績(jī)效管理

前言

　　績(jī)效管理是指組織、團(tuán)體和個(gè)人就各自可以實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并通過信息溝通與績(jī)效提高，使績(jī)效目標(biāo)盡可能實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng)?？?jī)效管理旨在建立一種績(jī)效文化，使每一個(gè)人都擔(dān)當(dāng)起改進(jìn)業(yè)績(jī)、提高技能和貢獻(xiàn)的責(zé)任，績(jī)效管理體系也應(yīng)成為組織和員工分享績(jī)效期望的一種方法，組織闡明期望員工做什么，員工也說出他們希望組織如何對(duì)待他們，績(jī)效管理只有在改進(jìn)員工關(guān)系、保證持續(xù)對(duì)話的基礎(chǔ)上才可以起到融合個(gè)人和組織目標(biāo)的作用，才可以實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?！　】?jī)效管理的內(nèi)容涉及組織的方方面面，組織每時(shí)每刻的活動(dòng)都與績(jī)效管理有關(guān)，不可能一一論述，我們從績(jī)效管理過程入手，按照計(jì)劃、實(shí)施、反饋和運(yùn)用四個(gè)階段，構(gòu)成了第2章到第5章的內(nèi)容：始于績(jī)效計(jì)劃，員工和管理者為了使企業(yè)的戰(zhàn)略落地就工作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議，確定績(jī)效指標(biāo)；終于績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，公平的績(jī)效結(jié)果可以為員工的提薪、晉升、培訓(xùn)等人事決策提供客觀數(shù)據(jù)，減少人為因素。組織正是通過完成一個(gè)又一個(gè)績(jī)效周期的循環(huán)，不斷提高員工的績(jī)效?！　‰S著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)正日益成為組織運(yùn)作的重要形式，團(tuán)隊(duì)的工作方式也得到了越來越多組織的認(rèn)可。由于團(tuán)隊(duì)特殊的運(yùn)作方式，團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)和個(gè)人兩個(gè)層次上都負(fù)有責(zé)任，因而傳統(tǒng)的以個(gè)人導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的績(jī)效管理體系必須有所改變，組織必須正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的方法，結(jié)合團(tuán)隊(duì)實(shí)際建立合理的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，正確評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理構(gòu)成了本書第6章的內(nèi)容。　　成功的組織不單純是績(jī)效優(yōu)異的組織，它可能和市場(chǎng)環(huán)境等有關(guān)，但是，組織績(jī)效水平的高低是其成為成功組織的條件之一，所以，我們需要對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。組織績(jī)效對(duì)不同的組織類型、不同的評(píng)估者的興趣與價(jià)值來說，有著不同的意義，衡量和控制組織績(jī)效可以導(dǎo)致更好的資產(chǎn)管理、顧客價(jià)值提供能力的增長(zhǎng)、組織知識(shí)衡量的提高以及對(duì)組織聲望的影響。第7章闡明了組織績(jī)效管理的意義、方法，并列舉了營(yíng)利性組織和非營(yíng)利性組織的績(jī)效管理。

內(nèi)容概要

本書由兩方面的內(nèi)容組成，一是從績(jī)效管理系統(tǒng)人手，展現(xiàn)了績(jī)效管理的全過程：績(jī)效計(jì)劃的制訂，績(jī)效管理的實(shí)施，績(jī)效反饋，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用；二是按照績(jī)效種類，分別闡述了團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效。本書力圖做到：內(nèi)容上全面、系統(tǒng)，涵蓋績(jī)效管理的知識(shí)、工作環(huán)節(jié)和實(shí)踐活動(dòng)；格式上規(guī)范，符合大學(xué)教科書的編寫要求，每章附案例和思考題，書中的觀點(diǎn)和研究成果都標(biāo)明出處，以備讀者進(jìn)一步查閱。    本書可供人力資源管理相關(guān)專業(yè)學(xué)生和人力資源管理從業(yè)者學(xué)習(xí)使用。

書籍目錄

第1章　概論　1.1　績(jī)效與績(jī)效管理    1.1.1　績(jī)效    1.1.2　績(jī)效管理    1.1.3　績(jī)效管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系  1.2　績(jī)效管理的基本流程    1.2.1　績(jī)效指標(biāo)的確定      1.2.2　選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法    1.2.3　績(jī)效管理實(shí)施    1.2.4　績(jī)效反饋    1.2.5　考核結(jié)果的運(yùn)用  1.3　績(jī)效管理在實(shí)施中需要注意的問題    1.3.1  將績(jī)效管理簡(jiǎn)單看成是績(jī)效考核    1.3.2　角色分配偏頗，將全部責(zé)任推給人力資源部門    1.3.3　管理者與員工缺乏溝通，績(jī)效管理變成了填寫標(biāo)準(zhǔn)化表格    1.3.4　績(jī)效管理目標(biāo)不明確，管理者只注重短期效果    1.3.5　績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)    1.3.6　沒有形成績(jī)效檔案    1.3.7　績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理  ◇小結(jié)  ◇思考題  ◇本章案例  ◇參考文獻(xiàn)第2章　績(jī)效計(jì)劃  2.1　績(jī)效指標(biāo)    2.1.1　指標(biāo)的基本要求    2.1.2　指標(biāo)的提取    2.1.3　指標(biāo)類型    2.1.4　指標(biāo)的評(píng)價(jià)  2.2　績(jī)效評(píng)價(jià)方法    2.2.1　常用的評(píng)價(jià)方法    2.2.2  360°考核法    2.2.3  KPI考評(píng)法    2.2.4  BSC考評(píng)法　　2.2.5　EVA評(píng)價(jià)法    2.2.6　各種評(píng)價(jià)方法的比較和選擇  ◇小結(jié)  ◇思考題  ◇本章案例  ◇參考文獻(xiàn)第3章　績(jī)效管理實(shí)施  3.1　績(jī)效管理的導(dǎo)人    3.1.1　績(jī)效管理培訓(xùn)計(jì)劃    3.1.2　評(píng)估者的選擇    3.1.3　評(píng)估者的培訓(xùn)  3.2　績(jī)效溝通    3.2.1　溝通    3.2.2　績(jī)效溝通　3.3　績(jī)效信息的收集    3.3.1　績(jī)效信息收集的目的    3.3.2　績(jī)效信息的來源    3.3.3　績(jī)效信息收集的內(nèi)容和方法    3.3.4　績(jī)效信息收集注意事項(xiàng)  3.4　績(jī)效評(píng)估實(shí)施中的政治因素與主觀偏差    3.4.1　績(jī)效評(píng)估中的政治因素    3.4.2　對(duì)待績(jī)效評(píng)估中政治行為的態(tài)度與方法    3.4.3　績(jī)效評(píng)估實(shí)施中的主觀偏差　◇小結(jié)　◇思考題　◇本章案例　◇參考文獻(xiàn)第4章　績(jī)效反饋　4.1　績(jī)效面談    4.1.1　績(jī)效面談的意義    4.1.2　面談準(zhǔn)備    4.1.3　面談過程  4.2　績(jī)效改進(jìn)    4.2.1　績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想    4.2.2　績(jī)效改進(jìn)的執(zhí)行條件    4.2.3　制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃    4.2.4　績(jī)效改進(jìn)的方法    4.2.5　績(jī)效改進(jìn)的影響因素　◇小結(jié)　……第5章　績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用第6章　團(tuán)隊(duì)績(jī)效第7章　組織績(jī)效

章節(jié)摘錄

　　1.2.1 績(jī)效指標(biāo)的確定　　組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要將戰(zhàn)略分解到各個(gè)崗位上，員工需要知道在績(jī)效周期內(nèi)自己應(yīng)該做什么，做到什么程度。績(jī)效指標(biāo)要滿足五個(gè)基本要求：獨(dú)立性、一致性、穩(wěn)定性、可操作性、可接受性。首先，指標(biāo)內(nèi)容清晰，指標(biāo)之間要有明顯的差異，每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)一定要有獨(dú)立的內(nèi)容，有獨(dú)立的含義和界定；其次，指標(biāo)要與組織戰(zhàn)略一致，與具體的績(jī)效評(píng)價(jià)目的相一致；再次，指標(biāo)要有穩(wěn)定性，即如果讓兩個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，兩個(gè)評(píng)估者均了解評(píng)估對(duì)象的工作特點(diǎn)、工作表現(xiàn)，‘而且嚴(yán)格按照要求進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)出的結(jié)果一樣或者近似；可操作性即指標(biāo)能夠在實(shí)際中被清晰地衡量和操作；當(dāng)然，組織需要設(shè)法保持績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的簡(jiǎn)潔性，限制指標(biāo)的數(shù)量，防止面面俱到，反而面面不到?！　】?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)多種多樣，指標(biāo)的類型按照不同的分類方法可以分成不同的類型：根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)方式分類，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為軟指標(biāo)和硬指標(biāo)，硬指標(biāo)指的是那些可以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)；軟指標(biāo)指的是主要通過人的主觀評(píng)價(jià)方能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)，軟指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)在于，這類指標(biāo)不受統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的限制，可以充分發(fā)揮人的智慧和經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)主觀評(píng)價(jià)過程中往往能夠綜合更多的因素，把問題考慮得更加全面，避免或減少統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的片面性和局限性。在實(shí)際評(píng)價(jià)工作中，往往不是單純使用硬指標(biāo)或軟指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是將這兩種方法的長(zhǎng)處加以綜合應(yīng)用，以彌補(bǔ)各自的不足?！　「鶕?jù)是否反映財(cái)務(wù)內(nèi)容，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況指標(biāo)、償債能力狀況指標(biāo)、發(fā)展能力狀況指標(biāo)；非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括質(zhì)量指標(biāo)、顧客滿意度、顧客保持率、市場(chǎng)份額、人力資源指標(biāo)、產(chǎn)品創(chuàng)新能力指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)易于獲得，很多數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告中直接或間接獲得，因而便于操作，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)通常是以貨幣方式表現(xiàn)的，因而便于定量分析，而且，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)可以反映企業(yè)財(cái)務(wù)方面的實(shí)力，可以對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較好的評(píng)價(jià)。但是財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系有明顯的缺陷，財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系會(huì)導(dǎo)致管理者作出一些有利于短期利益卻對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利的決定，管理者為獲取短期利益往往以犧牲對(duì)研究的投入等為代價(jià)。

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