出版社:天下文化 作者:蕭瑞麟 頁(yè)數(shù):320
前言
作者序 看見脈絡(luò),點(diǎn)亮創(chuàng)新 2010年某個(gè)週二的一大早,受好友之邀與來自日本一橋大學(xué)的野中郁次郎教授談天。他是誰(shuí)?野中教授是少數(shù)能在美國(guó)頂尖期刊發(fā)表的日本人。他在美國(guó)拿到知識(shí)管理講座教授後,回到一橋大學(xué)開設(shè)知識(shí)管理研究所。他研究日本企業(yè)的研發(fā)過程,提出四種知識(shí)轉(zhuǎn)換的方式,在柏克萊大學(xué)任教時(shí)寫了一本書《創(chuàng)新求勝:智價(jià)企業(yè)論》,因而聲名大噪。 大概因?yàn)樗忻?,許多管理學(xué)院的學(xué)生在課堂上常會(huì)唸到他的「知識(shí)轉(zhuǎn)態(tài)」(Knowledge Conversion)理論,所以不少學(xué)生還以為他做古了。嗯,知名有時(shí)並不是一件好事。 我請(qǐng)教他的第一個(gè)問題是:「你最近都在忙什麼新研究呢?」野中教授突然興致勃勃,說起他的近作《管理知識(shí)流》。他認(rèn)為研究知識(shí)不可離開行動(dòng)。行動(dòng)不是單指管理流程或研發(fā)活動(dòng)。野中教授認(rèn)為,研究者要涉入企業(yè)的研發(fā)行動(dòng),產(chǎn)生的知識(shí)才夠真實(shí)。 他最喜歡的例子就是本田汽車開發(fā)「Honda Fit」小型車的過程。為了開拓歐洲市場(chǎng),本田汽車送工程師到歐洲實(shí)地觀察,體驗(yàn)歐洲人的生活型態(tài)。日本工程師每天走入超市,觀察消費(fèi)者行為。漸漸,他們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需要的不是大車,而是迷你車,後座可以放六罐裝飲料。原型完成時(shí),工程師還以手去感觸地面來判斷新車行駛的感覺。後來,「Honda Fit」車系在歐洲大賣。 野中教授所提倡的「行動(dòng)」研究,其實(shí)就是要進(jìn)入田野「現(xiàn)場(chǎng)」,看到「現(xiàn)物」,並了解「現(xiàn)實(shí)」。如此,創(chuàng)生的知識(shí)才不會(huì)與現(xiàn)況脫節(jié)。野中教授說的很對(duì),一旦與在地現(xiàn)實(shí)脫節(jié),創(chuàng)新便成了天馬行空。對(duì)使用者而言,這種創(chuàng)新無法解決痛點(diǎn),所以就容易會(huì)被忽視。換個(gè)說法,創(chuàng)新若不能結(jié)合到使用者行動(dòng)的脈絡(luò),就無法讓使用者感受到它的價(jià)值。 人類學(xué)家,廚房裡 去年我為了籌備一門新課,打算將人類學(xué)的研究方法帶到管理學(xué)研究。這個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)愈來愈明顯。英特爾是積體電路的製造廠,專門生產(chǎn)中央處理晶片,也就是電腦的中樞神經(jīng)。這麼「硬」的公司竟然引進(jìn)了十二名人類學(xué)家,分析終端使用者行為。我一位在瑞典任教的美國(guó)同事也是人類學(xué)家,她驕傲的說,她的同窗好友就是進(jìn)入英特爾十二壯士之一(其實(shí),我看她羨慕的是英特爾給的薪水吧)。微軟是有名的軟體公司,也引進(jìn)人類學(xué)家來研究消費(fèi)者行為,希望改變軟體未來的設(shè)計(jì)原則,讓使用者愛上微軟產(chǎn)品。 我覺得很奇怪,企管顧問不是提供各式焦點(diǎn)訪談、問卷調(diào)查等消費(fèi)者行為分析嗎?按理說,企業(yè)找這些企管顧問公司就好了,為什麼突然對(duì)人類學(xué)家有興趣呢?更何況,其實(shí)真正懂消費(fèi)者行為的應(yīng)該是社會(huì)學(xué)家才對(duì)吧。人類學(xué)家研究的是原住民、部落、酋長(zhǎng)之類的對(duì)象。為什麼他們突然紅了起來?說實(shí)在的,我不太懂?! ∷?,我想藉著籌劃這門研究方法課,想要有系統(tǒng)地整理人類學(xué)所提倡的人文採(cǎi)集法(學(xué)名是民族圖誌法,ethnography,很難記?。?。這種方法強(qiáng)調(diào)的是近身觀察、感受田野、貼近與當(dāng)事人互動(dòng)的感覺,又俗稱為「田野調(diào)查」。問卷調(diào)查是躲在辦公室去問使用者,個(gè)人採(cǎi)訪通常只做幾次。但是田野調(diào)查則必須長(zhǎng)時(shí)間泡在現(xiàn)場(chǎng),如臥底警探旁敲側(cè)擊,以調(diào)查事情的原委。這種做法吃力不討好,所以商學(xué)院一般是敬而遠(yuǎn)之。以前,企業(yè)也不會(huì)想投入資源去養(yǎng)這種「閒人」。但是,近來愈來愈多企業(yè)嚐到急功好利的惡果。企業(yè)發(fā)現(xiàn),投入龐大的資金研發(fā)出新產(chǎn)品,消費(fèi)者卻常常不領(lǐng)情。原來,企業(yè)的研發(fā)人員根本不懂消費(fèi)者的心、不清楚他們的痛、不了解他們隱性的需求、不明白他們的生活脈絡(luò)?! ∥疑螱oogle搜尋「人類學(xué)家」關(guān)鍵字,期望找到一些參考文獻(xiàn)。但是,出乎意料,頭條檢索竟是「廚房裡的人類學(xué)家」。我要找的是專業(yè)的人類學(xué)家,怎麼會(huì)出現(xiàn)在廚房呢?點(diǎn)閱進(jìn)去一看,原來是個(gè)美食網(wǎng)站。一位名為莊祖宜的臺(tái)灣留學(xué)生,到美國(guó)去唸人類學(xué)博士。唸到一半,她突然對(duì)烹飪有興趣,結(jié)果放棄學(xué)位去學(xué)當(dāng)西餐廚師。她巧妙運(yùn)用人類學(xué)的記事手法,呈現(xiàn)食物烹飪的過程,闡述廚師訓(xùn)練的制度以及描述品嚐美食的細(xì)節(jié)。由於她將美食脈絡(luò)說的非常精彩,這些部落格文章編成了一本書,就叫《廚房裡的人類學(xué)家》,聽說書一出版就大賣。廚房,就是脈絡(luò)?! 楹纹髽I(yè)開始重視脈絡(luò)?我們又應(yīng)該如何分析脈絡(luò)?這是本書要討論的焦點(diǎn)。在當(dāng)代,競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)不再是更新穎的技術(shù)或更高功能的產(chǎn)品。多數(shù)企業(yè)是敗在不了解客戶。如何才能了解客戶?如何才能讓客戶接受創(chuàng)新?我認(rèn)為,是脈絡(luò)。 企業(yè)中的人類學(xué)家 所有的創(chuàng)新都是為了解決使用者在特定環(huán)境中所遭受的不便。使用者愈不便、痛苦愈大,創(chuàng)新的機(jī)會(huì)愈高?;蛘?,我們可以說,使用者的痛點(diǎn)其實(shí)就是創(chuàng)新的來源。只是,多數(shù)創(chuàng)新者都很麻木,看不到使用者明顯的痛。也因此,創(chuàng)新者常常推出自認(rèn)為很新穎的產(chǎn)品、服務(wù)、系統(tǒng)或政策,結(jié)果卻往往帶來反效果,徒增使用者的痛苦?! ∥覀?nèi)绻修k法知道使用者所處的工作脈絡(luò),知道使用者為何會(huì)「痛」,那麼創(chuàng)新的靈感必然源源不斷。所產(chǎn)出的創(chuàng)新也才能造福人群,促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步?! ?chuàng)新脈絡(luò)是本書的核心觀念。本書中安排了十個(gè)案例來說明「脈絡(luò)」的重要性。這十個(gè)案例描述不同創(chuàng)新的議題以及背後的脈絡(luò)。每一個(gè)案例都是由田野調(diào)查、行動(dòng)研究中取得資料,以人類學(xué)家的角度來觀察企業(yè)問題。這麼龐大的工作量當(dāng)然沒法由一人獨(dú)自完成。我由新加坡回臺(tái)灣任教這些年結(jié)交了不少志同道合的研究夥伴。他們參與不同案例的田野調(diào)查,與我一起親臨現(xiàn)場(chǎng)、視察現(xiàn)地、了解現(xiàn)實(shí)。我們期望自己是「企業(yè)中的人類學(xué)家」,試著去解讀創(chuàng)新的脈絡(luò)。 現(xiàn)代企業(yè)引進(jìn)創(chuàng)新時(shí),鼓吹的是工程的步驟、科學(xué)的程序,追求的是高效率、多功能的技術(shù)研發(fā)。但是,鮮少人由社會(huì)科學(xué)角度來看待創(chuàng)新。我認(rèn)為,創(chuàng)新不只是一個(gè)工程問題,更是一個(gè)社會(huì)問題,我們亟須要將人文精神融入創(chuàng)新。了解人的認(rèn)知(想些什麼)以及行為(做些什麼),有時(shí)比開發(fā)複雜的技術(shù)來得重要。 本書的安排如下。第一章說明脈絡(luò)在學(xué)理上的意義與實(shí)務(wù)上的應(yīng)用,並說明如何由脈絡(luò)了解使用者的考量、疑慮、關(guān)心、痛苦。我希望以科普化的方式,幫助讀者了解每個(gè)案例背後的理論基礎(chǔ)。 接下來,我將案例分為三大部分,分別以痛點(diǎn)(使用者)、作為(組織)、制約(機(jī)構(gòu))三個(gè)主題來了解脈絡(luò)。每個(gè)案例會(huì)先介紹一個(gè)創(chuàng)新概念,再進(jìn)入案例,以故事說明脈絡(luò)在創(chuàng)新過程中的關(guān)鍵角色,最後歸納如何由脈絡(luò)思考創(chuàng)新的實(shí)踐原則。 第一部分:脈絡(luò)中看見使用者痛點(diǎn) 第二章的開場(chǎng)案例是〈飆到關(guān)鍵多數(shù)〉,是以臺(tái)灣大車隊(duì)為背景來說明如何找到創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊(領(lǐng)先使用者)。本章探索如何由領(lǐng)頭羊計(jì)程車司機(jī)身上找到創(chuàng)新秘訣,使科技得以快速擴(kuò)散。臺(tái)灣大車隊(duì)以科技創(chuàng)新服務(wù)的過程可說是歷盡滄桑。一開始,臺(tái)灣大車隊(duì)由新加坡引進(jìn)衛(wèi)星派遣系統(tǒng),希望幫計(jì)程車司機(jī)降低空車率並提升收入,但是司機(jī)卻不領(lǐng)情。臺(tái)灣大車隊(duì)歷經(jīng)七年終於發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。計(jì)程車司機(jī)為何討厭科技?這個(gè)大哉問在進(jìn)入領(lǐng)頭羊司機(jī)的世界後,有令人驚喜的發(fā)現(xiàn)?! 〉谌率恰匆鈺?huì)的科技〉,這也是我們?cè)谂_(tái)灣大車隊(duì)公司的田野調(diào)查。為什麼一個(gè)好的創(chuàng)新找不到使用者?我們發(fā)現(xiàn),這是因?yàn)閯?chuàng)新者看不見使用者的痛點(diǎn)。本案長(zhǎng)期追蹤臺(tái)灣大車隊(duì)如何隨著時(shí)間與使用者互動(dòng),將他們的痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為衛(wèi)星派遣系統(tǒng)的創(chuàng)新,讓科技更人性化。其實(shí),科技是不能「意會(huì)」,只有當(dāng)人的豐富意會(huì)融入科技中,科技才會(huì)開始有人性,也才能意會(huì)人的需求。會(huì)錯(cuò)意,好的科技就沒法找到創(chuàng)新應(yīng)用方法。這個(gè)案例讓我們了解科技為何始終來自人性,也說明如何由使用者的痛點(diǎn)找到創(chuàng)新的亮點(diǎn)?! 〉谒恼率恰从眯?,所以創(chuàng)新〉,說明如何引導(dǎo)人性光明面做為創(chuàng)新的力量。主角「別緻小組」是臺(tái)灣大車隊(duì)裡一群很特別的計(jì)程車司機(jī)。他們是自發(fā)性的社群,因?yàn)槊刻熘形缍紩?huì)去一家別緻餐廳聚會(huì),所以被暱稱別緻小組。他們不依靠衛(wèi)星派遺系統(tǒng),一樣有驚人的收入,為什麼?本案例分析一群擁有強(qiáng)烈企圖心的邊陲創(chuàng)新異軍,如何以自身的使命感,敏銳地體察乘客的需求,創(chuàng)造出獨(dú)特的服務(wù)手法。當(dāng)這群有使命感的司機(jī)形成社群後,創(chuàng)新了本身的工作模式,找到自己的工作價(jià)值,也締造驚人的業(yè)績(jī)。創(chuàng)新者,必須先創(chuàng)「心」。 第五章〈聰明的電子白板〉討論如何藉由使用者行為讓科技發(fā)揮潛力。許多國(guó)中小學(xué)校想導(dǎo)入電子白板,期望智慧型電子白板的功能可以改變老師的教學(xué)方式,讓學(xué)生變得更聰明??墒请娮影装鍖?dǎo)入之後,學(xué)生並沒有變得更聰明,只是讓更多學(xué)生在課堂上睡著了。是電子白板不聰明?還是學(xué)生不聰明?還是老師不聰明?了解學(xué)生的學(xué)習(xí)脈絡(luò)後,如何讓電子白板變聰明?本案例將提供雋永的解讀?! 〉诙糠郑好}絡(luò)中找到組織作為 第六章〈有作為,有所不為〉探討創(chuàng)新的基因。這個(gè)案例以新加坡科技工程集團(tuán)為主角,說明該公司如何將電子尋購(gòu)系統(tǒng)發(fā)揮得淋漓盡致。我們發(fā)現(xiàn),科技之所以會(huì)有用,是因?yàn)閷?dǎo)入企業(yè)發(fā)展出一套創(chuàng)新的「組織作為」(Organizing)。這套「作為」便是創(chuàng)新的基因。本案介紹電子競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)帶來的創(chuàng)新採(cǎi)購(gòu)方式,如何讓企業(yè)獲得可觀的節(jié)流效益。但是,許多企業(yè)導(dǎo)入電子競(jìng)標(biāo)後卻適得其反,錢不但沒省到,成本反而增加,最後連供應(yīng)商都跑掉了。為何用了電子競(jìng)標(biāo)後反而人財(cái)兩失?我們整理新加坡科技工程集團(tuán)的省錢之道。這個(gè)案例提醒我們,如果光是複製科技而未能發(fā)展相搭配的作為,創(chuàng)新注定要失敗?! 〉谄哒率恰磁_(tái)下十年功〉,探討如何成為創(chuàng)新的常勝軍。本章不看科技,要帶大家去了解科學(xué)家。本案例分析了一個(gè)臺(tái)灣的頂尖科研組織──無線奈米生醫(yī)團(tuán)隊(duì),由臺(tái)灣大學(xué)李世光教授主持。這個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常作出國(guó)際級(jí)的研發(fā)成果,例如「抗煞一號(hào)」??萍紕?chuàng)新少不了做研究的專家??茖W(xué)家如何管理創(chuàng)新過程?一個(gè)頂尖研究團(tuán)隊(duì)又如何形成?超凡與平凡的研究差在哪裡? 對(duì)一般人而言,這些問題有種朦朧的美。我們總會(huì)浪漫的認(rèn)為,科學(xué)家是一群天才,身穿白袍在實(shí)驗(yàn)室優(yōu)雅的走來走去,成天在實(shí)驗(yàn)室中做「研究」,然後就跑出優(yōu)異的科研成果。其實(shí),頂尖研究團(tuán)隊(duì)並不多。要做好頂尖的創(chuàng)新,背後需要一套強(qiáng)而有力的後援體系。每個(gè)科學(xué)團(tuán)隊(duì)背後都有個(gè)實(shí)驗(yàn)室,每個(gè)實(shí)驗(yàn)室的文化都不一樣。一個(gè)實(shí)驗(yàn)室要如何治理,研究人員要如何栽培,研究主題要如何延續(xù),才會(huì)產(chǎn)生出石破驚天的科學(xué)成果,寫出頂級(jí)的學(xué)術(shù)論文?管理研究人員可以和管理生產(chǎn)線員工一樣嗎?把一群聰明人放進(jìn)實(shí)驗(yàn)室中就可以產(chǎn)出超凡的研究成果嗎?無線奈米生醫(yī)團(tuán)隊(duì)給我們帶來許多啟發(fā)?! 〉诎苏抡劇次镅e學(xué)〉,探討生手如何變成高手。經(jīng)驗(yàn)淺的「菜鳥」必須變成專家,創(chuàng)新才能發(fā)光。但是由素人變成「達(dá)人」的路是漫長(zhǎng)的。本案分析半導(dǎo)體設(shè)備維修工程師如何像偵探般找出複雜的故障原因,從中了解這些維修達(dá)人到底是怎麼養(yǎng)成的。本章要談的是半導(dǎo)體製程的維修服務(wù),你乍聽之下可能會(huì)覺得很無趣,又是半導(dǎo)體(工程問題),又是維修(技術(shù)問題)。的確,維修半導(dǎo)體製程設(shè)備是蠻無聊的話題?! 〉?,你可能不知道兩件事。第一,半導(dǎo)體雖然是美國(guó)人發(fā)明的,但是在半導(dǎo)體製造上,臺(tái)灣人的維修技術(shù)卻是全球知名的。半導(dǎo)體製程全靠數(shù)百部設(shè)備有效的協(xié)作,一臺(tái)當(dāng)機(jī),生產(chǎn)線就全停了。一盒卡匣中有25片晶圓,也就全報(bào)廢了。你說才25片,不用心疼?拜託,這些光碟可價(jià)值一百多萬(wàn)元新臺(tái)幣呢。第二,你可能也不知道,臺(tái)灣的新竹科學(xué)園區(qū)和臺(tái)南科學(xué)園區(qū)有全世界最重要的半導(dǎo)體生產(chǎn)基地,每年為臺(tái)灣報(bào)效兆元產(chǎn)值(我想,若是經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)知道其嚴(yán)重性,一定會(huì)要求國(guó)防部配合,派重兵保護(hù)這兩個(gè)園區(qū))。不過,鮮少人知道,這兩個(gè)園區(qū)每年估計(jì)要虧掉875億元新臺(tái)幣,那約是建造一座12吋晶圓廠的經(jīng)費(fèi),而每座晶圓廠一年可貢獻(xiàn)365億元產(chǎn)值。所以,半導(dǎo)體業(yè)一年不小心就丟一兆元了?! 槭颤N?就因?yàn)楣收蠒r(shí)工程師來不及維修好機(jī)臺(tái)。機(jī)臺(tái)一天沒修好,可能就有十批貨有瑕疵,或五十批貨停產(chǎn),這樣好幾個(gè)一百萬(wàn)就沒了。半導(dǎo)體業(yè)每年投入數(shù)千萬(wàn)元培育維修工程師。但是,一家公司通常要七年才能培養(yǎng)出一個(gè)可獨(dú)當(dāng)一面的現(xiàn)場(chǎng)維修工程師。為何沒法縮短現(xiàn)場(chǎng)維修工程師的培育期?導(dǎo)入知識(shí)管理系統(tǒng)有用嗎?本案例指出,了解這些工程師如何由「物件」裡找到線索,偵查故障原因,就可以知道成為高手的武功秘訣。 第九章的案例是〈橘子又酸了〉,探討為何創(chuàng)新很難複製。這是我在北京所遇到的一個(gè)案例,也讓我了解到飛機(jī)維修的複雜過程。案例中,中國(guó)方與德國(guó)方簽訂一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)十五年的技術(shù)轉(zhuǎn)移合約,學(xué)習(xí)德國(guó)方尖端的飛機(jī)維修技術(shù)。中方複製德方每一個(gè)組織架構(gòu)、管理職能、訓(xùn)練課程、專案管理以及資訊系統(tǒng),但是十五年後飛機(jī)維修成效不但沒有提昇,維修效率反而下降。本案讓我們理解到,完整的複製將帶來完全的災(zāi)難。為何甜美的橘子跨地種植後,卻長(zhǎng)出酸澀的橘子?本案解析中方與德方兩邊飛機(jī)維修的體系,了解雙方在組織作為上的差異。本章再次點(diǎn)出,轉(zhuǎn)移一套創(chuàng)新時(shí),解套之道便在了解採(cǎi)納者所處的在地脈絡(luò)?! 〉谌糠郑好}絡(luò)中洞察機(jī)構(gòu)制約 第十章的案例有一個(gè)雙關(guān)的標(biāo)題,〈涉入哈佛〉,由機(jī)構(gòu)的角度來探討為何不能草率移植創(chuàng)新。這個(gè)案例其實(shí)是我的親身經(jīng)歷。我有機(jī)會(huì)到波士頓以及新加坡參與哈佛商學(xué)院舉辦的個(gè)案教學(xué)、寫作課程,學(xué)習(xí)如何以案例來帶動(dòng)啟發(fā)式教學(xué)。能到哈佛商學(xué)院去朝聖,對(duì)我是一件新鮮事,因?yàn)槲液芟肓私夤鹕虒W(xué)院大力推行的涉入式(engaging)個(gè)案教學(xué)跟我在英國(guó)所學(xué)的脈絡(luò)式案例分析有何不同。 但是,我「畢業(yè)」後卻對(duì)哈佛涉入式教學(xué)有了完全不同的解讀。結(jié)果,我改變我的問題了,我不是問「哈佛涉入式教學(xué)需要哪些技巧?」,而是「如果送100名教授到哈佛受訓(xùn),一年後有幾位老師會(huì)用個(gè)案教學(xué)啟發(fā)學(xué)生?」 在波士頓,我學(xué)到了涉入式教學(xué),更看到「機(jī)構(gòu)」的力量。什麼是機(jī)構(gòu)?機(jī)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新採(cǎi)納又有何影響?臺(tái)灣與大陸的教授能複製哈佛涉入式教學(xué)到自己的學(xué)校中嗎?本案點(diǎn)出,移植創(chuàng)新會(huì)和在地的機(jī)構(gòu)(如教育體系)衝撞。如果創(chuàng)新者不調(diào)適,恐怕會(huì)落個(gè)「畫虎不成反類犬」的下場(chǎng)。 第十一章〈柔韌設(shè)計(jì)〉探討當(dāng)創(chuàng)新者遇上頑強(qiáng)的機(jī)構(gòu)力量時(shí),如何以既柔軟又堅(jiān)韌的態(tài)度回應(yīng)。個(gè)案主角是階梯數(shù)位學(xué)院。階梯公司因財(cái)務(wù)問題在臺(tái)灣暫停營(yíng)業(yè),己經(jīng)轉(zhuǎn)向大陸發(fā)展。但是,我們卻不可否定它在數(shù)位學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)留下的創(chuàng)新紀(jì)錄。2002年階梯推出九年國(guó)教的數(shù)位學(xué)習(xí)教材。雖然當(dāng)時(shí)市場(chǎng)充斥競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品,但階梯很快重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品,由四百位會(huì)員突然暴增到四萬(wàn)名會(huì)員,營(yíng)業(yè)額由每個(gè)月數(shù)十萬(wàn)元,跳到每個(gè)月一至五億元新臺(tái)幣,成為臺(tái)灣數(shù)位學(xué)產(chǎn)業(yè)之龍頭,其年?duì)I業(yè)額占整體產(chǎn)業(yè)八成?! 楹坞A梯會(huì)吸引那麼多人加入?我們深入了解後發(fā)現(xiàn),階梯的傳銷模式只解開謎題的前半部。要了解階梯的成功秘訣,我們還要分析階梯的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)是如何回應(yīng)臺(tái)灣教育機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)是無形的「老大哥」(Big Brother),隱形地主宰社會(huì)運(yùn)作的方式。當(dāng)創(chuàng)新遇到強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)力量要如何回應(yīng)?也許,柔韌設(shè)計(jì)可以解開這個(gè)創(chuàng)新難題?! ∽钺幔醋屆}絡(luò)思考創(chuàng)新〉歸結(jié)案例中的設(shè)計(jì)思維,說明如何善用脈絡(luò)讓創(chuàng)新者找到使用者痛點(diǎn)、觀察到組織的作為、了解機(jī)構(gòu)的制約。創(chuàng)新者需要透視脈絡(luò),將使用者的痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的來源,以組織作為借力使力,以及巧妙避開機(jī)構(gòu)的制約。如此,創(chuàng)新者方能化阻力為助力,讓創(chuàng)新順利被採(cǎi)納,同時(shí)又不會(huì)使創(chuàng)新遺害人間。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單,但是很少創(chuàng)新者能做得到。因?yàn)?,多?shù)人都被日常事務(wù)折磨到麻木不仁了。 日本設(shè)計(jì)師原研哉很強(qiáng)調(diào)「再出發(fā)設(shè)計(jì)」(re-design),他要傳達(dá)的理念就是回到原點(diǎn),讓習(xí)以為常的物件由全新的角度重新被詮釋,像是找知名建築師來設(shè)計(jì)義大利麵造型。原研哉認(rèn)為,以未知的角度來重新審視已知的事物,才能聽見使用者的「悲鳴之聲」,也才能讓創(chuàng)新者的感覺甦醒過來。其實(shí),用了流行的設(shè)計(jì)工具不一定可以創(chuàng)新。就如原研哉點(diǎn)出,思考是比「設(shè)計(jì)」更為重要。要學(xué)會(huì)思考,就不能不了解脈絡(luò)。由脈絡(luò)來思考創(chuàng)新,就能讓感覺甦醒過來,也就聽得見使用者的悲鳴之聲,看見組織內(nèi)的作為,透視機(jī)構(gòu)的制約,我們也才能設(shè)計(jì)出令人感動(dòng)的創(chuàng)新?! ∥乙蚕Mx者能感受到我們追求原創(chuàng)性研究的熱情。這些案例除了發(fā)表在國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)性期刊外,我們也希望透過這本專書介紹給讀者。我們以科普化手法,加入幽默劇情,希望讓一般讀者也可以和我們一樣,享受當(dāng)企業(yè)人類學(xué)家的樂趣。能完成這項(xiàng)科普化手術(shù),我要感謝李誠(chéng)老師(中央大學(xué))、蔡敦浩老師(中山大學(xué))、朱彩馨老師(嘉義大學(xué))、侯勝宗老師(逢甲大學(xué))、陳信宏老師(景文大學(xué))、李慶芳老師(實(shí)踐大學(xué))、陳蕙芬老師(臺(tái)北教育大學(xué))、歐素華(政治大學(xué)博士後研究員)、廖啟旭博士、劉正威老師(英國(guó)華威大學(xué))、林良陽(yáng)老師(高雄師範(fàn)大學(xué))、洪筱凌(中央大學(xué)博士生)?! 橥瓿升嫶蟮奶镆罢{(diào)查工作量,我們?cè)谡未髮W(xué)科技管理研究所組成了一個(gè)「行動(dòng)研究團(tuán)隊(duì)」(Action Research Team,簡(jiǎn)稱 ART)。我很感謝政大科管所碩士生的加入,一起完成這些作品。吳昭怡、劉宛婷、顏嘉妤、陳韻如、戴瑜廷、何冠廷、王培勛、蔣能旺都在過程中都是得力的研究員。特別感謝吳昭怡幫我過濾、研磨、拋光每一個(gè)案例,將令人害怕的學(xué)術(shù)理論轉(zhuǎn)化為雋永的新鮮概念。我們的研究工作若缺乏後勤支援也無法完成,林華玫、郭瓊溫二位大姐的專業(yè)協(xié)助,適時(shí)提供溫暖的臂膀,以及助理吳杰儒(現(xiàn)在英國(guó)唸表演藝術(shù)研究所)與翁鶴佳的即時(shí)支援,讓每位研究人員都能專注田野調(diào)查,在此致上深深的謝意?! 』蛟S,在學(xué)術(shù)界的同仁比較能了解,一邊寫學(xué)術(shù)期刊論文,一邊寫科普專書並不是一件很容易的事。這段寫作期間對(duì)家庭活動(dòng)缺席甚多,妻子的容忍與家人的支持是最幸福的後盾。至於我家三隻小男生,他們對(duì)本專書是毫無貢獻(xiàn)可言,只會(huì)在我桌前跑來跑去。 蕭瑞麟 國(guó)立政治大學(xué) 臺(tái)北木柵推薦序1 拿到這篇序言邀稿的時(shí)候,正好另一個(gè)視窗上,朋友臉書的塗鴉牆貼了一則「國(guó)際閱讀週」的活動(dòng)訊息,規(guī)則如下: 1. 拿起離你身邊最近的一本書 2. 翻到第56頁(yè) 3. 把第5句話貼到你的塗鴉牆 4. 不要提到書名,也別忘了把規(guī)則一起貼在塗鴉牆上 拿了這本新出爐的書做了個(gè)小實(shí)驗(yàn),書還沒編頁(yè)碼,認(rèn)真地自己算了一下從已有的序言到後面的的章節(jié),第56頁(yè)第5句話是: 「這些問題常常被許多人問起,但是連李世光教授與團(tuán)隊(duì)核心成員自己也想知道答案?!埂 ≌媸乔珊?,這第56頁(yè)第5句剛好提到我們的團(tuán)隊(duì),而話中所帶出想挖掘答案的好奇心,正是我當(dāng)年一口答應(yīng)開放研究團(tuán)隊(duì)讓蕭老師明察暗訪的主要原因。屈指算來,跟政大科管所的同仁們,蕭老師、素華等介面也有5、6年了,看著他們一一訪談實(shí)驗(yàn)室裡的同仁,參加實(shí)驗(yàn)室的各項(xiàng)活動(dòng),終於我們想要的答案隨著這本書的出版而逐步露出曙光。在蕭老師筆下,實(shí)驗(yàn)室化身為太陽(yáng)劇團(tuán),奮力地在舞臺(tái)上展現(xiàn)用10年的努力練習(xí)所換來的絢爛表演?! ‖F(xiàn)在的10年不比以往的10年,因?yàn)榫驮谶@10年間,網(wǎng)路誕生,Web 2.0、社群網(wǎng)站崛起,跨越時(shí)空與疆界的連結(jié)與互動(dòng),讓「創(chuàng)新」這個(gè)名詞一直不斷被重新定義,跨領(lǐng)域創(chuàng)新、開放式創(chuàng)新、使用者創(chuàng)新、破壞式創(chuàng)新…,各式各樣的創(chuàng)新名詞如雨後春筍般不斷冒出,蕭老師卻在這本書裡提出一個(gè)有趣的新觀點(diǎn): 創(chuàng)新來自創(chuàng)「舊」 的確,今後的十幾二十年是一個(gè)有趣的交鋒時(shí)代,30歲以上的數(shù)位新移民(Digital Immigrant)與30歲以下的數(shù)位原住民(Digital Native)在此相遇,無法適應(yīng)數(shù)位環(huán)境的數(shù)位新移民,是否會(huì)像「楢山節(jié)考」裡的老人被裝在竹蔞裡背到山上棄置,任其自生自滅?答案很明顯是否定的。不會(huì)用鍵盤,沒關(guān)係,可以直接用觸控的方式操作;不會(huì)用電腦,沒問題,網(wǎng)路接到電視裡,讓你用遙控器也可以上網(wǎng);iPad不能打蒼蠅,那我們用軟性電子紙…。就像「國(guó)際閱讀週」的臉書活動(dòng)亦然,用新時(shí)代的電子媒介(社群網(wǎng)絡(luò)),推行舊時(shí)代的實(shí)體媒體(書),沒有書名的片段字句,隱約透露著朋友近來閱讀的視窗。未來的時(shí)代就像百衲被,必須接受與包容舊時(shí)代的人類文化。 創(chuàng)新之前,要了解既有脈絡(luò)(舊),再根據(jù)脈絡(luò)來設(shè)計(jì)或擴(kuò)散,才能讓使用者因創(chuàng)新而獲益,組織因創(chuàng)新而成長(zhǎng),機(jī)構(gòu)不會(huì)因創(chuàng)新而變成萬(wàn)惡?! ∨e例來說,資策會(huì)過去這些年來一直在推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新,過程中深刻地體會(huì)到「組織」、「組織制度」、「組織文化」對(duì)於「創(chuàng)新」的影響。這也是資策會(huì)為什麼自去年開始將「科文共裕、創(chuàng)新開放」作為願(yuàn)景,還特意將中文願(yuàn)景翻譯成”Techno-Cultural Synergy, Innovation Unbounded”的基礎(chǔ)想法。如同呼應(yīng)蕭老師在書中所提到的: 要做出最能感動(dòng)人心的服務(wù)創(chuàng)新,首先必須要讓提供服務(wù)的人先改變心念。先要「創(chuàng)心」之後,才能創(chuàng)新?! ∥覀兊难芯颗c實(shí)際體驗(yàn)也發(fā)現(xiàn),唯有真正的「從心出發(fā)」才能「從新出發(fā)」?!笍男某霭l(fā)」就是要「用心想像」,透過「Culture meets Nature」,從科技跨入文化,讓文化帶領(lǐng)科技,提供以人為中心的服務(wù),藉由「創(chuàng)心」,逐步達(dá)到「科文共?!沟哪繕?biāo),開創(chuàng)未來心經(jīng)濟(jì);而「從新出發(fā)」,則更要立足在原有的「脈絡(luò)」中,發(fā)揮「創(chuàng)新」的本領(lǐng),以「創(chuàng)舊」為中心,向四面八方擴(kuò)散,臻至「創(chuàng)新開放」的願(yuàn)景。 蕭老師在本書中從「使用者」、「組織」與「機(jī)構(gòu)」三個(gè)方向,以幽默的口吻與洗鍊的文字闡述案例,讓「創(chuàng)新」也有脈絡(luò)可循。我推薦給數(shù)位原住民的您了解如何創(chuàng)「舊」,介紹給數(shù)位新移民的您了解如何創(chuàng)「新」。在交錯(cuò)縱橫的創(chuàng)新脈絡(luò)中,讓我們共同編織未來世界的百衲被?! ±钍拦狻 ≠Y策會(huì)執(zhí)行長(zhǎng) 推薦序2 人文創(chuàng)新 臺(tái)灣是一個(gè)自然資源欠缺的國(guó)家,經(jīng)濟(jì)的發(fā)展全賴人民的勤奮與持續(xù)不斷的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。這幾年來,臺(tái)灣工資水準(zhǔn)上升,製造加工不再具有優(yōu)勢(shì),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整緩慢,經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)停滯,大家對(duì)於臺(tái)灣發(fā)展的前景都有一些些憂心與不安,政府與媒體均大聲疾呼要讓創(chuàng)新成為下一波經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)能?! ?chuàng)新雖早已成為社會(huì)上普遍流行的詞彙,但在基本的觀念和做法上還是很模糊,常認(rèn)為創(chuàng)新就是大量的科研投資。近年來,政府持續(xù)增加科技研發(fā)投資,同時(shí)推動(dòng)國(guó)家型科技計(jì)畫,策略性扶植研究型大學(xué),追求諾貝爾等級(jí)的學(xué)術(shù)研究成果,論文發(fā)表數(shù)與智財(cái)產(chǎn)出數(shù)確有增加,但並未能轉(zhuǎn)換成具重大商業(yè)價(jià)值的新興產(chǎn)品。事實(shí)上,這些作為或許可增加一些創(chuàng)新的動(dòng)能,但和創(chuàng)新的目標(biāo)實(shí)有一段距離?! 【唧w來說,創(chuàng)新要從產(chǎn)出面思考而非投入面。創(chuàng)新的成果希望能夠解決人類正面臨的生活與社會(huì)迫切問題,提升人類的生活品質(zhì)。要達(dá)到這樣的目的,需尋找最適科技,適當(dāng)?shù)丶右越M合,同時(shí)搭配合宜的商業(yè)模式,創(chuàng)造出真正的價(jià)值。換句話說,創(chuàng)新不是在於追求技術(shù)的突破,而是有效運(yùn)用組合各種合宜的科技,「以人為本、創(chuàng)造價(jià)值」與「跨域組合、加值運(yùn)用」是其中的關(guān)鍵。 近來廣為流行的智慧型手機(jī)即是一例,手機(jī)上所用的技術(shù)都已存在,但蘋果電腦等公司從使用者出發(fā),發(fā)揮想像與創(chuàng)意,盡其一切可能將各種科技技術(shù)與隨身攜帶的手機(jī)加以運(yùn)用結(jié)合,以提供消費(fèi)者更有效、更便捷的服務(wù)系統(tǒng)與商業(yè)模式,讓消費(fèi)者隨時(shí)隨地藉由智慧型手機(jī)上網(wǎng)瀏覽、掌握即時(shí)資訊、拍照攝影紀(jì)錄、分享心情、觀看影音、或與遠(yuǎn)距離的親友面對(duì)面互動(dòng)等等,透過科技的整合與加值,大大地提升了人類的生活品質(zhì),也帶動(dòng)了一場(chǎng)新的產(chǎn)業(yè)革命。這種人文創(chuàng)新的思維,可能是未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展與科技研究最需要補(bǔ)強(qiáng)之處。 要落實(shí)人文創(chuàng)新,除了要建立「從需求出發(fā),以人為本」的策略性思維外,還需要能在未來的生活脈絡(luò)下,分析每一種角色或人物彼此互動(dòng)所產(chǎn)生的故事,以及各種器物在不同的情境中可能扮演的角色。這種結(jié)合「情境」、「角色」、「故事」、「器物」的互動(dòng)分析,我將其稱為「系統(tǒng)的創(chuàng)造力」或「前瞻的未來想像力」,可能是創(chuàng)新社會(huì)中最需要積極培養(yǎng)的能力,也是當(dāng)今臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)最欠缺的核心能力?! ”緯髡呤捜瘅虢淌陂L(zhǎng)期深耕於質(zhì)化的組織研究,四年前來到政大後帶領(lǐng)科管所同學(xué)有更多的投入。本書記錄了他多年來的研究成果,讓大家對(duì)於人文創(chuàng)新有更深刻的認(rèn)識(shí)。讀者閱讀本書時(shí)一定會(huì)發(fā)現(xiàn)書中的每一個(gè)案例都曲折有趣,但是核心的思維卻都隨時(shí)浮現(xiàn),保持一貫、不會(huì)偏離,充分顯示了作者對(duì)於現(xiàn)象的觀察、分析、詮釋與探索的能力高人一等,而其寫作的風(fēng)格更令人欣賞。本書不但有深厚的學(xué)術(shù)理論為基礎(chǔ),同時(shí)又兼具教育啟發(fā)性的意涵,是一本對(duì)產(chǎn)業(yè)界、對(duì)學(xué)術(shù)界極具參考價(jià)值的學(xué)術(shù)專書?! ∵@幾年來臺(tái)灣的管理學(xué)術(shù)界重視國(guó)際發(fā)表,研究議題亦多跟隨國(guó)際潮流,和我們生活的這塊土地越來越疏遠(yuǎn),也和有意義的人文創(chuàng)新越來越遠(yuǎn)。瑞麟願(yuàn)意藉由親身訪問、整理記錄在臺(tái)灣這塊土地上人文創(chuàng)新的每一個(gè)個(gè)案,宣揚(yáng)人文創(chuàng)新的理念,讓科技的進(jìn)步真的能與人民生活的改善產(chǎn)生關(guān)聯(lián),實(shí)在是一件值得鼓勵(lì)的事。我很榮幸有這麼一位同事,也希望讀者們能給他更多的支持?! 撬既A 政治大學(xué)校長(zhǎng) 100年8月31日 推薦序3 一個(gè)反媚俗者的告白 蕭老師的課堂,是媚俗者的地獄,如果您的腦袋裡盡是那些人云亦云的芭樂想法,包管您每次上課時(shí)生不如死?! ∫?yàn)槭捓蠋熇鲜前涯哪X袋當(dāng)毛巾,一直扭一直扭,扭到海枯石爛,扭到地老天荒,非得扭出些與眾不同的想法不可。這時(shí)候,您會(huì)發(fā)現(xiàn),自己原來是個(gè)腦殘,為什麼想來想去總是那些餿梗老套?而老師總是能想出那些犀利有料的論點(diǎn)?! 〉?,如果您沒有因腦殘而死也沒有離開蕭老師的課堂(恕我直言,那您一定是個(gè)很有上進(jìn)心卻沒什麼羞恥心的人),挺下去,在知識(shí)與智慧的槍林彈雨中一次次的挺下去了,挺到義無反顧,挺到無怨無悔。再驀然回首,您會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)脫胎換骨,和蕭老師一樣,成了一位不折不扣的反媚俗者,您眼中所看到的,將會(huì)是一個(gè)完全不一樣的世界?! ⊥瑯涌匆患拢粫?huì)只看到表皮,還會(huì)看見那背後的脈絡(luò)肌理。您開始會(huì)思考生命裡的每一件事,並且追根究底,然後思人所不能思,見人所不能見。因?yàn)橐娙怂荒芤?,所以越來越不媚俗,因?yàn)樵絹碓讲幻乃?,所越來越孤?dú),這時(shí)候您終於了解,為什麼先知總是寂寞的。 但是我發(fā)現(xiàn),蕭老師卻是一位非典型的反媚俗者,他非但不寂寞,反而非常受歡迎。這位外表非常金城武,靈魂卻非常李敖的明星級(jí)老師,無論在校園內(nèi)外都人氣旺到破表,不管他再怎麼無情的批判,大家總會(huì)自動(dòng)解讀他的「打是情,罵是愛」,人人總是一臉春風(fēng)化雨的幸福?! ∵@實(shí)在是件讓我相當(dāng)挫折的事,為什麼同樣是「反媚俗者」,我活得如此孤獨(dú)落寞,蕭老師卻是如此熱鬧風(fēng)光?這太不公平了,我實(shí)在太好奇他怎麼辦到的,不管在教學(xué)或研究工作上都能這樣如魚得水,有好人緣又有好表現(xiàn),更不斷成功達(dá)陣,交出一張張漂亮的創(chuàng)新成績(jī)單,他到底怎麼辦到的? 現(xiàn)在,我終於在這本書裡找到答案,這本書不只探討創(chuàng)新的脈絡(luò),也分享了蕭老師的寶貴心得,他和ART團(tuán)隊(duì)在研究各大企業(yè)的創(chuàng)新故事中,其實(shí)自己也經(jīng)歷了一場(chǎng)創(chuàng)新的追尋之旅?! ≡谶@本書裡,您會(huì)發(fā)現(xiàn),每一個(gè)成功的創(chuàng)新故事,都具備了以下三個(gè)條件: 1. 追根究底:思考如何創(chuàng)新時(shí),要先鎖定使用者的”痛點(diǎn)”,發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)真正的需要,不斷的深入探索和深入思考,深入再深入,深到不能再深為止。 2. 因勢(shì)利導(dǎo):執(zhí)行創(chuàng)新行動(dòng)時(shí),要時(shí)時(shí)記得「設(shè)計(jì)性思考」與「柔韌設(shè)計(jì)」這兩組關(guān)鍵字,考量形勢(shì)與時(shí)機(jī),小心策畫大膽行動(dòng),用最省力和有效的方式出手?! ?. 打死不退:創(chuàng)新永無止盡,不管每一次創(chuàng)新是成或敗,要咬緊牙關(guān)堅(jiān)持到底,如果成功就要不斷的乘勝追擊,失敗了更要捲土重來?! 」沤裰型?,所有的創(chuàng)新之所以成功,也都是具備了以上這三條件吧,每一次的創(chuàng)新,也一定是場(chǎng)漫長(zhǎng)的心智靈魂旅行。就如同清未學(xué)者王國(guó)維在「人間詞話」裡所說的:「古今之成大事業(yè)、大學(xué)問者,必經(jīng)過三種之境界:『昨夜西風(fēng)凋碧樹。獨(dú)上高樓,望盡天涯路?!淮说谝痪辰缫?。『衣帶漸寬終不悔,為伊消得人憔悴?!淮说诙辰缫?。『眾裡尋他千百度,驀然回首,那人卻在,燈火闌珊處?!淮说谌辰缫病! ?duì)個(gè)人和組織來說,創(chuàng)新這件事永遠(yuǎn)是「天涯路」也是「不歸路」,在茫茫的創(chuàng)新航海圖裡,蕭老師這本書也正像一個(gè)指南針?! 侨树搿 ÷?lián)合報(bào)系總管理處研發(fā)總監(jiān)
內(nèi)容概要
企業(yè)獲勝的關(guān)鍵在於了解消費(fèi)者的需求, 了解需求的秘密就來自於「脈絡(luò)」! 企業(yè)往往投入龐大的資金研發(fā)出新產(chǎn)品,消費(fèi)者卻常常不領(lǐng)情;或者說,企業(yè)的研發(fā)人員根本不懂消費(fèi)者的心?,F(xiàn)在,競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)不再是更新穎的技術(shù)、更多功能的產(chǎn)品,多數(shù)企業(yè)是敗在不了解客戶。如何才能了解客戶?如何才能讓客戶接受創(chuàng)新?答案,就在脈絡(luò)。 脈絡(luò),就像中醫(yī)的診斷原理。頭痛,往往要醫(yī)腳,因?yàn)槟憧吹降膯栴}常常只是徵兆,而不是病因。也因此,我們?nèi)绻修k法知道使用者所處的既有生活脈絡(luò),找出他們?yōu)楹螘?huì)「痛」,那麼創(chuàng)新的靈感必然源源不斷。創(chuàng)新來自創(chuàng)「舊」,這就是本書的核心觀念。創(chuàng)新不只是講高效率、多功能的工程問題,更是一個(gè)需要注入人文精神的社會(huì)問題:你是否聽到使用者的痛點(diǎn)?了解創(chuàng)新背後的組織作為?並且看見機(jī)構(gòu)的隱形制約? 為了釐清創(chuàng)新的脈絡(luò),作者蕭瑞麟以企業(yè)中的人類學(xué)家自詡,深入探訪各類組織在進(jìn)行或?qū)雱?chuàng)新時(shí),為何能成功(或失?。┑墓适隆! ∝?cái) 頂尖科學(xué)家與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的養(yǎng)成,可以來自三個(gè)教授的有趣生涯? 財(cái) 從半導(dǎo)體的機(jī)臺(tái)維修,看看現(xiàn)場(chǎng)工程師如何由物件推理,找到根本問題。 財(cái) 別讓哈佛變哈欠。別只模仿人家的創(chuàng)新,要學(xué)會(huì)「偷」創(chuàng)新,融入自己的特色! 挖問題,解問題,思考自己碰到的創(chuàng)新問題。你將訝異地發(fā)現(xiàn),原來創(chuàng)新是這麼有趣的一件事!
作者簡(jiǎn)介
蕭瑞麟 蕭瑞麟 現(xiàn)任**政治大學(xué)科技管理研究所副教授,並於新加坡**大學(xué)負(fù)責(zé)亞太高階主管EMBA之「資訊與決策」課程。研究領(lǐng)域包括資訊科技與組織變革、科技創(chuàng)新、跨域知識(shí)整合與供應(yīng)鏈管理。經(jīng)常參與跨國(guó)公司在亞洲的創(chuàng)新專案,如Rolls Royce、Ernst & Young、Singapore Technology Engineering、DHL、Nokia等。 他是質(zhì)性研究領(lǐng)域的中生代學(xué)者,目前擔(dān)任Information Systems Journal 執(zhí)行編審、Academy of Management (Learning & Education)、Computers in Human Behaviors 編輯委員、中山管理評(píng)論編輯委員等職。他的著作常見於國(guó)際性會(huì)議與期刊,並屢次得獎(jiǎng)。他的個(gè)案研究以追溯科技背後的組織病理為特色,常用輕鬆活潑而又懸疑的辯證手法呈現(xiàn)科技創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。他創(chuàng)新的教學(xué)方法亦榮獲新加坡**大學(xué)「EMBA最佳教師獎(jiǎng)」。其近作《不用數(shù)字的研究》以淺顯易懂的方式介紹艱澀的研究方法,該書被選為臺(tái)灣科管百大優(yōu)質(zhì)叢書,亦列於年度最佳暢銷書之一。
書籍目錄
序: 看見脈絡(luò),點(diǎn)亮創(chuàng)新 一、設(shè)計(jì)思考,獨(dú)缺思考 壹部曲:脈絡(luò)中看見使用者痛點(diǎn) 二、飆到關(guān)鍵多數(shù):臺(tái)灣大車隊(duì)如何找到創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊? 三、 意會(huì)的科技:臺(tái)灣大車隊(duì)如何把使用者的痛點(diǎn)變成創(chuàng)新的來源? 四、用心,所以創(chuàng)新:臺(tái)灣大車隊(duì)如何讓人性光明面成為創(chuàng)新泉源? 五、 聰明的電子白板:芝麻街美語(yǔ)如何藉由使用者行為讓科技發(fā)揮潛力? 貳部曲:脈絡(luò)中找到組織作為 六、有作為,有所不為:新加坡工程集團(tuán)的創(chuàng)新基因是什麼? 七、臺(tái)下十年功:無線奈米生醫(yī)團(tuán)隊(duì)如何成為創(chuàng)新的常勝軍? 八、物裡學(xué):聯(lián)電半導(dǎo)體生手與高手的差別在哪? 九、橘子又酸了:探究中德航空技術(shù)轉(zhuǎn)移案,為什麼千萬(wàn)別去複製別人的必殺技? 參部曲:脈絡(luò)中洞察機(jī)構(gòu)制約 十、涉入哈佛:為什麼哈佛商學(xué)院的啟發(fā)式教學(xué),學(xué)不來? 十 一、柔韌設(shè)計(jì):當(dāng)創(chuàng)新遇上頑固的機(jī)構(gòu),階梯數(shù)位學(xué)院怎麼辦? 曲終、讓脈絡(luò)思考創(chuàng)新
章節(jié)摘錄
(摘錄自第十一章) 機(jī)構(gòu)代表的是一股穩(wěn)定的力量,而創(chuàng)新者所扮演的,就是如革命軍般的顛覆力量。當(dāng)創(chuàng)新者推出的創(chuàng)新物(可能是一個(gè)新產(chǎn)品、一項(xiàng)新服務(wù)、一套新系統(tǒng),或某種新政策、新制度、新想法),若觸犯了機(jī)構(gòu)所訂下的規(guī)矩,創(chuàng)新者可能很快就被鎮(zhèn)壓。 就算機(jī)構(gòu)不出手,使用者也多會(huì)因?yàn)槠鋭?chuàng)新物太過新穎,或內(nèi)涵觀念太過複雜,而拒絕採(cǎi)納創(chuàng)新。魯迅的小說便描述出這樣的無奈:革命志士為了百姓謀福利,拋頭顱、灑熱血,推翻專制腐敗的帝王政權(quán),建立民主國(guó)家。但是,革命志士卻被人民出賣了。當(dāng)志士在廣場(chǎng)被斬首示眾時(shí),民眾卻一旁看戲、鼓掌叫好,形成一幅極為諷刺的畫面?! 鄣仙臒襞葸B環(huán)計(jì) 安卓.哈格登(Andrew Hargadon)是加州大學(xué)戴維斯分校的教授。他研究愛迪生電燈泡的創(chuàng)新史時(shí),意外發(fā)現(xiàn)原來愛迪生不只是位發(fā)明家,更是一位策略家。愛迪生所面臨的「機(jī)構(gòu)」,是當(dāng)時(shí)的既得利益者:煤氣燈產(chǎn)業(yè)。在17世紀(jì)的美國(guó),人們已經(jīng)習(xí)慣使用煤氣來做為照明的能源。用電來發(fā)光雖然更節(jié)能環(huán)保,但是這項(xiàng)新科技卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越民眾的認(rèn)知範(fàn)圍。所以,在這種情境下要推廣電燈泡的普及,可謂是天不逢時(shí)、地不得利、人不謀和。 煤氣燈業(yè)者的投資高達(dá)15億美元,他們自然不容許電力照明產(chǎn)業(yè)坐大。所以,煤氣燈業(yè)者必須鎮(zhèn)壓愛迪生的公司,以免搶了他們既得利益。煤氣燈產(chǎn)業(yè)多年來和政府勾結(jié),以鞏固其權(quán)勢(shì)。官商利益盤根錯(cuò)節(jié),煤氣燈產(chǎn)業(yè)取得壟斷。愛迪生要在這樣的環(huán)境下推出電力照明,如同是在老虎嘴上拔毛,是不可能的任務(wù)。例如,電力發(fā)展初期,由於絕緣不佳,常發(fā)生民眾被電死的悲劇。煤氣燈業(yè)者便動(dòng)用媒體大肆抨擊電燈是「殺人的工具」?! 〉?,愛迪生卻想出錦囊妙計(jì)來避開機(jī)構(gòu)的鎮(zhèn)壓。首先,他去找了當(dāng)時(shí)煤氣燈產(chǎn)業(yè)股票的最大持有者威廉.范德畢(William Vanderbilt),讓他了解電力照明未來的前景,說服范德畢投資電力照明系統(tǒng),以便在享有既得利益(煤氣燈產(chǎn)業(yè))的同時(shí),還能同時(shí)培育下一隻金雞母(電力照明系統(tǒng)),發(fā)揮趨避風(fēng)險(xiǎn)的作用。對(duì)愛迪生來說,這招「與狼共舞」之策,等於是幫助他拿到進(jìn)入照明市場(chǎng)的門票?! ?880年,愛迪生正待全面擴(kuò)充、將電力照明推廣出去之時(shí),又遇上了另一個(gè)機(jī)構(gòu)的制約—技術(shù)人員的短缺。當(dāng)時(shí)的美國(guó)職校體制並沒有教導(dǎo)學(xué)生如何配電、接線、安裝電燈等技術(shù)。所以愛迪生空有燈泡與電力,但缺乏技術(shù)員配合施工,推廣計(jì)畫一夕受阻。愛迪生心生一計(jì),不找職校生、反而找了安裝警報(bào)器的工人來進(jìn)行配電訓(xùn)練。這些工人所受的訓(xùn)練是將警鈴線埋至牆壁中,這樣的背景最適合來學(xué)習(xí)配電施工。待這群技師訓(xùn)練完畢後,愛迪生再去找高職院校,提供培訓(xùn)、獎(jiǎng)學(xué)金與保證就業(yè)等利多誘因,使得更多學(xué)生投入電力照明的行列,為電力照明帶來了充沛的人力。愛迪生的「因勢(shì)利導(dǎo)」策略,又成功克服了機(jī)構(gòu)的制約條件。 同年,當(dāng)愛迪生準(zhǔn)備開挖道路、埋管線以配送電力到使用者住宅,煤氣燈業(yè)者與政府勾結(jié),透過議會(huì)立法限制,只讓煤氣燈業(yè)者擁有道路挖掘執(zhí)照。縱然愛迪生有燈泡技術(shù)、有人力,但限於沒有挖掘執(zhí)照,只好坐困愁城。不過,愛迪生又想出一招「偷天換日」之計(jì)。他直接成立一間煤氣公司,並學(xué)習(xí)自來水管線、電話管線、煤氣管線與弧形燈管線(煤氣燈照明管線)等埋管技術(shù)。當(dāng)時(shí)的法令並沒有規(guī)定煤氣公司在管道內(nèi)一定要裝設(shè)煤氣線路。愛迪生取得道路開挖的執(zhí)照後,遵循程序開挖道路、埋管線,但是將煤氣管線換成電線,並隨著道路開挖的路徑,將電線普及紐約市區(qū)?! 〗鉀Q了技術(shù)人員、管線舖設(shè)的問題後,愛迪生還面臨另一個(gè)機(jī)構(gòu)阻力:使用者。美國(guó)市民多年被媒體的負(fù)面報(bào)導(dǎo)所影響,對(duì)電力照明本就不具好感。煤氣照明系統(tǒng)已經(jīng)使用多年,使用者都很熟悉煤氣燈的收費(fèi)方式與管線配置邏輯。愛迪生若要全面更換住宅內(nèi)的煤氣燈管線與收費(fèi)表,將會(huì)遭到市民的反對(duì)。 於是,愛迪生將計(jì)就計(jì),沿用原有煤氣燈的配線方式與開關(guān)設(shè)計(jì),讓使用者不覺得裝設(shè)電燈需要重大的改變。愛迪生更裝設(shè)了一個(gè)仿製煤氣燈計(jì)費(fèi)表的電表,祭出使用者可免費(fèi)享有六個(gè)月的電力服務(wù)方案。其實(shí)這個(gè)電表根本沒有在運(yùn)轉(zhuǎn),只是虛有其表,因?yàn)楫?dāng)時(shí)愛迪生還沒找出電費(fèi)要如何計(jì)價(jià)。但是這一招「瞞天過?!怪?jì),讓習(xí)慣煤氣燈的客戶不知不覺中採(cǎi)納了電力照明。愛迪生後來也順利研發(fā)出電費(fèi)的計(jì)價(jià)方式?! 鄣仙呐﹂_始見效,電力照明也逐漸普及。然而,煤氣燈業(yè)者也不甘示弱,聯(lián)合政府力量反擊愛迪生。一方面,紐約市政府拒絕發(fā)給愛迪生電力公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照;另一方面,透過議會(huì)立法,市政府要愛迪生支付每英哩1,000美元的鋪線費(fèi),還要另抽百分之三的營(yíng)收所得。面對(duì)政府與壟斷業(yè)者的種種壓力,愛迪生找來了另一名有力的投資者—Dexel, Morgan & Company幫忙,向紐約市政府遊說、施壓。最後,營(yíng)業(yè)執(zhí)照終於發(fā)了下來,不合理的鋪線費(fèi)用降到每英哩52.8美元。這招「暗渡陳倉(cāng)」的策略,讓愛迪生的電力照明業(yè)務(wù)得以全力推展,我們現(xiàn)在也才能享受電燈所帶來的便利。
媒體關(guān)注與評(píng)論
明基友達(dá)集團(tuán) 設(shè)計(jì)長(zhǎng) 王千?! ÷?lián)合報(bào)系總管理處研發(fā)總監(jiān) 吳仁麟 政治大學(xué)校長(zhǎng) 吳思華 資策會(huì)執(zhí)行長(zhǎng) 李世光
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