋果公司距離破產(chǎn)僅僅90天前——這一點后來也得到了喬布斯的承認）——喬布斯與蓋茨進行了一次談話。微軟侵犯了一些蘋果公司的專利，蘋果公司需要資金；更重要的是，蘋果需要的是微軟承諾使其Office辦公軟件可以在Mac電腦上應用。否則各企業(yè)可能會停止使用Mac電腦，那么蘋果也會禁止微軟使用其專利。假如喬布斯采取生硬的辦法，那么蓋茨就可以采取法律手段解決專利問題，并利用蘋果公司不斷陷入困境的資金問題最終拖垮蘋果。但假如喬布斯表現(xiàn)得太過軟弱，蓋茨可能不會采取任何讓步，結(jié)果也還是一樣。喬布斯很清楚地知道這一點，并且對蓋茨表明“我們需要幫助”。但是他對情況的描述則更傾向于合作，而不是斗爭?！氨葼?，”他說道，“我們兩家公司加起來占據(jù)了臺式電腦市場上100%的份額！”他說得仿佛微軟可以通過投資蘋果公司的未來而決定技術(shù)發(fā)展的命運。蓋茨并沒有接受，盡管他同意購買1．5億美元的無投票權(quán)股，并繼續(xù)為Mac電腦開發(fā)Office軟件。后來阿蘭·道伊奇曼在《喬布斯的第二次歸來》中描述道，蓋茨在談到喬布斯的歸來時，稱：“那家伙真是太棒了。他就是一位銷售大師。”再次歸來的喬布斯與離開時已經(jīng)完全不同了。過去的喬布斯會花大筆的錢用在沒人注意到的小細節(jié)上，不愿在嚴格的企業(yè)框架里工作，并且雇傭了最終趕走自己的人（斯卡利）。而再次歸來的喬布斯經(jīng)歷了NeXT制作硬件的失敗，主要原因在于其產(chǎn)量達不到盈利點，而他從喬治·盧卡斯手中購買的皮克斯公司則幾乎用盡了他出售蘋果股份換來的現(xiàn)金，也要求他小心管理人和錢。人是一家公司最重要的資源。他懂得了僅僅提供好的硬件是遠遠不夠的；必須有理由讓人們覺得對其非常非常地需要。需要NeXT Cube或者皮克斯圖像電腦的人顯然都不夠多。簡而言之，再次回歸的喬布斯已經(jīng)懂得了許多商人知道的道理：事不過三，失敗乃成功之母。喬布斯已經(jīng)有兩次失敗的經(jīng)歷了；他回歸時蘋果的危險經(jīng)歷使得他失敗的次數(shù)到達了三次。他帶來了全新的關(guān)注點和美好的前景。喬布斯首先開始拋棄蘋果過去的各種多余無價值的產(chǎn)品，比如牛頓——一種由斯卡利創(chuàng)造的未來觸屏便攜式掌上電腦。之后喬布斯表示公司在其離開期間已經(jīng)陷入了一種“昏迷”狀態(tài)；盲目追求利潤而非市場占有率，變得愈加貪婪而非專注于顧客需求。許多員工遭到解雇，許多內(nèi)部項目遭到削減。喬布斯在1997年對憂心忡忡的開發(fā)者們說道：“專注意味著拒絕，這樣才能獲得真正優(yōu)秀的產(chǎn)品，獲得1＋1》2的效果?！碧O果公司總計350種產(chǎn)品被削減到了只剩10種。過去有15種不同的電腦，名字都是一些毫無意義的數(shù)字，如6500和8600。由于企業(yè)市場早已被Windows電腦占領(lǐng)，而作為蘋果公司最重要市場的一般大眾則根本無法區(qū)分這些數(shù)字代表的究竟是臺式機還是筆記本，高端機還是低端機。喬布斯將產(chǎn)品線削減為一個2×2的矩陣：消費者和企業(yè)；便攜式和臺式機。蘋果的團隊將會專注于生產(chǎn)每一類別中最優(yōu)的產(chǎn)品，而非擴大范圍以致難以掌控，每一類別都要進行獨立的升級循環(huán)、有獨立的用戶基礎(chǔ)、不同的優(yōu)缺點?！凹偃缥覀儞碛兴膫€最棒的產(chǎn)品，那么也就足夠了?！彼忉尩馈４水a(chǎn)品矩陣幾乎自喬布斯1998年5月設定后就再沒有改變過。即便如此，蘋果似乎還是在劫難逃。顧客干嘛要購買蘋果產(chǎn)品而放棄更為便宜的Windows系統(tǒng)個人電腦呢？并且Windows系統(tǒng)可支持的軟件要多得多。1997年10月，戴爾電腦公司的首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人邁克爾·戴爾被問及假如他處在喬布斯的位置上會選擇采取何種行動。喬布斯當時正領(lǐng)導著一家總收入70億美元，虧損達10億美元的公司。戴爾對于蘋果的存亡不屑一顧：當時戴爾公司比蘋果大5倍，總部設在德克薩斯而非硅谷，在研發(fā)方面的投入相對較少，并非以創(chuàng)新聞名，出售使用Windows系統(tǒng)的個人電腦。戴爾公司與蘋果公司截然不同，邁克爾·戴爾也與喬布斯截然不同?！拔視趺醋?？我會把公司關(guān)了，把錢還給股東”，戴爾直截了當?shù)鼗卮鸬?。當時，蘋果的股東可以收回每股5．49美元，總計27億美元。戴爾的話惹怒了喬布斯，后者私下通過電話向他抗議，指出他的說法非常無禮。打敗戴爾，不知怎的，也成為了喬布斯其中一個不能擺脫的意愿。在后來的演講中，喬布斯會對蘋果與戴爾倉庫中的電腦存量足夠銷售多少天進行比較，并且得出結(jié)論，蘋果要勝過戴爾。喬布斯開始處理蘋果功能失調(diào)的供應鏈，這是沒人注意到的電腦產(chǎn)業(yè)的一部分，工廠將配件制造出來，準備在具備合適的時間、數(shù)量和價格時進行裝配，通過質(zhì)量保證后進行裝運。兵馬未動糧草先行，硬件產(chǎn)業(yè)的生死存亡也都是靠著供應鏈決定的。1998年3月，使之成為現(xiàn)實的人到來了。當年11月才滿38歲的蒂姆·庫克曾在康柏工作了4年，再之前曾在IBM工作。當時的康柏公司，還是一家追求效果到幾乎不近人情的個人電腦制造商。喬布斯和庫克一拍即合；其他人都沒能通過的面試被庫克輕而易舉地通過了。早些時候，庫克召開會議試圖解開亞洲供應鏈存在的一些癥結(jié)。“這真是太糟糕了”，他在會上說道，“應該有人到中國去解決問題。”過了一會兒，會議還沒結(jié)束，他就看了看當時一位重要的運營高管薩比赫·汗，突然面無表情地問道：“你怎么還在這兒？”當時汗立刻站了起來，直接前往機場。庫克正經(jīng)嚴肅的做法幫助蘋果的制造和供應鏈步入正軌。隨著庫克關(guān)閉工廠、倉庫，去除蘋果公司老舊的中間設備，公司存貨從價值5周的產(chǎn)品減少到了2天。過去的季度訂購制造方式遭到了拋棄：“我們采取按周計劃，按日執(zhí)行?！彼?999年解釋道?！拔覍Υ藭敛涣羟?。”他明白現(xiàn)代電腦制造商需要最少運營程序；他也把存貨視為“根本的禍害”——會對公司的資產(chǎn)負債表造成拖累，可能使價值每周下降1%到2%?！拔覀兘?jīng)營的業(yè)務必須保證產(chǎn)品出售像出售牛奶一樣快速?！彼f道，并補充說在未來的1到2年內(nèi)“我更愿意以小時為單位談論存貨，而非以天為單位?！睅炜说呐ρ杆俑纳屏斯镜馁Y產(chǎn)負責情況，并且這一效果得以持續(xù)下來?，F(xiàn)金停止減少，并開始有所增加。但是到1998年6月為止，蘋果仍然在電腦業(yè)名不見經(jīng)傳，大約年銷售量不過200萬臺。拉里·佩奇與謝爾蓋·布林1998年，大約正是克林格里與蓋茨會面之時，在硅谷這片位于舊金山海灣東南，北達帕羅奧圖（Palo Alto）南抵圣克拉拉，面積1500平方英里的地區(qū)上，此刻也正在發(fā)生著變化。此時正是互聯(lián)網(wǎng)繁榮時期，兩名剛剛決定放棄研究生學業(yè)的學生正在門洛園的車庫經(jīng)營著他們的公司。拉里·佩奇和謝爾蓋·布林這兩位同為25歲的年輕人（兩人都生于1973年，比蓋茨和喬布斯年輕18歲）在斯坦福大學求學期間成為好友。他們都完全滿足了格拉德威爾的模式定義：通過漫長的學習研究不斷打磨其計算機技能的天才思想者。但是他們與蓋茨和喬布斯之間18歲的年齡差距也就意味著他們來自一個互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)興起的時代，計算機資源和移動互聯(lián)已經(jīng)無處不在。未來的世界意味著計算機將如同插頭接電般簡單，通過手機不限地域不限時間不限對象地交流也會變得尋常。他們眼中的世界與蓋茨和喬布斯成長的環(huán)境截然不同。他們的雄心壯志就是在互聯(lián)網(wǎng)上搜索：他們還建立了“搜索引擎”。他們本打算將其命名為“Googol”（古戈爾，十的一百次方，巨大的數(shù)字——以此來代表網(wǎng)絡的廣闊，同時也代表了一個數(shù)學笑話；佩奇和布林都熱愛數(shù)學笑話）。但是由于古戈爾已經(jīng)被人捷足先登，于是他們選擇了“Google”（谷歌）。假如蓋茨對他們有所耳聞的話，他可能會多多少少地表示出擔憂。但是蓋茨根本沒有辦法知道，除非他花費大量的時間在搜索網(wǎng)頁之上。描述谷歌如何選擇搜索結(jié)果的科學著作直到1998年12月底才正式出版，文中描述了“PageRank”（頁面評級）系統(tǒng)是如何決定搜索結(jié)果的排列順序的——“最相關(guān)”（由網(wǎng)頁剩余部分決定）的排在最前面——直到1999年才在斯坦福大學的在線出版上出現(xiàn)。佩奇與布林于1998年9月4日成立谷歌公司，當時他們還在租用蘇珊·沃西基的車庫進行工作。公司的成立還要感謝8月份太陽計算機系統(tǒng)公司聯(lián)合創(chuàng)始人安迪·博切托謝姆提供了一張10萬美元的支票，這才有了“谷歌公司”。（佩奇和布林將支票放在他們在斯坦福大學的一個抽屜里，希望能夠籌集更多資金，并試圖找出如何能夠接受這筆錢。博切托謝姆得到了公司大約1%的股份。）當時，網(wǎng)站每天大約受理1萬個問題；9月份，正當蓋茨和斯蒂芬斯會面之時，佩奇和布林正要雇傭公司第一位雇員：克萊格·希爾文斯登。和蘋果一樣，谷歌與行業(yè)領(lǐng)頭羊相比也不過是小巫見大巫。當時的行業(yè)老大是搜索引擎“AltaVista”（“虛擬空間”），該公司1997年贊助商收入達5000萬美元，日受理問題達8000萬個。即便如此，到1998年底，谷歌公司已經(jīng)被《個人計算機雜志》評為100大網(wǎng)頁之一。由于當時谷歌受理的問題仍然少得可憐，但是這次成績也預示了未來的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)搜索當時，盡管微軟在1997年為MSN搜索的誕生召開了新聞發(fā)布會，但是對于微軟公司來說，互聯(lián)網(wǎng)搜索依然不是其首要工作。對于蘋果公司來說也是如此，蘋果高管從未將蘋果視為“網(wǎng)頁”公司。為互聯(lián)網(wǎng)建立獨立的搜索引擎顯然已經(jīng)足夠，但是互聯(lián)網(wǎng)還屬于新生事物，沒人知道未來人類將會如何使用互聯(lián)網(wǎng)。蓋茨認為你的電腦——或者特別來講，你的操作系統(tǒng)——將會指引你如何使用互聯(lián)網(wǎng)：去哪里，做什么。顯而易見，微軟將會設定你能看到的，以及你如何使用系統(tǒng)；微軟的IE瀏覽器將會決定人們上網(wǎng)的體驗。但是IE瀏覽器本身可以給蓋茨提個醒，讓他意識到微軟公司正面臨著的威脅。微軟的成功來自其1981年從IBM獲得的合同，得以為這家有史以來最大的計算機公司的“個人電腦”項目提供操作系統(tǒng)。IBM自身無法完成這一任務，同時也需要追趕蘋果、阿塔里、科莫多等正在開拓個人電腦市場的公司；于是，IBM選擇了微軟。但是由于個人電腦市場和所用微軟MS－DOS系統(tǒng)的“克隆機”榨干了其大型機和小型機業(yè)務的利潤，IBM公司卻幾乎遭到了毀滅；IBM通過批發(fā)重組才得以重新在市場上立足。IE瀏覽器與IBM的個人電腦一樣，都是一項追趕之舉：網(wǎng)景公司于1994年發(fā)布瀏覽器，震驚公眾。微軟也需要一個瀏覽器搭配其重磅產(chǎn)品Windows95系統(tǒng)，但是互聯(lián)網(wǎng)的迅速興起使微軟有些措手不及；Windows95甚至沒有配備內(nèi)置的上網(wǎng)方式。1994年，當時只有25歲的年輕人J·阿拉德（后文還會提到）就在一份備忘錄中提醒蓋茨要注意互聯(lián)網(wǎng)的極端重要性。微軟急于生產(chǎn)出自己的瀏覽器，最終從小公司小望遠鏡（Spyglass）獲得了授權(quán)，從而能夠有產(chǎn)品提供給大眾。與IBM一樣，微軟也被新技術(shù)的發(fā)展搞得猝不及防。微軟迅速開展了補償措施，包括提供免費下載、削弱網(wǎng)景商業(yè)模式、威脅試圖在Windows系統(tǒng)中設置網(wǎng)景為默認瀏覽器的用戶。但是盡管贏得與喬布斯和與網(wǎng)景的戰(zhàn)爭可以讓蓋茨舒心，但是微軟因此也面臨著潛在的危機。在微軟內(nèi)部，由于公司決定不能讓網(wǎng)景新興的瀏覽器使Windows變成可選附件，公司高管們都開始盲目地渴求競爭，變得暴躁不已。郵件中透露了公司采用的策略；計劃就是要“切斷網(wǎng)景的空氣供給”。這些郵件在美國司法部重啟微軟反壟斷調(diào)查后迅速浮出水面。司法部指控微軟利用其在桌面操作系統(tǒng)市場上的壟斷地位迫使用戶放棄安裝網(wǎng)景。（在美國法律中，壟斷市場是合法的；但是利用壟斷地位獲得其他市場的市場份額則是違法的。）但是對于谷歌公司來說，用戶使用什么瀏覽器并不重要。谷歌選擇了另辟蹊徑。對于布林和佩奇來說，網(wǎng)頁和互聯(lián)網(wǎng)提供了全新的方式——不僅是搜尋信息的方式，也是運營公司的方式。谷歌公司有一個簡單、但是及其雄心勃勃的目標：“整合世界信息，使之隨時獲取”。從何處獲?。颗_式機，筆記本，手機，還是其他什么？當然，答案是以上都是。他們對此并不挑剔。當時還不存在手機的搜索市場，也不存在手機上網(wǎng)。盡管有些人曾經(jīng)考慮過手機上網(wǎng)，但是當時的手機沒有任何計算機功能、屏幕小、無法獲取數(shù)據(jù)。當時最大的手機制造商是芬蘭公司諾基亞。諾基亞的特色就是大大方方的手機。沒有人把手機當做上網(wǎng)設備。想上網(wǎng)，得有個人電腦。資本思維市值是一種度量公司資產(chǎn)規(guī)模的方式，數(shù)量上等于該公司當前的股票價格乘以該公司所有的普通股數(shù)量。隨著公司股價的漲跌，公司市值也會發(fā)生變化。盡管市值對公司內(nèi)部運營流程不會造成影響——比如并不表明公司可用資金的多少——但是卻代表了其他重要因素：市值是市場對于一家公司在完整生命周期中所創(chuàng)造的總利潤的預估，并據(jù)此計算出公司的凈現(xiàn)值。假設一家公司發(fā)行了100萬股股票，并擁有先進10億英鎊，但該公司沒有任何其他資產(chǎn)或正在進行的業(yè)務。顯然，公司每股股價應為1000英鎊。接下來假設另一家公司也發(fā)行了100萬股股票，但是沒有現(xiàn)金；但是該公司在未來10年內(nèi)確?？梢允杖?0億英鎊（排除通貨膨脹因素），之后公司收入會將為零。在未來10年內(nèi)，公司將得到現(xiàn)值10億英鎊的收入。所以，該公司每股股價也應為1000英鎊。股票動態(tài)的、戲劇性的漲跌過程正是由于這種計算方式才變得清晰可見。由于公司受到好消息或壞消息影響帶來的股票漲跌，都反映在對公司整個存續(xù)期間所獲利潤的預期調(diào)整之上了。市值表明了對股票市場來說公司有多么重要，又有多么有利可圖。而在公司內(nèi)部，市值的作用微乎其微。除非公司市值接近為零，此時公司將會發(fā)現(xiàn)籌集資金變得異常困難。這是由于銀行和股東都認為市場對公司前景并不看好。外部股價只有在公司上市（此時持股雇員將會一夜暴富）或者在給予雇員的優(yōu)先認股權(quán)到期時才會對公司內(nèi)部造成影響。優(yōu)先認股權(quán)到期時股票價值將根據(jù)員工上一年工作是否值得或是被浪費掉了而大有不同。1998年底，谷歌理論上的市值為1000萬美元，計算方法是依據(jù)博切托謝姆的10萬美元投資占到了1%的股份。（任何“資本額”都是理論上的；必須要找到有人愿意購買股票）。蘋果公司市值為55．4億美元。微軟公司市值為3446億美元。三家公司總市值達到了3501．5億美元：而微軟占到了其中的98%。但是盡管各家公司截然不同：微軟是個人電腦軟件業(yè)的龍頭老大，蘋果正在電腦硬件業(yè)中苦苦掙扎，而谷歌則處于正在崛起的互聯(lián)網(wǎng)搜索領(lǐng)域——三家公司的命運將會隨著四種不可抗力的出現(xiàn)而交織在一起：計算機價格的下降嚴格遵循對摩爾定律，每隔12至18個月電腦性能會增加一倍；互聯(lián)網(wǎng)的作用不斷提升；手機的發(fā)展；以及消費者的購買力。但是在這一切發(fā)生之前，各公司都要經(jīng)受自己的考驗。對于谷歌來說，它并沒有商業(yè)模式，每月的成本還高達100萬美元。對于蘋果來說，就是要避免再次陷入到衰退之中。對于微軟來說，是對于其自身特定的生存威脅。1998年5月，美國政府對其進行反壟斷調(diào)查，當年10月開庭。此次審判決定了微軟公司對未來10年的看法和思維方式。

媒體關(guān)注與評論

“假如你失敗了，取得勝利的一個途徑就是開辟新戰(zhàn)場?！薄倌贰炜耍O果CEO1998年，蘋果、谷歌和微軟首次發(fā)現(xiàn)彼此共享著同一片數(shù)碼空間。這三家公司風格迥異，本來專注的是數(shù)碼世界的不同分支領(lǐng)域。而如今，他們卻一步步走入了彼此的“城邦”?；蛟S，我們無法了解即將到來的戰(zhàn)爭會是怎樣。但是，這場戰(zhàn)爭引發(fā)的將是改變世界的革命。在《數(shù)字戰(zhàn)爭》一書中，查爾斯·亞瑟評估了在搜索技術(shù)、移動音樂、智能手機和平板電腦市場領(lǐng)域中，哪家公司才是贏家，哪家公司可以獲得巨額利潤，并掌控其他領(lǐng)域，到達是誰有機會決定未來的趨勢。

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★微軟本有機會趕超谷歌，并從搜索業(yè)務中獲利——但是，是誰否決了呢？★谷歌曾經(jīng)在用戶中測試過40種不同的藍度，這又有何用意呢？★從喬布斯宣布外圍開發(fā)者能夠為蘋果iPhone開發(fā)app至真正實施，人們又等了多長時間呢？★誰又提過微軟當有自己的音樂播放器，可是為什么最終沒有成行呢？《衛(wèi)報》首屈一指的科技記者查爾斯·亞瑟多次采訪過斯蒂夫·喬布斯、拉里·佩奇、比爾·蓋茨等行業(yè)領(lǐng)袖，并獨家采訪過這些公司的前員工和現(xiàn)任員工。在《數(shù)字戰(zhàn)爭》這本書中作者以沉穩(wěn)的筆觸描寫了從20世紀90年代至喬布斯逝世這段時期，互聯(lián)網(wǎng)世界的精彩、輝煌與眾生百態(tài)。深度揭示大數(shù)據(jù)時代，蘋果、谷歌和微軟在搜索技術(shù)、移動音樂、智能手機和平板電腦方面的較量。梳理頂級科技企業(yè)蓬勃發(fā)展的15年。

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“假如你失敗了，取得勝利的一個途徑就是開辟新戰(zhàn)場?！薄倌?庫克 蘋果CEO

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