創(chuàng)新突圍

前言

　　創(chuàng)新是微妙、復(fù)雜，而又充滿驚奇的事情。它不僅依賴于個人的才華，也同樣依賴于組織文化及其實踐。本書是為那些對創(chuàng)新，尤其是對突破性創(chuàng)新（breakthroughs）感興趣的人所寫的，它解釋了那些領(lǐng)先的公司如何在開創(chuàng)未來的過程中，不斷取得成功?！　￠_放式創(chuàng)新（oper innovation）是指這樣一些戰(zhàn)略，即一些公司善于從別的公司那里獲得技術(shù)，并為自己的技術(shù)開拓市場。開放式創(chuàng)新具有很好的經(jīng)濟學(xué)意義。然而，這僅僅是事情的一半。開放式發(fā)明（operl innovation）指的是產(chǎn)生發(fā)明和突破的戰(zhàn)略。新世紀帶來的挑戰(zhàn)不僅需要開放式創(chuàng)新，也需要開放式發(fā)明。如果組織沒有一個以突破為榮的創(chuàng)新文化，那么，只能導(dǎo)致一種傾向，即僅僅是優(yōu)化日常工作，僅僅是尋求漸進性改良，這種傾向其實阻礙了真正的創(chuàng)新。　　本書是有關(guān)發(fā)明和創(chuàng)新的一個路線圖，它介紹了創(chuàng)新型組織中的發(fā)明大師、企業(yè)家和管理者的有關(guān)理念和實踐，其目的之一是闡明創(chuàng)新是如何運作的，以及突破是如何產(chǎn)生的?！　”緯谝徊糠值母髡鹿?jié)，介紹了所有成功的創(chuàng)新都必須回答的兩個問題：什么是可能的？什么是需要的？　　第二部分各章節(jié)重點介紹發(fā)明，以及創(chuàng)造性研究者、發(fā)明家的親身經(jīng)歷。沒有發(fā)明，也就沒有創(chuàng)新。第二部分探討了如下問題：所有的發(fā)明者都用同樣的方法工作嗎？研發(fā)人員是單打獨斗還是集體作戰(zhàn)？突破性創(chuàng)新在哪些地方有別于漸進性的產(chǎn)品改良？當靈機一動，發(fā)出一聲“啊哈”的時候是怎樣的感覺？多產(chǎn)的發(fā)明者（repeat inventors）是如何培養(yǎng)不斷產(chǎn)生奇思妙想的氛圍的？什么樣的教育方式會培育發(fā)明和創(chuàng)新？　　本書的第三部分聚焦于組織，以及如何培育創(chuàng)新等方面。創(chuàng)新不僅僅涉及單獨的發(fā)明者和工程團隊。創(chuàng)新的整個過程發(fā)生在創(chuàng)新生態(tài)中，這一創(chuàng)新生態(tài)包括：發(fā)明家、企業(yè)家、科研管理者、風險資本家、大學(xué)以及政府資金管理者。這一部分的各章節(jié)討論了在新世紀創(chuàng)新所面臨的挑戰(zhàn)和機遇，提出了如下問題：根本性創(chuàng)新（radical innovation）為何如此艱難？創(chuàng)立并管理一個優(yōu)秀的研發(fā)組織的核心因素是什么？在對研發(fā)組織進行管理時，為什么有的機構(gòu)運用資助人導(dǎo)向的模式（apatron miodel），而有的機構(gòu)卻運用客戶導(dǎo)向模式（a client madel）？有利于創(chuàng)新的科學(xué)和商業(yè)實踐是如何變化的，它們的前景怎樣？在新的世紀，有利于創(chuàng)新的商業(yè)戰(zhàn)略將發(fā)生怎樣的變化？正在浮現(xiàn)的培育開放式創(chuàng)新和開放式發(fā)明的戰(zhàn)略是什么？　　我們的研究方法是，深入到一線工作人員當中，并了解在他們身邊發(fā)生的事跡。我們訪問了一些直接扎根在創(chuàng)新生態(tài)中的發(fā)明家和其他人。我們將重點集中于那些多產(chǎn)的發(fā)明家和管理者身上，而不是那些僅僅有一項發(fā)明或者已經(jīng)不再從事發(fā)明工作的人。書中大約有一半的案例來自于帕洛·阿爾托研究中心〔Palo Alto Research Cerqter（PARC），其前身是施樂PARC〕。這些案例——關(guān)于研究文化、商業(yè)周期、根本性創(chuàng)新的障礙等——根據(jù)我們討論的主題進行了有機的編排?！　”緯诓煌挠^點于一體。作者馬克·斯特菲克（Mark Stefik）是PARc的一位發(fā)明家和研究人員，在那里，他領(lǐng)導(dǎo)著信息科學(xué)與技術(shù)實驗室。他為本書貢獻了關(guān)于研究的問題和視角。作者巴巴拉·斯特菲克（Barbara Stefik）擁有超個人心理學(xué)（transpersonaI psychology）博士學(xué)位，目前是私人執(zhí)業(yè)。她為我們帶來了一種勇于質(zhì)疑的精神、一種對于創(chuàng)造力中的神秘現(xiàn)象的洞察，以及一種探究經(jīng)驗本質(zhì)的實踐。　　馬克·斯特菲克　　巴巴拉·斯特菲克　　2004年

內(nèi)容概要

　　《創(chuàng)新突圍：美國著名企業(yè)的創(chuàng)新策略與案例》是為那些對創(chuàng)新，尤其是對那些通過根本性創(chuàng)新實現(xiàn)突破感興趣的人所寫的。創(chuàng)新依賴于組織文化及其實踐，創(chuàng)新型組織必然擁有一個以突破為榮的創(chuàng)新文化。　　《創(chuàng)新突圍：美國著名企業(yè)的創(chuàng)新策略與案例》通過對創(chuàng)造性研究者與發(fā)明家成功創(chuàng)新經(jīng)驗的調(diào)查，收集了在創(chuàng)新一線工作的研究人員的事例，繪制出一幅發(fā)明和創(chuàng)新的路線圖，通過介紹創(chuàng)新型組織中的發(fā)明大師、企業(yè)家和管理者的有關(guān)理念和實踐，闡明了創(chuàng)新是如何運作的以及突破是如何產(chǎn)生的?！秳?chuàng)新突圍：美國著名企業(yè)的創(chuàng)新策略與案例》圍繞所有成功的創(chuàng)新都必須回答的兩個問題：“什么是可能的”以及“什么是需要的”而展開，回答了如下一些問題：所有的發(fā)明者都用同樣的方法去工作嗎？研發(fā)人員是單獨工作還是在團隊中開展工作？根本性創(chuàng)新在哪些地方有別于漸進性的產(chǎn)品改進？當發(fā)明者靈光一閃的時候是一種什么感覺？多產(chǎn)的發(fā)明者是如何培養(yǎng)能夠不斷產(chǎn)生奇思妙想的氛圍的？什么樣的教育方式會培育發(fā)明和創(chuàng)新《創(chuàng)新突圍：美國著名企業(yè)的創(chuàng)新策略與案例》通過對創(chuàng)新生態(tài)的考察，比較了不同企業(yè)研發(fā)機構(gòu)使用的不同創(chuàng)新模式，分析了在21世紀如何促進開放式創(chuàng)新和開放式發(fā)明。

作者簡介

　　馬克·斯特菲克在帕洛·阿爾托研究中心（原施樂PARC）負責信息科學(xué)和技術(shù)實驗室的技術(shù)管理工作，他同時還是一名優(yōu)秀的發(fā)明家和研究者。巴巴拉·斯特菲克擁有超個人心理學(xué)的博士學(xué)位，目前是私人執(zhí)業(yè)者。

書籍目錄

總序1前言13致謝17第一部分　發(fā)明與創(chuàng)新1第一章　突破的困境3突破3創(chuàng)新生態(tài)8突破的困境15企業(yè)研究簡史20新世紀的戰(zhàn)略25第二章　兩個問題的舞蹈29案例故事30反思43第三章　發(fā)明：用不同的方式觀察57發(fā)明的種子58發(fā)明和發(fā)現(xiàn)的四種顏色58案例故事61反思82科學(xué)家、工程師、藝術(shù)家和設(shè)計師83第四章　創(chuàng)新：一條漫長之路87案例故事89反思102第二部分　孕育發(fā)明107第五章　導(dǎo)師與學(xué)徒109成人禮109案例故事110反思145第六章　有準備的頭腦和靈光一現(xiàn)149案例故事150反思165第七章　新手心態(tài)與游戲167案例故事168反思190第八章　在黑暗中摸索193案例故事194反思202第三部分　孕育創(chuàng)新207第九章　創(chuàng)新型研究團隊20g案例故事209反思233第十章　根本性創(chuàng)新的障礙237各種類型的障礙237案例故事240反思266第十一章　創(chuàng)新的文化273客戶導(dǎo)向文化和資助人導(dǎo)向的文化273案例故事275反思295第十二章　處在十字路口的創(chuàng)新303創(chuàng)意組合的動力303案例故事309反思329后記331參考文獻337

章節(jié)摘錄

　　抬頭項目幫助我想出了“一筆通”的主意。當這個項目開始運作時，人們開始對它作出了回應(yīng)。一些人會說：“噢，多有趣呀！”另一些人會說：“嗯，太荒謬了。沒有人會愿意那樣做?！崩?，我記得，當戴夫·派特森（Dave Patterson）o訪問CSL時。派特森認為整個事情都很荒謬。他說：“語音識別——是你們應(yīng)該做的事情。”但其他人并不認為語音識別是一個好想法。　　幾乎所有試過的人都會說：“我原以為學(xué)習(xí)一個新的字母表會很難，但實際上卻很簡單?！边@太好了。這使我度過了眾人反對的困境?！　‘敼ぷ鞫纪瓿梢院螅覍懥艘黄撐?，并提出一份發(fā)明計劃（IP）。我也做過其他的創(chuàng)業(yè)計劃。我認為這是我較好的一個想法。不久報告返回來了，被TAP專家小組。評為二級（總共五個級別）。這是你能得到的最差的級別。你幾乎不可能得到一個二級。三級通常已經(jīng)是最低的級別了。我從未聽說過任何人得過二級。這時，開始有人議論了，我確信這些議論曾被查克·赫伯（Chuck Hebel）“過濾”過。一些人議論說“這真是一個愚蠢的想法。沒有人會去學(xué)這個”還有這樣的話——不像這么難聽，但是其主旨大概是“既然你顯然無法想出任何合理的實驗項目，這里有一些更有價值的事情你可以做?！薄　∥覟門AP小組的報告感到自豪。多年以后我將這份報告掛在了門外。　　我把TAP評級的事告訴我的老板馬克·韋澤爾（MarkWeiser）。我說：“他們不想為它申請專利。我該怎么辦？”馬克·韋澤爾說：“好吧。那就把它發(fā)表吧?！薄　∫虼宋覍懥艘黄撐南駽HI投稿，一些人建議我做一個錄像帶，我也做了。我將錄影帶給了韋澤爾。每次我見到他都會問：“你看過錄像帶沒？”他都回答：“沒。還沒看過。”　　一天我走進辦公室，韋澤爾過來了，他說：“喔。我看過錄像帶了。我們申請專利了嗎？”于是我提醒他TAP小組不喜歡這個主意，而且他曾經(jīng)告訴我別想專利的事情了。韋澤爾拿起電話打給湯姆·韋伯斯特（Tom Webster）叫他寫一份專利申請?！　〔痪?，我在CHI發(fā)表了一篇關(guān)于Unistrokes的論文。我很少參加會議。我也從未見過唐納德·諾曼。（DonaldNorman），他是用戶界面領(lǐng)域的權(quán)威，曾經(jīng)在加州大學(xué)圣迭戈分校工作過。你在CHI做報告之后，會有人進行評論我與諾曼交換了郵件地址，并了解到他會來作評論。我知道他曾寫了一本書，但從未見過他?！　≡跁h期間，還有另一篇論文，是比爾·布克斯頓。（Bill·Buxton）的學(xué)生寫的關(guān)于單手鍵盤的。我不記得第三篇了。這時輪到唐·諾曼來評論它們了，他發(fā)表了長篇激烈言論來說明所有這些論文多么糟糕。我希望有機會去反駁他。我很高興參加討論。但是諾曼擁有最終的決定權(quán)，而且他真的很令人討厭。某種意義上講這是一件好事，他如此讓人討厭而我卻不怎么在乎?！　〔伎怂诡D的學(xué)生十分沮喪，因此主持人讓他為自己辯護。諾曼所說的有一半是不正確的，只是在痛斥他的工作而已。但這只是一段經(jīng)常被湯姆·莫蘭（Tom Moran）拿來開玩笑的小插曲而已，當時他也在場?！　‘斘易鲫P(guān)于Unistrokes的演講時，我發(fā)現(xiàn)從事筆跡識別問題研究的人與其他人相比更加容易被打動，因為他們立刻想到“噢，對啊。這個解決了我正在研究的問題。”反之，那些對筆跡識別問題一點也不了解的人傾向于認為一個新的字母表不是一個好的想法?！　≡谀菚r，如果你告訴我將會有成百上千的人使用Unistrokes，并且最終它會價值幾百萬美元，我是不會相信的。我認為Unistrokes是一個好想法。但是我曾經(jīng)有過許多好的設(shè)想。它們中的大部分都沒有成功。我從未想到這一個會成功。　　哥德堡的故事向我們展示了傳統(tǒng)思想是如何阻擋發(fā)明的道路的。讓人們學(xué)習(xí)一種新的字母表這個想法，不僅對于他在PARC的同事來講是荒唐的，對于他發(fā)表論文的CHI會議上的人們來說也一樣。哥德堡的想法不是將字母表變得更可愛或者更不同。他是為了探索建立一種筆跡識別系統(tǒng)的可行方案而這么做的。即使當他手中已經(jīng)有了解決方法，人們也很難接受這個合理的想法?！　∵@里值得注意的是，戴維·哥德堡的發(fā)明所面對的所有反對意見都是消極態(tài)度的同行評議。當斯特菲克放棄了抬頭顯示器項目后，他的同行采用“用腳投票”的策略來評議他的項目。訪問者批評了這個項目，PARC發(fā)明小組否定了這個想法，唐·諾曼在CHI會議上批評了這個研究，每個事件都是消極同行評議的一個例子?！　∈鞘裁粗С至烁绲卤げ⒔o他信心使他繼續(xù)前行呢7或許主要的原因是，嘗試過Uristrokes技術(shù)的使用者報告說學(xué)習(xí)這項新技術(shù)一點也不難。與此相似，今天人們使用Palm Pilot產(chǎn)品會發(fā)現(xiàn)他們立刻就能使用Graffiti。與哥德堡同事的預(yù)期相反，作為一個成人，學(xué)習(xí)一個書寫系統(tǒng)并不像孩子接受一個字母表并且進行朗讀那樣困難?！　∵@個經(jīng)驗也給了我們啟示，讓我們了解了在研究中心里，擁有不同的方法和職業(yè)的價值。盡管同行評議的概念是科學(xué)組織的中心，但在工程和設(shè)計中就沒那么重要了。當哥德堡通過讓使用者試用的方式來評估他的成果時，他就是在采用工程和設(shè)計的方法，在這些領(lǐng)域的評價標準里，對于同行評議的結(jié)果并不十分信任。同行評議假設(shè)我們可以通過思考來評價一些東西。因此受到了先入之見、暗藏的假設(shè)和想像力限制等偏見的影響。另一方面，使用者的學(xué)習(xí)過程也衡量了一個東西自身的有用性。使用者不需要想像這個裝置的來龍去脈——他們可以直接體驗。所以說，使用者的學(xué)習(xí)是天生不受固有偏見制約的。

媒體關(guān)注與評論

　　本書向我們指出通過根本性創(chuàng)新實現(xiàn)突破是通向未來的橋梁。從施樂公司PARC研發(fā)中心深厚而豐富多樣的經(jīng)驗出發(fā)，作者揭示了創(chuàng)造新產(chǎn)品、取得突破的秘密與挑戰(zhàn)。　　——湯姆·凱利（Tom Kelly），IDEO公司總經(jīng)理，《創(chuàng)新的1O個面孔》（The Ten Faces of Innovation）作者　　一次令人驚嘆的全面調(diào)查，對創(chuàng)新動力的全面綜合，一本有用且可用的書?！　　~克爾·施拉格（Michael Schrage），MIT媒介實驗室，《嚴肅的游戲》（Serious Play）作者　　作者關(guān)注了創(chuàng)新最重要的一部分，即突破性創(chuàng)意的原創(chuàng)性。身為研發(fā)中心的管理者，作者駕輕就熟地描述了發(fā)明家為了發(fā)現(xiàn)一項突破性創(chuàng)意，并鍥而不舍將其開發(fā)成一項廣泛應(yīng)用的技術(shù)所必須具備的種種觀察才能以及他們的所思所想。書中穿插了對發(fā)明家的大量訪談，為這本創(chuàng)新杰作點綴了許多亮點，給讀者帶來極大的閱讀享受?！　　ぬ亍.鄧寧（Peter J.Denning），美國計算機協(xié)會（AGM）前主席，《不可見的未來》（The Invisible Future）主編

編輯推薦

　　《創(chuàng)新突圍：美國著名企業(yè)的創(chuàng)新策略與案例》向我們指出通過根本性創(chuàng)新實現(xiàn)突破是通向未來的橋梁。從施樂公司PARC研發(fā)中心深厚而豐富多樣的經(jīng)驗出發(fā)，作者揭示了創(chuàng)造新產(chǎn)品、取得突破的秘密與挑戰(zhàn)。

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