使能優(yōu)勢

前言

最近我和同事在撰寫一篇文章，試圖講述木桶理論在組織活動中的意義。傳統(tǒng)的木桶理論又稱短板理論，其主要思想是：組成木桶的木板如果長短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。這樣我們就可以得出兩個推論。其一，只有木桶桶壁上的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大。其二，只要這個木桶里有一塊板的高度不夠，木桶里的水就不可能是滿的。要想提高木桶的容量，就應該想方設法加高最短的那塊木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。也就是說，在實際工作中，要認真抓好水平較低的人員能力的提升，確保每一個人員都能達到一定的水平，這樣整體工作才能保持在較高的水平上。這樣做多數情況下是有意義的，但在另外一些時候我們卻又發(fā)現，這樣是很難行得通的。比如在人力資源的安排中一味地強調短板的提升，對企業(yè)的意義不大，有時甚至會有副作用。因為在現行的體制下，很多單位對人力資源的實際權限很小，再加上勞動保護等法律規(guī)定的影響，即使那些被認定為是短板的勞動提供者無法提升自己的能力以適應組織的要求時，人力資源使用者也很難作出更換的處理。相反，當人力資源采取遷就短板，用其所長時，原來的短板可能就變成了長板，此時組織卻發(fā)揮了很好的效用。這就是我們想講述的新木桶理論。同時一個木桶能容多少水，不僅與木桶的長板、短板有關，還與木桶的底是否牢固，各木板之間是否有裂縫有關。我們的新木桶理論的主要思想是：發(fā)展長板、容忍短板、加強底板、拒絕裂縫。在組織發(fā)展中除了建立自身長板資源、積極尋找合作伙伴外，更重要的是構建組織的桶底及桶箍。因此，我們認為首先要建立組織的共同愿景，打造堅實強大的底板；同時發(fā)揮桶箍的作用，拒絕板塊裂縫；容忍短板的存在，發(fā)展長板并積極鼓勵有效的補位意識，這樣組織的績效就有可能做到最優(yōu)。木桶底板是木桶能否容水的基礎。一個完整的木桶，除了有桶壁上的長板、短板以外，木桶還必須有著一個完整的底板。正是這樣的底板，決定了一只木桶還能不能容水。從壓力計算公式我們可以知道，容納的水越深，對桶底的壓力就越大。這樣一個堅強牢固的桶底是木桶盛水的基礎。在組織中，如果說成員是一塊塊木板，那么組織的共同愿景就是桶底?！餐妇?，是指組織成員所共同持有的意愿和景象，是組織所追尋的目標。組織的共同愿景是激發(fā)組織活力，增強組織凝聚力的重要途徑，使組織成員分散的力量高度整合，集中起來發(fā)揮出巨大的優(yōu)勢。學過物理的人都知道：在同樣多的材料條件下，圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協(xié)調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。對一個組織來說，組織的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而努力，而共同愿景就是這個核心。木桶能否有效地盛水，除了需要堅實的底板之外，還取決于木板之間的縫隙，這個卻是大多數人不易看到的。一個木桶的木板之間如果出現了裂縫，就會出現漏水，不僅水盛不滿，而且水桶也可能越來越松，最后導致散架。因此桶板間的縫隙是木桶能否盛水的關鍵，為了保證水桶的盛水量，就要盡量減少縫隙。木桶板塊之間的縫隙也存在于組織發(fā)展中，甚至是組織的必然產物。組織的出現是個人社會化的產物，是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團。盡管組織是兩個以上的人構成的體系化的組合，但人本身是以個體形式存在的，考慮問題常從個體的角度出發(fā)，所以這種體系化是有條件的，或者是相對的。在實際工作中，人和人之間、部門與部門之間都存在著縫隙，就像木桶的各塊木板之間一樣，縫隙是無法避免的。對于桶板之間的縫隙，人們會采取多種辦法去試圖解決，一種是用黏膠將松的縫隙糊起來，但沒過多久，又會松掉；另一種就是請箍桶匠在桶外面加上一條鐵制的箍用于加緊，這樣就使得各塊板之間更加緊固。桶箍的妙處就在于它能把一堆獨立的木板聯(lián)合起來，并消除木板與木板之間的縫隙，使木板之間形成一種協(xié)作關系，形成一個共同的目標，成為一個封閉的容器。雖然對于組織中的縫隙，組織重組、流程再造是一種常用的解決辦法，可以暫時修補組織裂縫。但最好的方法無疑是加緊桶箍。那么組織中的這個“箍”是什么呢？這個“箍”就是強而有力的各項規(guī)章制度。有效的規(guī)章制度雖然不能完全解決各板塊間的裂縫問題，但是制度卻可以有效地壓縮這些裂縫的大小，最后使得水不能從中流出來。對于一個木桶中的短板，只要加高最短的那塊木板的高度即可補齊。但處于時刻變化的動態(tài)發(fā)展環(huán)境中，組織中短板的提升絕非易事；且組織中的長板、短板也只是相對而言，并非一成不變，如某項短板經過提升便會成為新的長板，之后便會出現新的短板，進而開始一種新的循環(huán)。俗話說：“尺有所短，寸有所長”。沒有完美的個人，卻可以有（近乎）完美的團隊！五指伸開，有長短粗細。有的手指勁兒小，就一定有手指勁兒大，所以拇指粗短有力，中指纖長靈活。因此，對待組織中的短板，在改進、提升的同時，各板塊間要積極補位。木桶要容納更多的水，組成木桶的每塊板都必須有足夠的強度、剛度和穩(wěn)定性，并且在組建木桶中發(fā)揮的作用都應不可替代。組織中的每個部門、成員都有其存在的必然性。作為管理者，不妨容忍組織中存在的差異，就像手指有長短之分。積極營造互相信任、溝通協(xié)調的團隊氛圍，揚長避短，發(fā)揮所長，充分發(fā)揮每塊桶板的作用。以上就是適合于組織行為的新木桶理論的主要思想。中國古典文學巨著《西游記》的團隊思想，無處不散發(fā)著這樣的理念。保證團隊西天取經成功的，不僅有孫悟空的盡心盡職，同樣也有白馬的負載、沙僧的擔當、豬八戒的支撐?？磥硖粕粌H理解了新木桶理論，而且很好地踐行了這個理論。在研究新木桶理論的同時，我們也有一個非常重要的發(fā)現，那就是：給組織帶來革命性進步的往往不是短板的修復，而是長板積極效用的發(fā)揮。正是這些長板的發(fā)揮讓很多企業(yè)在專業(yè)化的道路上做強、做大，有些甚至成為百年老店，基業(yè)長青。再看《西游記》，我們又會發(fā)現，雖然豬八戒一直是在討好師父，沙僧一直是無怨無悔，但在西天取經的艱險征途中，每每能夠降妖捉怪、披荊斬棘，保證團隊最終取得成功的卻是孫悟空。孫悟空就是這個師徒團隊中的長板。作為團隊領導的唐僧沒有一味地要求沙僧、豬八戒去提升業(yè)務工作能力，而是根據他們不同的特長安排了不同的工作。組織中，一個被認同的長板或者優(yōu)勢，就可能是組織整體的長板及優(yōu)勢。在中國的釀酒工業(yè)中，茅臺酒的釀制工藝是比較傳統(tǒng)的，成本也是比較高的。用傳統(tǒng)的木桶理論看，至少茅臺酒的釀造在成本上存在很大的短板，那么就必須改革工藝，提升短板。它可能首先要改革配方，使用更廉價的糧食和材料；二要改革酵母類型，縮短發(fā)酵時間；三要改革蒸餾工藝，提高出酒率，等等。我不是釀酒專家，以上只是我的臆測，但估計實際方法也是八九不離十。然而，茅臺酒廠沒有這樣做，也不會這樣做，不然其生產的酒就不再是傳統(tǒng)意義上的茅臺酒了。因為，正是這些成本上的短板保證了茅臺酒的獨特風格；這個獨特的風格，就是茅臺酒廣受歡迎的長板。從某種意義上來說，長板就是企業(yè)擁有的某種優(yōu)勢，它更加適合于進攻；短板是企業(yè)同時擁有的某種劣勢，它更加適合于被別人進攻。如果你是一個處于防守階段的企業(yè)，關注你的短板是對的。但是，進攻是最好的防守，充分地應用你的長處和優(yōu)勢，是一個企業(yè)立于不敗之地的根本。我有一個同事姓張，是個博士，她對我的觀點非常贊同，她本人是學經濟學的，屬于文科范疇，但她的兒子卻在數學等理科方面表現出驚人的能力。張博士以前一直想方設法地提升她兒子的文科學習能力，效果不太大。后來她放手讓她兒子用更多的精力從事理工科的學習，使得她兒子的長項更長，取得了很好的效果。對一個人來講，其賴以生存的是一到兩項主要技能，而不是其全部的技能。比如一個報社的記者，文字很好，但五音不全，這雖然可能使得他在音樂評價欄目中受限，但絕對不會妨礙他在其他版面做得更好。問題就提出來了，他應該是用更多的時間去提升他的音樂短板呢？還是用更多的時間去進一步地讓他的文字水平得到提高呢？在多數情況下，答案應該是后者，除非他的文字水平已經達到了盡善盡美的程度。對于一個醫(yī)生也是一樣。由于長時間的醫(yī)科學習與工作，使得一個醫(yī)生善于給病人就診而不善于行政管理，他應該是用更多的時間去提升行政管理能力呢？還是專注于醫(yī)療水平的提高呢？答案也是肯定的，除非他已經當上了科室負責人，不然他根本沒有必要去研究如何做好行政管理工作。綜上所述，我們發(fā)現了一個重要的事實，那就是關注于自己的長板，比關注于自己的短板更有效。在自己的長板中，超出別人能力的那部分能力更加有效，這就是本書所要講述的道理。通過上面的分析，我們發(fā)現木桶理論和新木桶理論在不同的事物上，都可能取得很好的效用。我本人有個習慣就是對很多事情喜歡追根求源，我讓張博士幫我找一下木桶理論的原始出處，答案有些令人失望。所有的資料都說明它源自于美國管理學家彼得，但沒有說出這個彼得是哪個彼得。大家知道彼得在國外是一個很常見的姓氏，在國外說彼得，就如同在中國說老張一樣，人海茫茫，無處尋覓。好在有錢鐘書先生的故事作為標桿，讓我解開了這個心結。據說有一次錢鐘書先生外出，有幾個婦人知道了他就是大名鼎鼎的小說《圍城》的作者，就找人請錢鐘書先生接見她們一下。錢鐘書當時并沒有這個興致，他對來人說：“請告訴她們覺得雞蛋好吃就足夠了，沒有必要一定要認識那個在農場里生活的老母雞吧？！”木桶理論在一個方面提醒了我們要思考和關注的問題，至于它究竟是誰提出的也就無所謂了。我本人一直在企業(yè)工作，工作的時候我希望有理論指導，得到理論的時候，我喜歡通過實踐去驗證。如王陽明先生提出的“知行合一”思想，我喜歡努力地把理論應用于實踐。有人說我比理論工作者有實踐，比企業(yè)經營者有理論。我覺得不敢當，但我依舊希望我“生”的《使能優(yōu)勢》這個“蛋”能足夠好吃。感謝在本書寫作中所有幫助過我的人。向王曉華女士、葛明慧女士、王巖教授、徐慧先生致以特別的謝意。

內容概要

　　超出對手的能力是有效能力。為了獲得這種能力，我們要選擇一個標桿，然后按照選定的有效維度進行仿造性的學習、工作。
　　《使能優(yōu)勢草根的實用哲學》圍繞著“使能優(yōu)勢”這一個概念進行了全方位的闡述，運用眾多實例，結合作者自己的分析，為我們生動地闡述了使能優(yōu)勢在我們實際生活中的重大意義。

作者簡介

筆名：凡人陸老
 真名：周立宇
 血型：太久沒有去醫(yī)院，忘記了
 愛好：從自己住膩了的地方，到別人住
 膩了地方去旅游
 最愛吃的食物：中國各地的美食
 最喜歡看的書：理性的中文寫作的作品

書籍目錄

第1篇　思考篇
 1.1　遭受非議的mba　
 1.2　僅有方向是遠遠不夠的　
 1.3　超出對手的能力是有效能力　
 1.4　使能優(yōu)勢的提出　
 1.5　使能優(yōu)勢中的參照系　
 1.6　標桿從麥當勞與肯德基說起　
 1.7　有效維度的選取　
 1.8　時間的單向性確定了使能優(yōu)勢的動態(tài)性　
 1.9　擁有使能優(yōu)勢不等于擁有勝利　
 1.10　有關使能優(yōu)勢的哲學屬性思考　
 1.11　總結與拾遺——思考篇　
第2篇　比照篇
 2.1　《國富論》中的使能優(yōu)勢思想　
 2.2　比較優(yōu)勢中的使能優(yōu)勢思考　
 2.3　波特競爭理論中的使能優(yōu)勢思想　
 2.4　從使能優(yōu)勢看藍海戰(zhàn)略的實質　
 2.5　從使能優(yōu)勢看市場營銷　
 2.6　標桿在管理中計劃職能上的應用　
 2.7　從使能優(yōu)勢看企業(yè)的三大戰(zhàn)略選擇　
 2.8　藍契斯特法則中的使能優(yōu)勢思想　
 2.9　納什均衡與不合作條件下的標桿選擇　
 2.10　弱勢情況下使能優(yōu)勢的選擇　
 2.11　總結與拾遺——比照篇　
第3篇　實踐篇
 3.1　孟子是可以被打倒的——微小的超越，也是超越　
 3.2　綜合使能優(yōu)勢在田忌賽馬中的應用——兼論超出優(yōu)勢邊際效用遞減　
 3.3　姜太公不同的選擇——維度不是固定的　
 3.4　孫子兵法中的使能優(yōu)勢　
 3.5　諸葛亮在隆中對里的使能優(yōu)勢　
 3.6　蘇格拉底麥田里的使能優(yōu)勢思想及標桿的影響　
 3.7　本田的汽車之路——使能優(yōu)勢的擴展　
 3.8　格蘭仕微波爐，舉國家優(yōu)勢成為自身優(yōu)勢　
 3.9　姚明為什么要打籃球——優(yōu)勢的發(fā)現、發(fā)展、提升與優(yōu)化　
 3.10　尋找新的成長維度——組織與個人的相關平衡　
 3.11　總結與拾遺——實踐篇　

章節(jié)摘錄

版權頁：插圖：而另外一個原因就是標桿效應的體現。標桿管理起源于20世紀70年代末到80年代初。第二次世界大戰(zhàn)以后，日本在美國的幫助下，加上其固有的民族精神，很快成為世界制造業(yè)的核心國。從20世紀70年代起，美國人逐步認識到了這種變化，開始把日本作為世界企業(yè)界的學習榜樣。在美國學習日本的運動中，美國的施樂公司首先開辟了后來被他們命名為標桿管理的管理方式。經過長期的實踐，施樂公司將標桿管理定義為：一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程。其核心就是以行業(yè)最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產品（包括服務）和工藝流程。雖然靜電復印是施樂公司最先發(fā)明的，但從20世紀70年代后期開始，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位的挑戰(zhàn)。佳能、’NEC等公司以施樂的成本價銷售產品并且能夠獲利，產品開發(fā)周期、開發(fā)人員也分別比施樂短或少50％，施樂的市場份額一下子從82％直線下降到了35％。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析、比較，施樂了解了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，以對手的最高標準改進了業(yè)務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。自從施樂公司利用標桿管理的方法獲得了巨大成功后，標桿管理的方法就不脛而走，被越來越多的公司，尤其是美國公司所采用。本書中所說的標桿，就是在同一參照系下，選擇與主體的愿望相似或相近的另一主體，作為對照目標，以便主體在相關維度上找出差距或優(yōu)勢。回到前文使能優(yōu)勢的定義上，在一個可以被認知或者是可度量的維度上，擁有超越對手的能力，超出的那部分能力是有效能力，叫做使能優(yōu)勢。本書所說的標桿就是定義中所指的被選定的目標對手。與施樂公司的標桿略有不同，本書并沒有說要把最好的或者是一流的目標作為標桿，而是強調了“選擇”與“選定”，這個選擇與選定往往是跟主體的客觀現實以及目標導向關聯(lián)在一起的。也就是說，在同一參照系下，所有的主體都可以成為你的標桿。但是往往有這種情況，由于標桿選取的不同，最終使得事物發(fā)展的結果完全不同。彭文席先生于1955年發(fā)表了一個預言故事《小馬過河》。它曾經被編入小學課本里，我也是在孩提時代就讀過它，至今仍然不忘。這個故事很好地詮釋了上面的觀點。彭先生的文章本來就很美，我直接抄錄如下。馬棚里住著一匹老馬和一匹小馬。有一天，老馬對小馬說：“你已經長大了，能幫媽媽做點事嗎？”小馬連蹦帶跳地說：“怎么不能？我很愿意幫您做事?！崩像R高興地說：“那好啊，你把這半口袋麥子馱到磨坊去吧。”小馬馱起口袋，飛快地往磨坊跑去。跑著跑著，一條小河擋住了去路，河水嘩嘩地流著。小馬為難了，心想：我能不能過去呢？如果媽媽在身邊，問問她該怎么辦，那多好??！可是離家很遠了。小馬向四周望望，看見一頭老牛在河邊吃草，小馬“嗒嗒嗒”跑過去，問道：“牛伯伯，請您告訴我，這條河，我能趟過去嗎？”老牛說：“水很淺，剛沒小腿，能趟過去?！毙●R聽了老牛的話，立刻跑到河邊，準備過去。突然，從樹上跳下一只松鼠，攔住他大叫：“小馬！別過河，別過河，你會淹死的！”小馬吃驚地問：“水很深嗎？”松鼠認真地說：“深的很哩！昨天，我的一個伙伴就是掉在這條河里淹死的！”小馬連忙收住腳步，不知道怎么辦才好。他嘆了口氣說：“唉！還是回家問問媽媽吧！”小馬甩甩尾巴，跑回家去。媽媽問他：“怎么回來啦？”小馬難為情地說：“一條河擋住了去路，我……我過不去。”媽媽說：“那條河不是很淺嗎？”小馬說：“是呀！牛伯伯也這么說?？墒撬墒笳f河水很深，還淹死過他的伙伴呢！”媽媽說：“那么河水到底是深還是淺呢？你仔細想過他們的話嗎？”小馬低下了頭，說：“沒……沒想過?！眿寢層H切地對小馬說：“孩子，光聽別人說，自己不動腦筋，不去試試，是不行的，河水是深是淺，你去試一試，就知道了。”小馬跑到河邊，剛剛抬起前蹄，松鼠又大叫起來：“怎么？你不要命啦！？”小馬說：“讓我試試吧！”他下了河，小心地趟到了對岸。原來河水既不像老牛說的那樣淺，也不像松鼠說的那樣深。寫到這里我要再次感謝彭先生，他那么早就已經感受到了使能優(yōu)勢的存在，并且用寓言的形式指出了不同標桿帶來的不同結果。

編輯推薦

《使能優(yōu)勢:草根的實用哲學》在一個可以被認知或者是可度量的維度上，擁有超越對手的能力，超出的那部分能力是有效能力，叫做使能優(yōu)勢。所謂使能：就是使自己變得更能。所謂優(yōu)勢：就是在比賽或者是比較中超過對手。換言之，就是提升自己，超越對手。這個思想也很好理解，在一場拳擊比賽中，不在乎你打了對手多少拳，也不在乎對手打了你多少拳，關鍵就在于誰比誰多打了一拳。綜上所述，我們發(fā)現了一個重要的事實，那就是關注于自己的長板，比關注于自己的短板更有效。在自己的長板中，超出別人能力的那部分能力更加有效，這就是凡人陸老編著飛《使能優(yōu)勢:草根的實用哲學》所要講述的道理。關注自己的長板比短板更有效，中國憑什么成為了世界上最大的加工廠，能力都低于其他員工的人該怎么用。

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