最佳獵頭的秘密

前言

2005年初，托德·卡萊爾做過一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。他在記事本上勾選了二十個可能區(qū)分高級人才和不恰當(dāng)人選的要素。他早期記錄的關(guān)注點(diǎn)都是大公司通常會跟進(jìn)的主流數(shù)據(jù)，如應(yīng)聘者就讀院校、專業(yè)學(xué)位、工作經(jīng)驗(yàn)等。后來卡萊爾開始走進(jìn)高管辦公室，問他們還會增加些什么。慢慢地，清單越來越長，內(nèi)容也越發(fā)怪異，但卡萊爾并不介意，即使有些人的理論稀奇古怪，令人哭笑不得，他也會表示感謝，并如實(shí)記錄下來。鷹級童軍1是否會成為突出的職員？兒童時期有過自主創(chuàng)業(yè)的人呢？又或者是那些打定主意、一心想要在某方面創(chuàng)造個國家紀(jì)錄，哪怕這和本職工作毫不相關(guān)的人？還有那些棋壇怪才和躲避球的狂熱愛好者呢？卡萊爾像是一塊海綿，吸收著他聽到的每一個問題。    清單越長，人們越感興趣。這個項(xiàng)目并不是由某個大人物授意的，完全是卡萊爾自己的想法。表面上，他只是個拎著公司電腦、坐在灰褐色小辦公隔間的人力關(guān)系部新職員，頂著職能模糊、并不起眼的“人員編制方案經(jīng)理”頭銜。但當(dāng)這個溫文爾雅的三十歲男人不停地奔波于美國各大著名公司的總部之間時，很多大人物開始支持他。作為公司創(chuàng)始人之一的一位億萬富翁也有意伸出援手。他六歲時從俄羅斯移民，而后在馬里蘭州的新家定居。九歲時，他開始搗鼓父親送給他作為生日禮物的Commodore64個人電腦?？ㄈR爾與他交談時就想過：是否最佳員工在年幼時就已經(jīng)開始玩電腦，這是很值得研究的一個問題。    最終，卡萊爾的清單以三百條封頂，其中綜合了商業(yè)行為、傳統(tǒng)智慧和他能找到的各種古怪理論。他所在的公司成立不到十年，但雇傭的員工人數(shù)已達(dá)近五千。面向全球的招聘為公司帶來了發(fā)人深省的創(chuàng)意和不可多得的人才?？ㄈR爾所在的公司就是谷歌。在谷歌，能在適當(dāng)時機(jī)下開展這一項(xiàng)目也成為他的一筆巨大財富。    卡萊爾清單上的很多要素都是基于計算機(jī)工程師的成長之路總結(jié)的，因?yàn)檫@個群體在谷歌員工中占了很大比例。事實(shí)上，清單內(nèi)容豐富多元，也適用于其他工作崗位，如果取得卓越成就的人士也要編寫他們自己的清單，其中很多要素也會與卡萊爾所列不謀而合。    這些理論只待檢驗(yàn)。得益于谷歌以數(shù)據(jù)為中心的企業(yè)文化，卡萊爾輕易地組織了一場大規(guī)模行動，面向全公司員工尋求支持。參與員工詳細(xì)地列出自身習(xí)慣及成就，快速填寫完近乎審查的調(diào)查問卷。以前賣過檸檬水的小店販勾出一項(xiàng)；馬拉松運(yùn)動員和專利持有人會勾下其他項(xiàng)；甚至躲避球球員也會有閃光的一刻。當(dāng)時，谷歌的數(shù)據(jù)庫記錄了哪些員工曾是超級巨星，誰表現(xiàn)突出，誰又是拖沓落后者。    在采取了適當(dāng)措施保護(hù)隱私的前提下，卡萊爾只需要連接這些龐大的數(shù)據(jù)庫并加以整合，看是否會出現(xiàn)某種規(guī)律。數(shù)月之后，卡萊爾就找到了答案。谷歌創(chuàng)始人之一謝爾蓋·布林那個    關(guān)于孩童時期接觸電腦的論點(diǎn)得到了證實(shí)。在成長過程中較早接觸技術(shù)的人成年后，在新興的未知領(lǐng)域能表現(xiàn)出過人的創(chuàng)造力。其他大多數(shù)關(guān)于成功的標(biāo)志性要素最后都被證明是鏡花水月。復(fù)雜的數(shù)字運(yùn)算結(jié)束后，另外十幾個要素也浮出水面，其中還包括一些非常少見的內(nèi)容，它們均有助于預(yù)測應(yīng)聘者的成功概率?？ㄈR爾的實(shí)驗(yàn)影響深遠(yuǎn)，它超越了任何一類招聘系統(tǒng)。谷歌從中學(xué)到一課：他們審視應(yīng)聘者簡歷時，眼光太過狹隘?？焖俪砷L的谷歌一開始過分注重應(yīng)聘者的教育背景、成績平均績點(diǎn)，甚至SAT分?jǐn)?shù)（美國大學(xué)入學(xué)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)術(shù)評估測試）。他們認(rèn)為高智商人士能夠在谷歌表現(xiàn)優(yōu)異，而衡量智商的最好方式就是參考應(yīng)聘者的學(xué)業(yè)表現(xiàn)。結(jié)果，谷歌從斯坦福大學(xué)、麻省理工學(xué)院、加州理工學(xué)院和頂尖常春藤名校中選拔了大量博士生，但其中有些所謂天才發(fā)揮的作用并未達(dá)到谷歌預(yù)期?？ㄈR爾上崗時這樣的尷尬局面仍舊存在。更嚴(yán)重的是，公司內(nèi)部人員還擔(dān)心他們可能拒絕了一大批才華橫溢的應(yīng)聘者，這些人的實(shí)際能力超越了學(xué)術(shù)水平。    “放寬眼界”成了卡萊爾實(shí)驗(yàn)中最發(fā)人深省的一課。學(xué)術(shù)成績不能成為衡量應(yīng)聘者的唯一標(biāo)準(zhǔn)。谷歌還有舞臺留給那些因?yàn)橐恢芄ぷ?0個小時賺學(xué)費(fèi)而影響學(xué)習(xí)成績的人；還有機(jī)會留給具有強(qiáng)大競爭力的人，年少時追逐過運(yùn)動員夢想的他們現(xiàn)在也同樣不懈努力地追求著職業(yè)目標(biāo)；那些并不擅長工程領(lǐng)域、成績也不甚理想的人，如自主創(chuàng)業(yè)者、授課教師、志愿者和自青年時期就是公民領(lǐng)袖的人，他們也能有機(jī)會在谷歌發(fā)光發(fā)熱。但如果谷歌還是用只論排序先后的傳統(tǒng)方式呆板地篩選簡歷，這類應(yīng)聘者仍會蹤跡難尋。每周會有75000份簡歷涌向谷歌，由于有如此眾多的應(yīng)聘者競爭如此有限的職位，如果審核者沒能從簡歷中看到吸引眼球的亮點(diǎn)，就根本不會考慮這名應(yīng)聘者?？ㄈR爾認(rèn)為，發(fā)掘出潛在員工的最好方式就是掃一眼簡歷尾部。因?yàn)樵谀莻€部分，審核者可能發(fā)現(xiàn)某個應(yīng)聘者跑過四次阿拉斯加馬拉松賽，或創(chuàng)造過吉尼斯世界紀(jì)錄，抑或是25歲前就出版過三本軟件操作手冊。為找到一名合適的員工，這些并非無足輕重的細(xì)節(jié)，因?yàn)槲覀兡芡ㄟ^這些細(xì)節(jié)了解應(yīng)聘者的性格或者他們潛在的實(shí)際工作能力。    卡萊爾因此棄用了篩選簡歷的慣用方法。他因?yàn)椤暗怪春啔v”而聞名了。現(xiàn)在當(dāng)卡萊爾每天幾十次地重復(fù)一個動作—在電腦上打開簡歷時，會立即按幾次“下一頁”一直到底，然后審核應(yīng)聘者生命中的細(xì)枝末節(jié)。“我想知道他們的故事，”有一天早晨卡萊爾對我說，“我想知道他們到底是什么樣的人?！鄙院?，他可能才會把光標(biāo)放到頂端，從頭開始瀏覽影響競爭力的傳統(tǒng)要素：就業(yè)經(jīng)歷、教育背景、資格證書，等等。但首先，他想看看是否有一些導(dǎo)向成功的特別或稀有要素。這本書就是關(guān)于像卡萊爾倒著看簡歷一樣勇于嘗試的一群人，并解釋他們的方式為何對美國的未來如此重要。我在過去的三十年中采訪過幾百名和谷歌受到同樣問題困擾的人，他們來自軍隊(duì)基地、廣告公司、投行、好萊塢制片廠、知名實(shí)業(yè)公司、醫(yī)學(xué)院、企業(yè)董事會、大學(xué)招生辦公室、發(fā)言人代理中介或保姆中介公司。不論他們想做什么，困擾他們的問題總是那幾個：“怎樣發(fā)掘頂尖人才？我們怎么知道是真的？當(dāng)沒有意識到自身疏忽時，怎樣避免錯過此生難得的最佳人選？”    長久以來，這些問題一直把管理者搞得焦頭爛額，所幸出現(xiàn)了一次轉(zhuǎn)機(jī)。過去幾十年里，整個社會發(fā)掘有才之士的方式達(dá)到了前所未有的精尖水平：個人經(jīng)驗(yàn)感受源源不斷地成為指導(dǎo)手冊，并在研討會上得到廣泛交流?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)招聘平臺上有成千上萬的應(yīng)聘者！如果我們想要查閱某名應(yīng)聘者的詳細(xì)檔案，只需要下載文檔（或視頻）。如果我們想通過選擇某一方式給應(yīng)聘者排名，有不計其數(shù)的軟件程序能即刻實(shí)現(xiàn)這一需求。相較于過去，我們手邊工具的功能更為強(qiáng)大，但所獲成效從油印機(jī)和杰克·本尼的喜劇電影流行的時代起就無甚進(jìn)展。事實(shí)上，說我們挖掘人才的能力有所退步不無道理。我們設(shè)計的數(shù)據(jù)多得淹沒了自己。我們殫精竭慮地審核各項(xiàng)要素，尋找有競爭力的應(yīng)聘者，卻喪失了做其他事的能力。我們眼里只有過去的資格證書，去預(yù)測別人的未來成就更是一個傳說。因此，高管們開始避開那些特立獨(dú)行的人、大器晚成的人、曾處于社會底層但取得卓越成就的人或是潛力巨大但尚無經(jīng)驗(yàn)的新人。我們太害怕出錯，以致失去了作出正確決定的勇氣。    過分地謹(jǐn)小慎微在經(jīng)濟(jì)周期的任何階段都不是好消息，而在當(dāng)前階段尤為致命。美國及其主要貿(mào)易伙伴正在努力擺脫經(jīng)濟(jì)危機(jī)的恐怖陰影，蓄勢待發(fā)，準(zhǔn)備重整旗鼓。各類新興商業(yè)機(jī)會也只待有心人士善加利用。有勇氣雇傭人才，并讓他們盡情發(fā)揮才干的企業(yè)才能在這個新時代獵獲成功，而狐疑膽小那一套只會讓機(jī)遇溜走。2010年，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策者馬克·弗倫向1800名大公司人力資源經(jīng)理作過調(diào)查。他當(dāng)時問這些經(jīng)理是否覺得自己贏得了人才之戰(zhàn)，其中只有18%的受訪者給出了肯定的答案，其他人要么認(rèn)為自己處于弱勢，要么認(rèn)為自己正在無盡的痛苦中掙扎，毫無進(jìn)展。歷史之河源遠(yuǎn)流長，現(xiàn)在讓我們從遙遠(yuǎn)的過去找尋靈感。政史里，亞伯拉罕·林肯對內(nèi)閣成員的選擇是一個神話；軍史中，喬治·馬歇爾上將在20世紀(jì)30年代挑選有所作為的指揮官助他在二戰(zhàn)中獲勝的能力也同樣是一個傳奇；體育史上的溫斯·隆巴迪雖然離世已經(jīng)四十年，但他將綠灣包裝工這支橄欖球隊(duì)打造成冠軍球隊(duì)的訣竅仍舊受人敬仰稱道。相比之下，他們所受到的敬畏是當(dāng)代總統(tǒng)、將軍和橄欖球教練望塵莫及的。    從通用電氣到只有三個成員的打漿機(jī)專營公司的各類企業(yè)中，美國社會現(xiàn)有208000名全職招聘人員。這些年我見過很多招聘人，他們都有討人喜歡、勤奮并且交際面廣的特質(zhì)。他們非?？煽?，能為客戶挖掘到有競爭力的應(yīng)聘者，通常也愿意多花精力，找出商界稱為“A級選手”的精英。但遵循傳統(tǒng)方式的獵頭可能仍會被蒙蔽雙眼，看不出哪些人可能是天才。流行音樂界中，美國最大的唱片公司之一在泰勒·斯威夫特這位青少年偶像出道早期就簽下了她，但后來因?yàn)橛X得一年需要花費(fèi)15000多美元獲得她作品的專有權(quán)有所不值，結(jié)果和她解了約。棒球賽中，一批未來的全明星球員以非選秀方式通過了棒球年度業(yè)余選秀賽的前三十輪，而有的球隊(duì)還在浪費(fèi)900次機(jī)會去挑選其他球員，他們其中大多數(shù)可能連進(jìn)入一局重大棒球聯(lián)賽的資格都沒有。在圖書出版業(yè)中，至少有四家出版社曾有機(jī)會以低于5000美元的價格買到J.K.羅琳的第一本《哈里波特》，但除去其中一家，其余的都出言相拒。    在這些案例中，有人的確與眾不同，敢于冒險下注在未來并不太明朗的斯威夫特、羅琳和其他領(lǐng)域里類似她們的人身上。這本書將展示最睿智的獵頭如何把發(fā)掘人才的藝術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致。其中一章將深入美國陸軍部隊(duì)，看看他們?nèi)绾巫龅讲挥脩?yīng)征者舞刀弄槍，就能挑選到合格士兵加入特種部隊(duì)。通過觀察應(yīng)征者如何徒步走完一段坎坷漫長的路，戰(zhàn)場經(jīng)驗(yàn)豐富的考核人員就能了解到更多。在那樣的環(huán)境下，士兵的真性情會顯露無遺。另一章將探尋美國南卡羅來納州的一場精英籃球賽。那里有十幾名高級教練和球探以完全不同于一般球迷的視角觀看比賽。哪一方獲勝或誰得分最高并不太重要，在教練要求暫停休息時的一些瑣碎細(xì)節(jié)反而更能揭示球員的進(jìn)步空間。    這些案例中的一些思維方式適用于大公司選擇首席執(zhí)行官（CEO）嗎？答案是肯定的。《魔球》帶來的影響讓一些觀點(diǎn)含糊、數(shù)據(jù)至上的研究員改變了評估棒球人才的方式，同樣，幾個書呆子氣又吹毛求疵的研究員也正為挑選CEO的測試添加一些不同凡響的新元素。事實(shí)上，他們也是倒著看簡歷，弱化其他人所重視的要素。如此一來，他們就能注意到一些標(biāo)志性的小細(xì)節(jié)，找出可能有強(qiáng)大預(yù)測能力的CEO候選者。    從根本上說，每個人想解決的問題都一樣。各行各業(yè)都有自己的行話、顧客群體和歷史。但這本書中各個故事結(jié)合在一起，各自成為一大張拼圖的一部分。整合這些雜亂的信息并關(guān)注重點(diǎn)是一門藝術(shù)。這門藝術(shù)簡單、通用，但你得有勇氣推陳出新。接下來的章節(jié)會解答最佳的人才獵獲機(jī)會何時出現(xiàn)，你又該如何提高獵獲成功的概率。    結(jié)論：若能了解其中訣竅，千里馬并不難尋。學(xué)習(xí)的機(jī)會無處不在，你可以從導(dǎo)師、運(yùn)營良好的公司和自己聰明或是愚蠢的決定中學(xué)習(xí)。關(guān)于怎樣才算千里馬永遠(yuǎn)沒有定論。有些人認(rèn)為這是天賦異稟，有些人則相信才能是通過努力工作和嚴(yán)格訓(xùn)練累積而成。無論怎樣，任何人都有能力挑選到合適的人。近三十年來，無論是作為商業(yè)書籍作者還是《華爾街日報》、快速公司商業(yè)雜志及其他國家期刊的特稿作家，我一直都在分析人才獵獲難題的各個方面。在大學(xué)當(dāng)中，我詢問過斯坦福大學(xué)、哈佛大學(xué)和普林斯頓大學(xué)的招生辦主任，分別問他們怎樣從10000份申請中挑選出1600人。后來，我負(fù)責(zé)《華爾街日報》的財經(jīng)報道時，了解到要在全球找出最精明的股票投資人有多難。盡管如此，對投資天才的爭奪仍然非常激烈，這本身也成了一項(xiàng)小型產(chǎn)業(yè)。    我三十幾歲時考察過美國的頂尖教學(xué)醫(yī)院，聽到有名的內(nèi)科醫(yī)師如何評估年輕醫(yī)生。另外一連串故事又把我引向大型基金會作決定的秘訣，揭示哪些社會活動團(tuán)體立場鮮明、勇氣可嘉，應(yīng)當(dāng)?shù)玫酱箢~資助。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)熱潮的巔峰時期，硅谷一家著名風(fēng)險投資公司讓我作為隨團(tuán)記者觀察其合作伙伴，看他們?nèi)绾瓮诰蚩赡艹蔀橄乱晃粊嗰R孫創(chuàng)始人的窮困夢想家。隨著這類文章越寫越多，我發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律。雖然風(fēng)險資本家與醫(yī)生或慈善家的工作領(lǐng)域有天壤之別，但他們的思維方式卻驚人地相似，他們當(dāng)中最優(yōu)秀的人表現(xiàn)出的重要行為習(xí)慣都有相同特征，而能力略遜一籌的人所犯的錯誤也有類似之處。不久后，就連最繁忙的專家也開始抽出大把時間討論他們?nèi)绾魏Y選應(yīng)聘者。這是他們畢生的事業(yè)。我則成了他們這項(xiàng)杰出藝術(shù)的知己、審問人、懷疑者和實(shí)錄人，以至于最后我對此興趣濃厚，而將所有其他事務(wù)都拋諸腦后。在過去的兩年半時間里，我踏遍了美國的東南西北去收集研究數(shù)據(jù)，此書才得以面世。    本書所牽涉的案例摘借于對專家行動的觀察，與他們助手的談話以及對當(dāng)前決策進(jìn)行的生動講解。通過回憶錄、自傳、舊備忘錄和錄影帶的幫助，再現(xiàn)歷史性的決策也發(fā)揮了重要作用。主要案例來源于以下三大領(lǐng)域：    ·公共演出領(lǐng)域，如體育、藝術(shù)和娛樂；    ·高風(fēng)險商業(yè)領(lǐng)域，尤其是金融和信息經(jīng)濟(jì)；    ·公共服務(wù)領(lǐng)域的“英雄行業(yè)”，如當(dāng)兵、教書、從政和行醫(yī)。    這些領(lǐng)域的獵才專家不只是靠增加應(yīng)聘者人數(shù)，提出更高難度的面試    問題，或者對推薦人進(jìn)行更多審查，也不只是一再翻閱人事手冊。他們選人和打造團(tuán)隊(duì)的方式非常不同。有時感覺他們已經(jīng)把常規(guī)招聘守則扔進(jìn)了焚化爐。觀察他們?nèi)绾尾僮鞑⒎请y事，但要了解個中原因則需要些時日。    這個問題的答案在一天下午我和一位廣告界的老友托尼喝咖啡時蹦    進(jìn)了我的腦袋。當(dāng)時，我們正談到他手下最優(yōu)秀的銷售員為何會如此出色，托尼一針見血地說道：“你同我以及很多人談話，就是因?yàn)槲覀兪窒伦罴褬I(yè)績的員工和其他人有很大差別。你若仔細(xì)研究生產(chǎn)效率，就能發(fā)現(xiàn)是什么造成了這三倍之差。事實(shí)上，這種對比可能達(dá)到5：1，帶來4倍的差距。”    5：1的比例還會出現(xiàn)在其他哪些行業(yè)中呢？    答案是：各行各業(yè)。    體育教練不停找尋能夠帶領(lǐng)普通球隊(duì)成為冠軍爭奪隊(duì)的“靈魂球員”。風(fēng)險資本家不斷尋找能創(chuàng)造下一個蘋果、亞馬孫或谷歌的企業(yè)家。我遇到最有趣的醫(yī)學(xué)界案例是，約翰·霍普金斯醫(yī)學(xué)院的前任外科主任約翰·卡梅倫不僅在工作時間尋獵年輕有為的外科醫(yī)師，他同樣也將時間用在識別誰能成為頂尖教學(xué)醫(yī)院的部門主席、誰能引領(lǐng)醫(yī)學(xué)突破并革新全球疾病護(hù)理方案。而美國聯(lián)邦調(diào)查局FBI最吸引我的是其精英人質(zhì)救援小組，他們能獵獲并訓(xùn)練出肩負(fù)最艱巨任務(wù)的特工。    所有領(lǐng)域中的良才與精英之間都有極大差距，領(lǐng)導(dǎo)者斷不能忽視。選拔出有競爭力的候選者，再將他們轉(zhuǎn)移到?jīng)]有挑戰(zhàn)又可預(yù)測的發(fā)展道路上不夠，因?yàn)槟菢幼鲋粫尳Y(jié)局平淡無奇。如果獵頭想創(chuàng)立一家偉大的公司，他們應(yīng)該具備更高的眼界。他們需要不停地思考如何找到有潛力創(chuàng)造突破的人，即使那需要他們冒險地不斷在迷霧中航行。關(guān)鍵問題不再是“你有本事進(jìn)來嗎”，而是“你會有所成嗎”。    一旦考慮到5：1這個比例，諸事都會隨之改變。對于風(fēng)險的傳統(tǒng)看法也會出現(xiàn)內(nèi)外反差。不恰當(dāng)聘用不是唯一的問題，如今最嚴(yán)重的錯誤應(yīng)該是未能聘用到最佳人才。獵頭應(yīng)該經(jīng)常思考候選者能取得何種成就，而非一直擔(dān)心他們在工作中會出現(xiàn)何種差錯。    評估人才的過程也會隨之改變。以往對成就的傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)如測驗(yàn)成績、學(xué)位或者能引以為傲的事不再是主旋律，而只是前奏。當(dāng)前的絕佳選擇基于對不確定未來所作的評估。我們需要預(yù)測候選者的發(fā)展將有助于公司的成長，還是會成為害群之馬。這正如一位硅谷首席工程師曾對我說過的話：“我們在乎的不僅是你現(xiàn)在能做什么，我們真正在意的是你未來能學(xué)到些什么。”    在有些領(lǐng)域，能人志士的表現(xiàn)都處于同一水平，因此也就無須細(xì)究哪一位與眾不同，因?yàn)檫@樣的人或許根本就不存在。但在出現(xiàn)5：1這種比例的行業(yè)，專業(yè)獵頭一直在尋獵那枚發(fā)光的金子。他們私下形成一套理論，并與同僚一起就此探討，再一遍又一遍地對此方法進(jìn)行檢驗(yàn)。這是他們偉大的追求。    如果這本書寫在一兩代人之前，它能讓人才得到更高的重視，但同時也會對人才產(chǎn)生局限性作用。長久以來，西方社會認(rèn)為過人的能力是天賦異稟，這造成了對奇才過于夸張的尊重，也帶來了社會對他們某種程度的厭惡。動動腦就能計算立方根，四歲就能彈奏莫扎特奏鳴曲，他們會被人當(dāng)成外星人。但這樣的人不一定能適應(yīng)復(fù)雜的公司環(huán)境。大多數(shù)經(jīng)理人表示不需要也不愿意雇傭這類人。在某些特殊領(lǐng)域確實(shí)能揮灑自如的少數(shù)人吸引著世界關(guān)注這些璀璨之星的表現(xiàn)，希望不是所有的故事都以慘淡告終。    在20世紀(jì)的大半時間里，尤其是美國，人們意圖用像冶金一樣不太復(fù)雜的方法評估職業(yè)人才。就如工程師知道如何判斷鋼的硬度或黃銅合金的熔點(diǎn)，對人才的判斷是否也能如此快速、精確并永久有效呢？自稱能實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想的無數(shù)個測試出現(xiàn)了。IQ智商測試在20世紀(jì)20年代始獲青睞，并成為以后幾十年中應(yīng)用于職場的標(biāo)準(zhǔn)。二戰(zhàn)時期，軍隊(duì)用此方法測試過1000萬人，并根據(jù)所得分?jǐn)?shù)決定誰做廚師誰做間諜。    與完全缺乏招聘體系或者招聘體系受不當(dāng)評估者的偏見影響的情況相比，這樣的測試是一種進(jìn)步。但它們存在的前提是候選者素質(zhì)一成不變，似乎僅靠一筆一紙就能得出有效評判結(jié)果。

內(nèi)容概要

　　天才員工和普通員工之間有著天壤之別。對于任何組織而言，搶在別人之前發(fā)現(xiàn)天才都異常關(guān)鍵。那么，為什么有些人在挖掘“未來之星”方面做得比別人好？每個領(lǐng)域中最優(yōu)秀的獵頭如何識別擁有極高潛力的人？作者喬治·安德斯尋訪了商業(yè)、體育、音樂、電影、風(fēng)險投資、軍隊(duì)等諸多領(lǐng)域當(dāng)中最優(yōu)秀的獵頭，發(fā)現(xiàn)了他們?nèi)绾位垩圩R珠。在調(diào)研基礎(chǔ)上，作者提供了一套強(qiáng)大的工具，幫助人們追蹤一流人才?！蹲罴勋C頭的秘密》告訴我們，每個人都有能力識別并贏得真正的人才！

作者簡介

　　喬治·安德斯，是《彭博觀察》(Bollmberg
View)的創(chuàng)辦人之一，專長于美國經(jīng)濟(jì)、投資市場以及創(chuàng)新等領(lǐng)域的研究與寫作。作為頂級專欄作家，他供職于《華爾街日報》(The Wall
Street
Journal)二十年，是贏得1997年普利策國內(nèi)報道獎的《華爾街日報》報道小組中的一員。他也為《快速公司》雜志(Fast
Company)、《紐約時報》(The New York Times)、《游行》雜志(Parade)、《熱錢》(Smart
Money)、《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)供稿。他還寫過三本書，包括《紐約時報》(New
York Times)暢銷書《卡莉·費(fèi)奧瑞納傳——世界第一女CEO》(Perfect
Enough)。他住在北卡羅來納州，與妻子和兩個孩子生活在一起。

書籍目錄

第一章 特種部隊(duì)的要求
當(dāng)士兵被獨(dú)自困在一次艱巨行動中，不會有士官在旁嘶吼，周圍可能一個人也沒有。所以我們想知道單靠候選者自己，如何在困難時刻自我激勵。
第二章 人才問題
人才的評估人通常被那些評定起來有意思的浮華特征迷得暈頭轉(zhuǎn)向，而這些特征并不是成功的關(guān)鍵要素。因此，雇傭到的人并不合適。
第三章 解密“鋸齒形”簡歷
有些挫折的結(jié)果會成為隱藏的優(yōu)勢而不是缺陷。曾經(jīng)遭受斥責(zé)能促使人們?nèi)〉酶蟮某晒?，無論他們過去成就幾何。
第四章 洞察力的來源
為甄選出隱藏的成功申請人，韋斯醫(yī)生最滿意的方法之一就是看候選者如何回答能揭示學(xué)生性格的四個問題。題目是讓學(xué)生談?wù)動袃r值的經(jīng)歷、如何戰(zhàn)勝困難、引以為豪的方面和被拒絕的時刻。
第五章 成功的試鏡
任何一個有雄心抱負(fù)的企業(yè)家都可以宣稱自己有這樣的能力，但風(fēng)險資本家在進(jìn)行巨額投資前還需要證據(jù)。這就是為什么需要立刻設(shè)置重重關(guān)卡開始測試。
第六章 尋找隱士
眾所周知，在所有的領(lǐng)域內(nèi)，當(dāng)今最閃耀的明星在開始時幾乎都無人問津。對于任何一個想在人才市場獲勝的組織而言，找到方法以便在早期捕捉到卓越人才，這都是一種能帶來非凡體驗(yàn)的執(zhí)著信念。
第七章 什么可能進(jìn)展順利
事后看來，一切都很清晰。但在評估人才之初，必須根據(jù)某人的潛力作出決定，聽取線索，思考可能會產(chǎn)生的好結(jié)果的那一刻非常微妙，就像透過厚實(shí)冬衣的重重包裹聽小寶寶的心跳一樣。
第八章 樂透彩票
很多事就像樂透彩票一樣，“整件事都是一種憑借經(jīng)驗(yàn)的猜測，不過不是單純的猜。只是需要確保猜中的獎勵能彌補(bǔ)犯錯時的損失”。
第九章 星光耀眼的人才
無論一位明星人才在聘用前有多閃耀，合同一旦簽訂后一切都可能發(fā)生變化。如果事情沒能按計劃發(fā)展，星光耀眼的人才會失去耐心，變得自私或迷惘。
第十章 何時說“不”
當(dāng)應(yīng)該委婉地說“不”的時候，脫口而出的卻是輕率的“是”。眾多機(jī)構(gòu)和組織告訴自己要雇傭才能卓越的人，但不是適合的人才。
第十一章 挑選總裁
普通的工作面試不敢挑戰(zhàn)這樣的做法，因?yàn)槿ヌ綄ぬ觳旁谥鞴苌闹芯o要關(guān)頭的細(xì)節(jié)會讓人覺得魯莽，甚至欺人太甚。但所有方法都在同一個目標(biāo)下匯集：鑒別出有技巧與決心成功的領(lǐng)袖，不要受到閃耀的簡歷和魅力型性格的短暫迷惑而偏離正軌。
第十二章 秘訣的總結(jié)
人才最偉大的造就者在卸任以后受到更為廣泛的敬仰。那時，我們才意識到自己曾經(jīng)的作為所生產(chǎn)的影響究竟有多么偉大和持久。
致 謝

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   在美國陸軍麥考爾軍事訓(xùn)練營，所有的軍事設(shè)備都不如牌照為2K9395的拖車可憐。斑駁的油漬和銹跡侵蝕了拖車的貨床。一條生銹的車軸尷尬地從車架左側(cè)垂下來。左輪不見了蹤影，落單的右輪泄了氣也不那么光鮮。這輛拖車于1967年6月入伍，在越南服役。此后它在哪就是一個謎了，連供應(yīng)補(bǔ)給站的管理員都不知道。從外表上看，這個老古董在北卡羅來納州茂林的陸軍前哨經(jīng)受腐蝕已有幾十年。 但在丹·費(fèi)根眼里，這輛拖車完美無瑕。 費(fèi)根肩寬體闊，是陸軍特種兵部隊(duì)的一位士官。作為受過訓(xùn)練的工程兵，他能快速建橋，神速毀橋。三年前，結(jié)束數(shù)年海外部署行動后，他來到麥考爾營。在這里工作的他每個月都會幫助篩選渴望能加入被稱為“綠色貝雷帽”精英特種部隊(duì)的約三百名士兵。費(fèi)根看到的候選者都已通過數(shù)天體力測驗(yàn)，體能較弱者已經(jīng)在那些測驗(yàn)中落選。這些幸存者已經(jīng)完成了在沼澤地的整夜行軍任務(wù)。在離地25英尺的高空中，他們安全地從一條繩索滑動到另一條，證明了自己比一般士兵更為身強(qiáng)體壯和吃苦耐勞。這是一個好的開始，但也還只是個開始。 現(xiàn)在需要察看候選者在模擬戰(zhàn)斗壓力的艱苦混亂的團(tuán)隊(duì)任務(wù)中如何表現(xiàn)，有個不用一槍一彈就能達(dá)到目標(biāo)的方法。一日清晨，候選者在毫無準(zhǔn)備的情況下被推到整個陸軍部隊(duì)保養(yǎng)最不得當(dāng)?shù)囊慌磐宪嚽?，然后看誰能單靠雙手把這些八百磅重的破車推到遠(yuǎn)處的目的地。這次任務(wù)簡單卻費(fèi)勁。若要成功，必須結(jié)合智慧與力量，還需要有能力解決沿途不斷出現(xiàn)的小問題。費(fèi)根要做的就是跟在一小撮候選者近旁，看清一切并緘口不言，以評判他們的工作。他，就是觀察者。 凌晨5：30，他們在一塊森林空地上集合。費(fèi)根挑出一個嗓門高亢的瘦削士兵，讓他帶領(lǐng)十六名士兵組成一隊(duì)沿著長2.5英里的沙路拖著兩臺拖車前進(jìn)。若拖車沒有輪子的一邊在前進(jìn)過程中接觸到地面則宣告任務(wù)失敗。 在黎明前的黑暗里，士兵只能靠一盞小小的鹵素頭燈指路?；秀钡墓饬磷屓烁杏X他們只能控制一小塊矮灌木叢生的沙地，而那片廣袤的鄉(xiāng)村完全是另一個世界。在夜色里，他們掙扎著分辨2K9395和其他單輪拖車的輪廓。每輛拖車旁都有一堆組合奇怪的配備：一些桿子、一些棉繩，還有一大卷繩子。費(fèi)根的帶隊(duì)人不解地盯著這堆東西。這些裝備能讓拖車更好拖？有些配備是否只是幌子，根本沒用？要弄清楚這些問題可能要半個小時，而費(fèi)根也根本不給提示。他反而要求士兵要迅速選一輛千瘡百孔的拖車上路。

媒體關(guān)注與評論

喬治·安德斯本人就是被挖掘出的一大人才。作為一位優(yōu)秀的作家，他以敏銳的洞察力和持久的好奇心探尋了最為重要的領(lǐng)導(dǎo)技巧——尋找并挑選合適的人。圍繞這一至關(guān)重要又難以捉摸的問題，安德斯傾力做出了重大貢獻(xiàn)。    ——吉姆·柯林斯  暢銷書《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》作者    如何才能找到表現(xiàn)最棒的人？第一步就是閱讀這本非凡的、具有開創(chuàng)性的、意義深遠(yuǎn)而實(shí)用的書——這是一本以全新視角、翔實(shí)展現(xiàn)當(dāng)代獵才方法的書。它相當(dāng)直白，是我讀過的同類書籍中最好的一本。    ——丹尼爾·科伊爾暢銷書《—萬小時天才理論》作者    喬治·安德斯將深入的報告、鮮活的故事和敏銳的剖析結(jié)合起來，闡明了人才的秘密。無論你正在運(yùn)營一家大型機(jī)構(gòu)還是掌管一個小型團(tuán)隊(duì)，這都是不可多得又不容錯過的—本書。    ——丹尼爾·平克暢銷書《驅(qū)動力》和《全新想法》作者    恢復(fù)力、好奇心和自立自強(qiáng)是不會出現(xiàn)在人力資源招聘手冊里的特質(zhì)。在本書中，喬治·安德斯展示了由這些特質(zhì)主導(dǎo)的全新獵才方法。而披露這些原本鮮為人知的方法將使他大受歡迎。    ——害德魯·格魯夫  英特爾公司前董事會主席兼CEO

編輯推薦

《最佳獵頭的秘密:如何識別并贏得一流人才》作者將深入的報告、鮮活的故事和敏銳的剖析結(jié)合起來，闡明了人才的秘密。無論你正在運(yùn)營一家大型機(jī)構(gòu)還是掌管一個小型團(tuán)隊(duì)，這都是不可多得又不容錯過的—《最佳獵頭的秘密:如何識別并贏得一流人才》。

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