三星崛起

內(nèi)容概要

　　《三星崛起：亞洲新興的標(biāo)桿企業(yè)》從定位高端的品牌戰(zhàn)略、高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略路徑、孤注一擲的戰(zhàn)略選擇、全面立體的標(biāo)桿學(xué)習(xí)、持之以恒的質(zhì)量管理、完備齊全的研發(fā)設(shè)計(jì)、大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整、李健熙的領(lǐng)導(dǎo)、人才第一主義等方面，詳細(xì)闡述了三星公司的成功之道，對(duì)中國企業(yè)有深刻的借鑒意義。

書籍目錄

前言 亞洲新興的標(biāo)桿企業(yè)第1篇 三星韓國造第1章 定位高端的品牌戰(zhàn)略從地?cái)傌浀綍r(shí)尚代言者堅(jiān)持走高端路線建立品牌協(xié)調(diào)機(jī)制推出行業(yè)旗艦產(chǎn)品生魚片營銷策略奧運(yùn)會(huì)TOP10計(jì)劃倡導(dǎo)數(shù)碼時(shí)代新消費(fèi)第2章 高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略路徑布局半導(dǎo)體行業(yè)宣布二次創(chuàng)業(yè)新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)全面革新方案“強(qiáng)小國”豪言第3章 孤注一擲的戰(zhàn)略選擇除了老婆孩子，一切都要變庫存有百害而無一利學(xué)會(huì)選擇，學(xué)會(huì)放棄先見，先手，先制，先占種子、苗木、果樹、枯木論第4章 全面立體的標(biāo)桿學(xué)習(xí)先學(xué)習(xí)再趕超索尼向惠普學(xué)生產(chǎn)管理向西屋電氣學(xué)庫存管理向3M公司學(xué)新產(chǎn)品開發(fā)向The Limited學(xué)營銷第2篇 新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)第5章 持之以恒的質(zhì)量管理質(zhì)量和產(chǎn)量之比應(yīng)該是9∶1燒毀問題手機(jī)，樹立質(zhì)量觀念實(shí)行生產(chǎn)線停止制將質(zhì)量第一觀念落到實(shí)處建立客戶滿意度管理中心推行六西格瑪管理人人講質(zhì)量、個(gè)個(gè)重質(zhì)量第6章 完備齊全的研發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)動(dòng)設(shè)計(jì)革命視知識(shí)產(chǎn)權(quán)為生命銷售額8%的研發(fā)投入WOW計(jì)劃廣泛建立各類研究機(jī)構(gòu)成立興趣小組第7章 大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整鐵三角的決策模式成立結(jié)構(gòu)調(diào)整總部改革公司的董事會(huì)制度以事業(yè)部為中心經(jīng)營不斷簡(jiǎn)化決策程序反腐先鋒：經(jīng)營監(jiān)察組以班組為單位的管理第3篇 世界第一等第8章 李健熙的領(lǐng)導(dǎo)偏執(zhí)狂般的危機(jī)意識(shí)果斷的投資決策沉靜的思考者孩童般的好奇心敢于承擔(dān)責(zé)任第9章 人才第一主義一個(gè)天才可以養(yǎng)活十萬人賞罰分明的激勵(lì)體系知、行、用、訓(xùn)、評(píng)培養(yǎng)和重用人才疑人不用，用人不疑注重人性美第10章 韓式企業(yè)文化崇尚進(jìn)化強(qiáng)烈的民族情結(jié)韓國式的集體主義精神包容性的融合文化開放式的討論文化三星手冊(cè)及知行33訓(xùn)杜絕派系主義第4篇　三星中國行第11章 誓奪中國市場(chǎng)重視中國市場(chǎng)三大發(fā)展階段第12章 中國市場(chǎng)攻略三星產(chǎn)品戰(zhàn)略三星品牌戰(zhàn)略三星渠道戰(zhàn)略三星人才戰(zhàn)略附錄 三星公司的發(fā)展歷史參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　1987年11月，三星公司迎來了組織變革的機(jī)會(huì)，45歲的李健熙繼承父親李秉喆的遺愿，接任三星公司會(huì)長(zhǎng)的職務(wù)。僅僅過了半年，也就是1988年3月，李健熙就在三星公司成立50周年的紀(jì)念大會(huì)上發(fā)表了令世人震驚的二次創(chuàng)業(yè)宣言。在這份極富煽動(dòng)性的革命宣言中，李健熙重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)三星公司的必要性和重要意義，他深深感到：在公司內(nèi)部，秘書辦公室的權(quán)力已經(jīng)大到足以危害公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的程度。與此同時(shí)，長(zhǎng)期以來“以產(chǎn)量為中心”的錯(cuò)誤生產(chǎn)觀念導(dǎo)致三星公司的員工不重視產(chǎn)品的質(zhì)量，售后維修成本居高不下的惡果。更嚴(yán)重的是，在員工中間普遍彌漫著一種驕傲自滿、不思進(jìn)取的消極情緒。面對(duì)這樣的情形，如果再不采取堅(jiān)決果斷的措施，別說成為全球超一流企業(yè)，恐怕連二流企業(yè)的位置都保不住。李健熙上任后，經(jīng)過5年的觀察和準(zhǔn)備，最終于1993年向全公司宣布了新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)的思想，并在三星公司內(nèi)部推動(dòng)第一次激進(jìn)式的組織結(jié)構(gòu)變革。　　1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，陷入經(jīng)營困境的三星公司不得不對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行第二次大規(guī)模的調(diào)整，以擺脫金融危機(jī)的困擾，保障公司的長(zhǎng)期運(yùn)作效率和未來的健康發(fā)展?！　〗?jīng)過這兩次大規(guī)模的組織變革后，一個(gè)全新的組織——結(jié)構(gòu)調(diào)整總部在公司內(nèi)部應(yīng)運(yùn)而生，它取代秘書辦公室的位置，成為三星公司最重要的決策輔助機(jī)構(gòu)。結(jié)構(gòu)調(diào)整總部與會(huì)長(zhǎng)李健熙、總裁團(tuán)共同組成一個(gè)高層鐵三角的組織結(jié)構(gòu)，從而為三星公司穩(wěn)定的決策模式奠定了良好的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，三星公司還全面引進(jìn)西方企業(yè)的管理模式，對(duì)原有的董事會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底改造。例如，他們?cè)鲈O(shè)外部董事這一職位，加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)內(nèi)部決策過程的有效監(jiān)督；.建立一套高度透明的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和體系，以便與國際先進(jìn)水平接軌，保障內(nèi)部決策過程的科學(xué)性；成立經(jīng)營監(jiān)察組，強(qiáng)化三星公司對(duì)內(nèi)部經(jīng)營狀況的監(jiān)督力度，避免出現(xiàn)任何可能危及公司短期經(jīng)營和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的腐敗行為和錯(cuò)誤決策。除此之外，三星公司還在基層組織中大力推進(jìn)班組管理方式，活躍班組內(nèi)部的工作氣氛，不斷激發(fā)基層員工的工作積極性和創(chuàng)造性，讓他們能夠在一種相對(duì)寬松的氛圍中最大限度地發(fā)揮自己的潛力?！　‰S著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，三星公司的高層管理者也逐漸意識(shí)到組織內(nèi)部決策速度的重要性。為此，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度，除了加強(qiáng)對(duì)三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進(jìn)行有效管理外，還致力于簡(jiǎn)化組織內(nèi)部決策程序，推進(jìn)組織扁平化。他們的目標(biāo)是，將三星公司從高度集權(quán)的組織管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策迅速、富有彈性的組織管理模式，以便更快、更好地對(duì)市場(chǎng)需求作出有效的響應(yīng)?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　三星將是中國電子制造業(yè)效仿的榜樣。與索尼不同，三星有效仿的現(xiàn)實(shí)路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業(yè)未來5年要面對(duì)和必須要走的路?！　　猅CL集團(tuán)總裁兼董事長(zhǎng) 李東生　　　　三星在所有的領(lǐng)域都要追求第一，成為這些領(lǐng)域的最先進(jìn)、最好的企業(yè)。　　——三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)，著名企業(yè)家 李健熙


編輯推薦
　　蘋果的神話，屬于喬布斯一個(gè)人　　三星的神話，屬于每個(gè)三星人　　三星是全亞洲最具號(hào)召力的學(xué)習(xí)標(biāo)桿　　●世界上最賺錢的IT企業(yè)是……蘋果？錨！是三星！　　●世界上最大的智能手機(jī)廠商是……蘋果？錨！是三星！　　●唯一讓蘋果膽寒的對(duì)手是……微軟、谷歌、諾基亞？錯(cuò)！是三星！　　30多年前，三星只是個(gè)小跟班：10多年前，三星還不得不購買芯片：今天，三星已經(jīng)跨入全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)行列！學(xué)習(xí)三星，就從本書開始。





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