我的聯(lián)想歲月

前言

序中國的興衰系于中國企業(yè)的興衰1997年6月22日中午，我在北京澳華影院看了謝晉導演的《鴉片戰(zhàn)爭》，期間情緒不能自已，多次淚流滿面。2002年11月9日上午，我在家里，又看了一遍中央六臺播映的《鴉片戰(zhàn)爭》，再次淚流滿面。我評價我個人是一個有血性的中國人。我深深地愛著我的祖國，敬仰我的祖國。我期望她能夠永世強盛，也決不允許她受到任何的欺侮。但是期望本身并不是目的，也沒有本質(zhì)上的作用。在硝煙戰(zhàn)場上，也許可以通過戰(zhàn)勝或戰(zhàn)死來升華這種期望，但在沒有硝煙的經(jīng)濟戰(zhàn)場上，就沒有這么簡單了?？枺R克思已經(jīng)論述過，歷史也已經(jīng)證明了，經(jīng)濟能力是國家和民族的根本能力，經(jīng)濟素質(zhì)決定著國家和民族的素質(zhì)，經(jīng)濟的發(fā)達程度，決定著國家和民族的發(fā)達程度，也決定著軍事的發(fā)達程度。如果沒有發(fā)達的經(jīng)濟，一個國家最終的前途就可能就是一次又一次的“鴉片戰(zhàn)爭”，而有血性的人為此流的眼淚可能連江河湖海都無法容納。那，什么是發(fā)達的經(jīng)濟呢?作為一個有著多年企業(yè)經(jīng)驗的人，我感到發(fā)達的經(jīng)濟必然有下面五大特征：第一，發(fā)達的經(jīng)濟必然是以領(lǐng)先的科技為依托的經(jīng)濟?？萍嫉念I(lǐng)先，決定曾經(jīng)濟“發(fā)達”的質(zhì)量。第二，發(fā)達的經(jīng)濟必然是以高附加值產(chǎn)品為龍頭的經(jīng)濟。高附加值，體現(xiàn)著經(jīng)濟“發(fā)達”的質(zhì)量。第三，發(fā)迭的經(jīng)濟必然是創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟。創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟是以大量高素質(zhì)中小企業(yè)的創(chuàng)生和發(fā)展，以及大企業(yè)利用技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)蛻變和再創(chuàng)業(yè)為表征的，體現(xiàn)著經(jīng)濟“發(fā)達”的可持續(xù)性。第四，發(fā)達的經(jīng)濟必然是有規(guī)模的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟。任何一項技術(shù)、一種產(chǎn)品，如果不能上升到產(chǎn)業(yè)高度，不能形成經(jīng)濟規(guī)模，就很難成為發(fā)達經(jīng)濟的有效組成部分。經(jīng)濟的“發(fā)達”必須要有數(shù)量衡量的。第五，發(fā)達的經(jīng)濟必然是“以人為本”的經(jīng)濟。經(jīng)濟的“發(fā)達”，最終要反映為“民主體制”(國家和企業(yè))的發(fā)達，專制條件下的“發(fā)達”，是虛假的、不能長久的發(fā)達。而“發(fā)達”的經(jīng)濟是一個宏觀概念，以各種不同方式存活、遍布社會每個角落的“企業(yè)”是國民經(jīng)濟的細胞，是“宏觀”下的“微觀”組成和體現(xiàn)部分，是經(jīng)濟的基本組成要素。細胞的健康狀況決定著整體的健康狀況，一個沒有健康的企業(yè)作細胞的經(jīng)濟整體決不可能是一個“發(fā)達”的經(jīng)濟整體。縱現(xiàn)那些發(fā)達國家，其發(fā)達和強大無不和其擁有一個既有巨大的經(jīng)濟規(guī)模，更有精良的內(nèi)在素質(zhì)的企業(yè)群體有關(guān)。而這些國家的一大批跨國大企業(yè)則是其中的佼佼者——如通用電氣、國際商用機器公司(IBM)、微軟(Microsoft)、英特爾、甲骨文(0raCle)、太陽微系統(tǒng)(SUN)、索尼、松下、夏普、日立、三星、現(xiàn)代等等。這些大企業(yè)不僅時時為國家整體實力的不斷增強做著可觀的貢獻，而且已經(jīng)成為國家的國際地位的決定性基礎。這些企業(yè)的存在，真真實實地向我們展示了什么是現(xiàn)代經(jīng)濟。顯然，中國一一我們每一個炎黃子孫的祖國，也同樣需要這樣一個企業(yè)集群來向全世界驕傲地展示中國的現(xiàn)代經(jīng)濟。這二三十年來，中國在工業(yè)化進程上已經(jīng)取得了很大進步，并且也在這個過程中誕生出山大批與國際接軌的企業(yè)，同時也有一大批大有發(fā)展?jié)摿Φ母呖萍忌晷∑髽I(yè)有待在以后20年成為中國的新興產(chǎn)業(yè)力量。……

內(nèi)容概要

全景式地展現(xiàn)了，聯(lián)想激動人心的發(fā)展歷程，對剛增出高校的年輕人的職業(yè)生涯極具指導價值。

書籍目錄

序：中國的興衰系于中國企業(yè)的興衰引子第一章 最初的聯(lián)想生涯  一 初識聯(lián)想即有緣  二 和王曉巖的第一次接觸  三 初試牛刀實不易  四 喬遷的日子第二章 為企業(yè)文化而戰(zhàn)  一 企業(yè)文化從環(huán)境布置開始  二 楊元慶發(fā)起的企業(yè)文化革命  三 一個里程碑性質(zhì)的文化活動  四 一本雜志的誕生  五 知難而退  六 不得不寫在后面的話第三章 情牽電腦服務  一 不得不寫在前面的話  二 良好地開端源于決策層的支持和正確的工作思路  三 漸入佳境  四 陰云  五 不得不寫在后面的話  六 那段歲月的結(jié)尾  附錄  為一把有兩個壺嘴的茶壺而驕傲第四章 到互聯(lián)網(wǎng)的美麗新世界趕集去！  一 internet時代到來了     二 加盟“幸福之家”網(wǎng)站  三 苦心經(jīng)營修慘淡  四 一江春水FM365  五 寫在FM365網(wǎng)站挫折之后的話第五章 軟件，值得我執(zhí)著！  一 要領(lǐng)和模式的探討  二 初戰(zhàn)告捷  三 認識渠道  四 莫名的斗爭  五 曇花之美第六章 轉(zhuǎn)戰(zhàn)行業(yè)應用  一 當時的行業(yè)背景  二 2001年的啟示  三 從“說透”電子商務到令人困惑的e-2000  四 兩場大展一個目的  五 攜手英特爾，再戰(zhàn)i-520  六 演繹客戶導向第七章 迷云重重IT141  一 不祥的開端  二 艱難的規(guī)則  三 空谷夕照  四 向楊元慶和王曉巖說再見  附錄  對IT141再認識第八章 在聯(lián)想的最后一個月  后記  寫在全書結(jié)束時的話  致謝

章節(jié)摘錄

第三件事，源于我親身經(jīng)歷的兩次失敗的HP服務。一次是因為掃描儀故障打HP的服務熱線，結(jié)果經(jīng)歷了一個小時的時長及三四個電話轉(zhuǎn)接沒有解決任何問題：另一次是抱著打印機去HP維修站維修打印機，遭遇不順心服務的事情。我經(jīng)過對兩個事件的描述、分析和總結(jié)，結(jié)合公司的文化宣傳導向，出臺了這樣一篇反面案例的稿子。案例其實很平常，主要是就事論事來深化“客戶意識和合作精神”的宣傳。記得對第二件事情中有一段描述是關(guān)于維修站服務人員沒有幫助一個“內(nèi)急”的客戶找?guī)那楣?jié)，以此告誡聯(lián)想的服務人員及其他業(yè)務人員要想使客戶認可你，不僅要在大處著眼，更要在細節(jié)著眼，一個是否主動幫助客戶找?guī)募毠?jié)都可能讓客戶對你有不良印象。但這篇文章居然被以可能引起HP——聯(lián)想的合作伙伴的不快而被撤掉。三件事一過，頭徹底昏了。這種昏和干活累得發(fā)昏不一樣，純粹是一種靈魂深處的發(fā)昏，在我心目中，企業(yè)文化就是企業(yè)至高無上的東西，是企業(yè)的精神支柱，對它的建設和宣傳絕對不應該為任何其他的東西讓路。既然“客戶意識和合作精神”被1997年的半年總結(jié)會定位為聯(lián)想文化的核心內(nèi)容，那就必須堅定不移地貫徹下去——要貫徹到每一個角落，不管是遲鈍的角落還是敏感的角落!而這這種貫徹，也絕對不可能是低姿態(tài)、低調(diào)的貫徹，必須要持久地、坦坦蕩蕩地貫徹。只有這樣，才能形成巨大的渲染力，才能觸及每一個企業(yè)受眾的靈魂，才能使不符合文化要求的人受到震撼，才能使企業(yè)文化真正地成為企業(yè)業(yè)務的正向推動力量，才能使我們口口聲聲說在嘴里的“文化”成為真正的、客觀的企業(yè)文化。但現(xiàn)在，要求(當然不是表面上要求，而是讓你“悟”)企業(yè)文化的宣傳和建設為復雜的“關(guān)系”讓路。文化的宣傳必須得低姿態(tài)、低調(diào)、平和，而且只能報喜不能報憂。接下來，又一件事情的發(fā)生讓我徹底對我的工作失望了。那就是不僅是那些所謂“高調(diào)、高姿態(tài)、太敏感”的稿子被撤下來，對“客戶意識和合作精神”的宣傳基本上全部被取消，取而代之的是其他內(nèi)容。當我向楊艾溫憤怒地問為什么會這樣時，他說道2沒辦法，老板關(guān)注的熱點變了——現(xiàn)在關(guān)注的不是什么“客戶意識和合作精神”了……我憤怒道：那是為什么?企業(yè)文化到底是什么?難道只是跟隨在老板后面屁顛屁顛地記錄點啥然后再發(fā)表?難道隨著老板關(guān)注點的改變，企業(yè)文化的主旨就得變?!第二期《超越》我根本沒有看，直到現(xiàn)在也不知道其中寫了些什么，以后的也沒怎么看過。因為我受不了這種原則的改變。當然也許我是錯的，因為我本應該知道在中國企業(yè)里，除了一個原則什么原則都是可以改變的：就是必須能夠緊密地、無條件地跟著一把手領(lǐng)導的身后頻繁地轉(zhuǎn)、頻繁地改變，哪怕是要改變經(jīng)濟規(guī)律。在這個時候，我心里有了兩個念頭：一個是，既然事已至此，情何以堪，那么我為什么不換個部門換個工作內(nèi)容?在這里，照這種情形，我注定一無所成(對我來說，當個多大的官兒絕不是事業(yè)有成的表現(xiàn))。第二是，我當時已經(jīng)是發(fā)展規(guī)劃部的一個副經(jīng)理，這對從來沒有做過實際業(yè)務的我來說有一種非常強烈的危機感。畢竟我沒有經(jīng)過經(jīng)濟基礎就直接承擔上層建筑的一些事務，業(yè)務根基太淺，很容易辦出“秀才亂政”的蠢事來，必須得找個到業(yè)務部門鍛煉的機會。正巧，當時楊元慶開始對技術(shù)服務業(yè)務非常關(guān)注——當時，技術(shù)服務已經(jīng)成為業(yè)務發(fā)展的一個重要瓶頸；恰巧技術(shù)服務部也是王曉巖帶過的老部門，去那兒她應該不反對的(之前好幾個機會已經(jīng)被否了)；再者我清華的87級學兄張克森也在那個部門任副總經(jīng)理，主抓的業(yè)務之一就是新服務項目的孵化，這個很對我脾胃，同時張克森和王曉巖也有很好的個人關(guān)系。有這幾個前提，當然一說就準。于是我順利地離開發(fā)展規(guī)劃部，來到聯(lián)想電腦公司技術(shù)服務部任策劃實施處經(jīng)理，專職于新服務項目的研究、設計、策劃和推廣。在臨走的時候，我以真誠的態(tài)度向楊元慶和王曉巖做了我進入聯(lián)想后的總結(jié)性表白，部分內(nèi)容如下：“……說實在的，一開始我對我們的一些領(lǐng)導和同事實在不能適應。嚴謹、認真固然是他們的優(yōu)點，但當我和他們談及一些管理上的看法時，他們總是輕描淡寫地把話題壓下或叉開，或以“這個我們都弄不懂就別弄了”這樣的借口不再談下去。尤其是，當有人對我說出“我們所有的發(fā)文、所有制定的規(guī)章制度，都必須要像楊總說出來的話，要像楊總的口氣”的時候，我就知道我很難在這個管理部門久呆。確切地說，我真的不喜歡這樣，因為這樣的話管理部門就沒有積極性可言，如安德魯?葛洛夫所言的“卡桑德拉”(即最早萌生危機感的人)也無法在企業(yè)中體現(xiàn)其價值，也就沒有人敢于站出來主動地向不符合客戶意識的“官僚體制”挑戰(zhàn)，同樣也就沒有人愿意為目標負責而寧愿遵循領(lǐng)導的指示去辦事。這樣的話，企業(yè)就危險了。確實，現(xiàn)在情況正是這樣，以慶祝第一百萬臺聯(lián)想電腦下線的事情為例子，沒有人愿意主動地提出說“哦，我們該在公司內(nèi)部大大地慶祝一下第一百萬臺電腦誕生了”，而是寧愿“等”領(lǐng)導的指示，當領(lǐng)導給我們不那么及時地下出指示后，我們才會慌不迭地去將指示變成現(xiàn)實。實際上，管理部門，尤其是像發(fā)展規(guī)劃部這樣較高的管理部門，它的上層領(lǐng)導必須想方設法讓部門干部員工積極自覺地去完成觀念的轉(zhuǎn)變，讓他們明白以目標為導向而不以領(lǐng)導的指令為導向是如何地對部門、對個人有好處，進一步對公司有好處。目前，我并沒有這樣的感覺，即不知道以目標為導向?qū)ξ矣腥魏蔚暮锰?，只是被告知現(xiàn)在得這么做了而已。我是學管理的，對這些概念當然不會陌生，但一個關(guān)鍵的二級發(fā)動過程被忽略了。我們自己還未被說服，顯然就無法向公司其他干部員工宣傳貫徹。哦，話扯遠了點。雖然當初有一些不大情愿的想法，但我知道，一個企業(yè)會存在多種多樣的問題，我必須投入地去做上級要求我的一叨。我也是這么做了，正像4.17大會(聯(lián)想電腦公司1997財年總結(jié)慶功會)上我所說的，做得不好，但也不太糟糕，至少得到了大家在某種程度上的認可?！?/pre>








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