財務領導力

內容概要

　　一個很偶然的機會，我認識了管理會計。它就像一顆鉆石：簡約而不失深邃，透徹中彰顯價值。我從此便迷戀上了它，并決定讓它作為我終生的事業(yè)。
　　管理會計幫我解答了一個困惑多年的問題：為什么很多企業(yè)管理者總是覺得西方的管理理念和方法很有道理，但卻又認為這些東西在自己的企業(yè)中用不上?
　　答案就是，這些企業(yè)不了解管理會計的知識體系，也談不上有管理會計的實踐。管理會計的缺失使得企業(yè)管理者無法利用財務信息去制定決策，以及規(guī)劃和控制經(jīng)營活動。沒有定量的，尤其是財務的信息，先進的管理理念和方法只能淪為企業(yè)中短暫的時髦、空洞的說教和新的形式主義。
　　其實，管理會計在西方國家已經(jīng)有近100年的歷史了，是西方企業(yè)習以為常的管理實踐。中西方企業(yè)在管理會計上的巨大反差是很不正常的，這其中的主要原因是，我國在上世紀九十年代才真正開始采用西方的會計體系，我國證券市場的建立和規(guī)范促使我們重視了以外部報告為目的的財務會計，但卻忽視了以內部管理為目的的管理會計。
　　目前，在政府強調經(jīng)濟轉型與產(chǎn)業(yè)升級，企業(yè)推行“精細化”管理的形勢下，學習管理會計的知識體系，推進管理會計的企業(yè)實踐已是勢在必行。令人欣慰的是，不少知名的國企與民企開始行動了：他們設立管理會計部門，安裝管理會計軟件，派員工參加管理會計培訓。
　　我期待管理會計在我國發(fā)揚光大，被越來越多的企業(yè)所認識和接受，為增強企業(yè)管理者的領導力，提升企業(yè)的市場競爭能力和經(jīng)營業(yè)績做出更大的貢獻。

作者簡介

張宇，管理會計領域的職業(yè)講師、美國注冊管理會計師（CMA）、法國國立橋路大學國際MBA、美國管理會計師協(xié)會（IMA）會員、國家外國專家局CMA認證講師。

書籍目錄

0 財務，讓領導力飛
　談談財務
　談談領導力
　財務，讓領導力飛
　本書的目的和結構
1 財務與決策
　“火攻”與“風向”
　什么是決策
　決策的過程和工具
　談談成本的概念
　財務信息之決策分析
　風險狀態(tài)下的決策方法
　成本為導向的定價決策
2 財務與戰(zhàn)略
　外行談戰(zhàn)略，內行談后勤
　企業(yè)戰(zhàn)略、投資與經(jīng)營
　戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與工具
　戰(zhàn)略地圖——平衡記分卡
　戰(zhàn)略不再是浮云(一)——價值鏈分析
　戰(zhàn)略不再是浮云(二)——作業(yè)管理
3 財務與管理
　《孫子兵法》之“廟算”
　企業(yè)“廟算”(一)——預算思想
　企業(yè)“廟算”(二)——預算方法
　企業(yè)“廟算”(三)——本量利分析
　差異分析體系
　分部業(yè)績的衡量
　流動資產(chǎn)的管理
4 財務與激勵
　秦國的“銳士”
　人力資源的三個“h”
　談談激勵理論
　有效激勵體系的特征
　提案制度
　責任中心
附1 戴明14條管理原則
附2 提案確認書案例

章節(jié)摘錄

版權頁：   插圖：   顧客價值在企業(yè)內層層傳遞，最后交到顧客手中。但是對于企業(yè)中的大部分員工來說，他們并不直接與顧客溝通。那么他們怎么來確定顧客到底需要什么？而企業(yè)又怎么保證他們的產(chǎn)品或服務是顧客所能接受的呢？ 內部顧客的概念和實踐解決了這個問題。它首先產(chǎn)生于日本企業(yè)的全面質量管理思想（后文再做闡述）。這個思想要求將廢品扼殺在萌芽之中。這個原則體現(xiàn)在制造過程中就是前道工序產(chǎn)生的廢品不要再繼續(xù)加工，因為再加工也是廢品。要做到這一點，后道工序的員工必須在繼續(xù)加工前檢驗前道工序的產(chǎn)品，并拒絕前道工序的不合格產(chǎn)品。這樣，后道工序的員工就承擔了顧客的角色（顧客有權拒絕不合格產(chǎn)品），而前道工序就是供應商。因此，整個企業(yè)就形成一個由內部供應商和內部顧客組成的價值鏈。 現(xiàn)在這個思想已經(jīng)不僅僅局限于質量管理，企業(yè)中的每個員工或部門都應該心里有顧客，都應該去了解自己顧客的需求。從邏輯上講，企業(yè)應該先了解外部顧客的需求，然后將顧客需求的信息沿著內部顧客一供應商鏈向前傳遞，一直到最前端的員工（如研發(fā)或設計人員），然后顧客價值再從最前端向后傳遞，一直到交給外部顧客。只有每個內部顧客都得到了他們所需要的產(chǎn)品和服務，外部顧客才能得到他們所需要的產(chǎn)品和服務。 這個理念在企業(yè)里執(zhí)行起來似乎并不難，畢竟大家都是一家人嘛！但事實并非如此。每個部門會有自己的利益、偏好和關注點，特別是當每個部門都是責任中心，有自己的績效考核時，對本部門不利的需求一般會被拒絕。比如。外部顧客希望產(chǎn)品能夠有更多的選擇余地，銷售部就會跟生產(chǎn)部提這樣的要求。但是這樣做會提高生產(chǎn)成本，因而生產(chǎn)部會以此為理由而拒絕這個要求。我們稱這種情況為次優(yōu)決策（Suboptimal Decision），就是說這個決定對某個部門是有利的，但對企業(yè)整體未必是有利的。在這種情況下，企業(yè)領導者要鼓勵各部門管理者以企業(yè)整體利益最大化為出發(fā)點，部門之間進行溝通和協(xié)調，并在績效考核上做一定的調整，促使他們做出最優(yōu)（Optimal）的決策。讓我們從以下一個小案例來理解這個問題。

編輯推薦

《財務領導力:概念、問題、工具》為作者首部作品，是多年理論研究和實際經(jīng)驗的累積，因而內容生動而準確、嚴謹而有時代感。

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