成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者

前言

　　我20歲出頭時(shí)，曾有幸和一名乘法領(lǐng)導(dǎo)者（Multiplier）工作，這對我之后的人生產(chǎn)生了巨大影響。于是，那時(shí)我決定暫時(shí)休學(xué)，延長志愿者服務(wù)期。這次是派我到英格蘭做志愿者。僅僅四個(gè)半月后，志愿者組織的主席就找到我，跟我說：“我有新任務(wù)給你。我想讓你走遍全國，去給當(dāng)?shù)啬切╊I(lǐng)導(dǎo)做培訓(xùn)?！甭犃诉@話，嚇了我一跳。我算老幾，給那些五六十歲的領(lǐng)導(dǎo)做培訓(xùn)，開玩笑吧？他們中有些人歲數(shù)大我兩倍呢。他察覺到我的猶豫，就盯著我說：“我對你有信心，你可以做好。我給你些資料，這對你講課會(huì)很有幫助?！彼麑ξ业挠绊懻媸翘罅?。沒等到家，我就已經(jīng)開始迫不及待研究這個(gè)我愿傾注一生的工作?！　∷袀€(gè)很特別的能力，就是能挖掘出連當(dāng)事人都不一定知道的潛能，這讓我驚訝不已。我曾反復(fù)思考過這個(gè)問題：為什么他居然能充分調(diào)動(dòng)我的能力？答案就在這本書中?！　±蚱潙阉孤↙iz Wiseman）和格雷戈麥吉沃恩（Greg McKeown）合作寫的這本書就深入地探究了這個(gè)問題。我看過很多類似的書，但它是剖析得最為透徹的一本。這本書的出版可謂恰逢其時(shí)?！　⌒滦枨笈c資源不足的矛盾　　每當(dāng)組織無法增加或調(diào)動(dòng)資源去處理重大問題時(shí)，他們一定會(huì)從現(xiàn)有的人員中找出可挖掘的潛能。發(fā)掘并增強(qiáng)組織內(nèi)部現(xiàn)有的才智至關(guān)重要。各個(gè)行業(yè)和組織的領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)現(xiàn)自己面臨著這樣一個(gè)困境，那就是戴維艾倫（David Allen）所總結(jié)的“新需求與資源不足的矛盾”?！　≡S多組織都在努力克服“新需求與資源不足的矛盾”。我和它打了四十多年交道，因此，我確信在我們這個(gè)時(shí)代里對領(lǐng)導(dǎo)能力最大的挑戰(zhàn)不是自身資源不足，而是不能有效使用那些最有價(jià)值的資源?！　‘?dāng)我在研討會(huì)上問大家：“大多數(shù)員工擁有的能力、創(chuàng)造力、天賦、創(chuàng)新精神和智謀是否比他們在目前的工作中能夠發(fā)揮的或者比工作要求他們所具備的多得多？同意的請舉手。”99%的人給了肯定的回答?！　∥矣謫柕诙€(gè)問題：“在場各位有誰覺得壓力是需要逐步增加的？”舉手的人又是一大片?！　“堰@兩個(gè)問題放在一起，就能看出癥結(jié)所在。的確如本書中所述，很多人常常是“超負(fù)荷工作或不能人盡其才”。一些公司采用的核心戰(zhàn)略是雇用最有才能的人，其依據(jù)是聰明的人解決問題比通過競爭解決問題要快。但是，只有利用了這些才能，這種做法才能發(fā)揮作用。知道如何更好地利用大量未被開發(fā)資源的組織，不但是理想的工作場所，而且其業(yè)績也會(huì)大大超出競爭者。在全球大環(huán)境下，做到這一點(diǎn)的公司和沒有做到這一點(diǎn)的公司會(huì)有明顯差別。在競爭激烈的今天，領(lǐng)導(dǎo)能力顯然是發(fā)揮組織內(nèi)全部能力的決定性因素?！　⌒吕砟睢　”緯v的就是具備這樣素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)：能夠在組織內(nèi)的方方面面發(fā)現(xiàn)和調(diào)動(dòng)人員的才智和潛能。本書探究并解釋了為什么有些領(lǐng)導(dǎo)能把周圍的人都打造成天才，而有些領(lǐng)導(dǎo)卻讓組織內(nèi)部人員的才智和潛能白白流失。　　彼得德魯克在談到?jīng)Q定成敗的關(guān)鍵因素時(shí)曾寫道：　　在20世紀(jì)，管理所做的最重要也是唯一重要的貢獻(xiàn)，就是把生產(chǎn)過程中體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率提高了50倍?！　≡?1世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識工作者的生產(chǎn)率得到同樣的提高?！　?0世紀(jì)，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是生產(chǎn)設(shè)備。21世紀(jì)組織（包括企業(yè)和非營利性組織）最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)率?！　”緯ㄟ^大量實(shí)例，闡述了德魯克對各種類型領(lǐng)導(dǎo)的看法。　　通讀本書，我得到的重要啟示就是乘法領(lǐng)導(dǎo)者都非常精明能干。他們做事絕不手軟，對員工期望頗高，鞭策他們?nèi)〉昧朔欠驳某煽?。我還有一點(diǎn)很認(rèn)同，就是在乘法領(lǐng)導(dǎo)者周圍工作的人確實(shí)能變得更加聰慧、更有能力。換句話說，在他們周圍的人不僅覺得自己更加聰慧了，而且他們確實(shí)變聰慧了。他們能夠處理更棘手的問題，適應(yīng)能力也更強(qiáng)，并且能采取更明智的行動(dòng)?！　±斫饬诉@些觀點(diǎn)的人能夠準(zhǔn)確地給自己定位，就像作者描述的那樣，使自己從天才（努力成為房間里最聰明的人）轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃焯觳诺娜耍ㄟ\(yùn)用自己的才智，發(fā)現(xiàn)他人的天賦并將其充分發(fā)掘的人）。這樣的轉(zhuǎn)變不是幾句話能說清的，其間的差異有天壤之別?！　槭裁次蚁矚g本書　　我推崇本書和其中的深刻見解有以下幾個(gè)原因?！　〉谝唬緯鴪?jiān)守公正客觀的原則，通過從世界各地收集來的大量鮮活實(shí)例，分析了涵蓋美洲、歐洲、亞洲及非洲的150位領(lǐng)導(dǎo)者?！　〉诙?，本書將重點(diǎn)集中于才智乘法領(lǐng)導(dǎo)者和才智除法領(lǐng)導(dǎo)者之間僅有的幾個(gè)細(xì)微差別。這不是一本籠統(tǒng)論述優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備哪些資質(zhì)、不合格領(lǐng)導(dǎo)又有哪些缺陷的書。本書論述的內(nèi)容更加精準(zhǔn)，只列舉并闡述兩者間五個(gè)最根本的差別。　　第三，本書講的“乘法領(lǐng)導(dǎo)者”要在“動(dòng)態(tài)范圍”內(nèi)判定。本書給馬爾科姆格拉德威爾（Malcolm Gladwell） 描述的一類人確定了一個(gè)名稱，并分幾個(gè)層面深入探究了如何才能真正像一名乘法領(lǐng)導(dǎo)者那樣領(lǐng)導(dǎo)下屬?！　〉谒模緯鴮⒆钋把氐难芯砍晒瑏児挪蛔兊臏?zhǔn)則緊密結(jié)合。許多書都是只涉及其一，少有兩者兼顧的。本書不僅與當(dāng)下的生活息息相關(guān)，而且與你的思想意識緊密相連?！　∫环N新理念的形成　　莉茲懷斯曼和格雷戈麥吉沃恩的這本書所闡述的觀念放之四海而皆準(zhǔn)。公司領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)立刻發(fā)現(xiàn)其針對性，教育機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、基金會(huì)、非營利性組織、新興企業(yè)、醫(yī)療保健系統(tǒng)、中型企業(yè)、基層政府機(jī)構(gòu)及國家級政府機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有同感。我相信本書無論是對剛剛走上管理崗位的新手，還是領(lǐng)導(dǎo)全球的大人物，都是不可或缺的?！　∵@是一個(gè)充滿“新需求與資源不足的矛盾”的時(shí)代，首席財(cái)務(wù)官和人力資源經(jīng)理也急于找出一種方法幫助他們更好地利用現(xiàn)有的資源，本書的問世正好滿足了他們的需要。本書講到的所有原則都是亙古不變的真理，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)大潮中，它們將脫穎而出。這些原則與實(shí)際中的問題息息相關(guān)，值得我們關(guān)注。這些都是當(dāng)今事關(guān)重大的理念，就像維克多雨果曾說的那樣：“當(dāng)屬于一個(gè)時(shí)代的理念到來時(shí)，沒有什么能比它的力量更強(qiáng)大。”　　我希望見到這樣一番景象：數(shù)以千計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己無意中抑制了身邊員工的才智，于是努力讓自己成為一個(gè)乘法領(lǐng)導(dǎo)者。我希望看到為了全社會(huì)的利益，在減效文化影響下的學(xué)校按增效原則重新加以改造。我還希望看到許多世界級的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)如何更好地發(fā)現(xiàn)他們服務(wù)對象的才智，以及如何應(yīng)對一些世界上最棘手的問題?！　∫虼?，我要明確地告訴你，機(jī)會(huì)就在你自己手上。這本書不可一讀了之；要真正成為一名乘法領(lǐng)導(dǎo)者不付出是不行的。不要讓這個(gè)詞在你的組織內(nèi)成為一個(gè)時(shí)髦術(shù)語。要運(yùn)用這些法則重新改造你的組織使之成為一種真正的增效文化，這種文化激發(fā)出的潛能會(huì)超出原有的預(yù)期。做一個(gè)人群里的乘法領(lǐng)導(dǎo)者吧，就像多年前在英格蘭那位指點(diǎn)我的主席一樣。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)在你的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織內(nèi)產(chǎn)生很好的效果，我對此充滿信心。請?jiān)O(shè)想一下，如果這個(gè)星球上的每位領(lǐng)導(dǎo)都能邁出從除法領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)槌朔I(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵一步，我們的世界將會(huì)發(fā)生多么大的變化啊?！　∵@一切都將成為現(xiàn)實(shí)。　　史蒂芬柯維　　《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的作者

內(nèi)容概要

　　《成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者：如何幫助員工成就卓越》的作者曾在甲骨文公司工作17年之久，并擔(dān)任公司副總裁，深知調(diào)動(dòng)員工的積極性、發(fā)揮每個(gè)員工的潛能對公司發(fā)展的重要性?！冻蔀槌朔I(lǐng)導(dǎo)者：如何幫助員工成就卓越》通過與150多位世界知名公司高管的交談，結(jié)合作者多年的管理經(jīng)驗(yàn)，將領(lǐng)導(dǎo)者歸為兩類：乘法領(lǐng)導(dǎo)者和除法領(lǐng)導(dǎo)者。與除法領(lǐng)導(dǎo)者不同，乘法領(lǐng)導(dǎo)者更能吸引有天賦、有創(chuàng)造力的員工，因?yàn)樗麄兌萌绾螢閱T工創(chuàng)造展現(xiàn)自己的平臺；他們會(huì)在需要的時(shí)候做決策；他們樂于在培養(yǎng)人才方面投入更多的資金和精力。成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者的五個(gè)關(guān)鍵性法則：人才吸引者、解放者、激勵(lì)者、討論發(fā)起者、培養(yǎng)者。

作者簡介

作者：（美國）莉茲?懷斯曼（Liz Wiseman） （美國）格雷戈?麥吉沃恩（Greg McKeown） 譯者：顧天天  莉茲?懷斯曼，Wiseman集團(tuán)總裁，該集團(tuán)總部位于美國硅谷，是一家研究領(lǐng)導(dǎo)行為的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。莉茲?懷斯曼為高級管理者出謀劃策，并且開創(chuàng)戰(zhàn)略研究，為全球的管理者團(tuán)隊(duì)設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)論壇。她曾在甲骨文公司工作17年之久，并擔(dān)任公司副總裁，負(fù)責(zé)全球人力資源開發(fā)工作。她擁有楊百翰大學(xué)工商管理學(xué)士學(xué)位和組織行為學(xué)碩士學(xué)位。 格雷戈?麥吉沃恩，Wiseman集團(tuán)合伙人。任職期間，他在世界范圍內(nèi)開展研討、評估實(shí)踐與教學(xué)工作。他出生于英國倫敦，在斯坦福大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位。

書籍目錄

第1章 增效效應(yīng)
乘法領(lǐng)導(dǎo)者是指那些在工作中能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)迅速理解并解決難題，完成既定目標(biāo)，提高員工適應(yīng)性及工作能力的領(lǐng)導(dǎo)者；除法領(lǐng)導(dǎo)者是指那些在工作中單打獨(dú)斗、步履維艱，盡管擁有人才，但無法讓他們發(fā)揮出完成工作目標(biāo)所需能力的領(lǐng)導(dǎo)者。他們中的一種是天才，而另一種是天才制造者。
探究有才能的人
兩個(gè)經(jīng)理的故事
什么是增效效應(yīng)
減效思維與增效思維
乘法領(lǐng)導(dǎo)者的五大法則
意外發(fā)現(xiàn)
本書的承諾
請接受我的挑戰(zhàn)
小結(jié)
第2章 人才吸引者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于人才吸引者，不僅能夠把人才吸引到他們身邊，而且能夠充分發(fā)揮人才的才智。他們善于管理人才，使人們相信自己的能力可以提高，可以成就非凡的事業(yè)。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者是擴(kuò)張主義者，認(rèn)定自己必須擁有并控制資源。他們把人才劃分為哪些是自己的，哪些是別人的，這樣人為的劃分嚴(yán)重削弱了人才的有效利用。
擴(kuò)張主義者與人才吸引者
什么是人才吸引者
人才吸引者的四大處事方法
除法領(lǐng)導(dǎo)者管理人才的方法
充分發(fā)掘人才潛力
如何成為人才吸引者
刷新紀(jì)錄
小結(jié)
第3章 解放者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于解放者，能夠營造獨(dú)特且高度激發(fā)員工積極性的工作氛圍，這樣的氛圍既舒適又愉快，不僅能夠消除大家的恐懼，而且能夠讓大家暢所欲言，讓大家全身心投入工作中。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者是專制者。在他們眼里，員工思想停滯，工作縮手縮腳。他們要求員工拿出最好的想法，但什么也得不到。
專制者與解放者
什么是解放者
解放者的三大處事方法
除法領(lǐng)導(dǎo)者營造環(huán)境的方法
從思想解放到資源增效
如何成為解放者
釋放能量
小結(jié)
第4章 激勵(lì)者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于激勵(lì)者，他們提出組織發(fā)展的方向并且堅(jiān)信自己的事業(yè)一定能成功。他們用這種方式挑戰(zhàn)自我和其他人，以期突破自己現(xiàn)有的認(rèn)知范圍。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者是萬事通，自定發(fā)展方向，獨(dú)斷專行，發(fā)號施令，以彰顯個(gè)人才智。
萬事通與激勵(lì)者
什么是激勵(lì)者
激勵(lì)者的三大處事方法
除法領(lǐng)導(dǎo)者在制定發(fā)展方向時(shí)采用的方法
激勵(lì)者如何優(yōu)化資源
如何成為激勵(lì)者
拓展才智
小結(jié)
第5章 討論發(fā)起者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于討論發(fā)起者，他們善于通過激烈討論做出圓滿決策。乘法領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)大家將問題擺到桌面上討論，這樣得出的決策大家都好理解并能有效落實(shí)。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于決策制定者，他們往往在內(nèi)部的一個(gè)小圈子里做決策，卻要讓組織里的多數(shù)人在不知道的情況下討論決策的合理性，而不討論如何落實(shí)。
決策制定者與討論發(fā)起者
什么是討論發(fā)起者
討論發(fā)起者的三大處事方法
除法領(lǐng)導(dǎo)者使用的討論方法
討論出效益
如何成為討論發(fā)起者
討論、分歧與辯論
小結(jié)
第6章 培養(yǎng)者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)于培養(yǎng)者，他們能夠正確地引導(dǎo)結(jié)果，為了做成事業(yè)他們要提供所需的資源。他們要讓人們對工作肩負(fù)起職責(zé)。久而久之，人們就會(huì)自覺地并相互約束地以高標(biāo)準(zhǔn)恪守職責(zé)。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施過度管理，他們自始至終大權(quán)獨(dú)攬，面面俱到，事事插手。
過度管理者與培養(yǎng)者
什么是培養(yǎng)者
培養(yǎng)者的三大處事方法
除法領(lǐng)導(dǎo)者的工作方法
優(yōu)化投資
如何成為培養(yǎng)者
雙倍效應(yīng)
小結(jié)
第7章 成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者
乘法領(lǐng)導(dǎo)者就在我們身邊。他們知道如何發(fā)掘員工的潛能，將其激發(fā)出來并加以充分利用。每個(gè)人都能夠成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者，把身邊的人打造成天才，并從他們身上收獲回報(bào)。每個(gè)人都可以選擇像乘法領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考問題，并且像他們那樣處理事情。
從產(chǎn)生共鳴到下定決心
加速器
持久動(dòng)力
回顧增效效應(yīng)
天才與天才制造者
小結(jié)
附錄A研究方法
附錄B常見問題
附錄C指導(dǎo)手冊

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   經(jīng)過三個(gè)月的實(shí)戰(zhàn)，以及十倍于其他戰(zhàn)友的坦克基礎(chǔ)作戰(zhàn)訓(xùn)練，加布里埃爾他們幾人在訓(xùn)練結(jié)業(yè)之前回到以色列南部。進(jìn)入高級坦克指揮官培訓(xùn)班時(shí)，他們的教官換了。他們被分配到新教官尤瓦爾手下工作。 尤瓦爾是公認(rèn)的千里挑一的精英。他因身體原因離開了特級飛行員培訓(xùn)班，此后官運(yùn)亨通。他頭腦聰慧、技術(shù)高超，作為坦克教官剛剛晉升到指揮層。但他還要樹立自己的威信，證明自己的能力——尤其要向加布里埃爾展示。 尤瓦爾具備豐富的坦克操作知識并以此為傲，似乎要與加布里埃爾的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)一爭高低。在導(dǎo)航演練中，每當(dāng)加布里埃爾和他的團(tuán)隊(duì)沒能找到全部指定路徑點(diǎn)時(shí)，尤瓦爾就公開奚落他們的表現(xiàn)。在尤瓦爾繼續(xù)監(jiān)察的過程中，加布里埃爾和他的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得越來越差。一周下來，加布里埃爾認(rèn)定自己無法勝任導(dǎo)航定位的工作。 在一次標(biāo)準(zhǔn)坦克演習(xí)中，坦克手必須觀察地形、發(fā)現(xiàn)敵人、指揮炮手瞄準(zhǔn)、射擊、命中目標(biāo)——在遭到敵人攻擊的同時(shí)上述動(dòng)作要一氣呵成。情況瞬息萬變，需要坦克手理清思路、區(qū)分主次、做出決定并采取行動(dòng)。成功完成這些訓(xùn)練要求精神高度集中和極強(qiáng)的心理適應(yīng)能力。這些演習(xí)令人膽怯，因?yàn)橹笓]官就坐在距坦克手頭頂10英寸（約25厘米）處的椅子上，椅子用由坦克頂部的一根帶子固定。指揮官觀察坦克手做出的每個(gè)決定，不斷往綁在大腿上的寫字板上做記錄。加布里埃爾就是在尤瓦爾的密切關(guān)注下進(jìn)行操作的。 在訓(xùn)練場上，加布里埃爾不僅在一項(xiàng)演練中表現(xiàn)糟糕，而且?guī)缀蹴?xiàng)項(xiàng)不及格。在課堂上，加布里埃爾是個(gè)尖子生，但尤瓦爾一坐上那把椅子，他就方寸大亂。尤瓦爾大聲發(fā)號施令，一絲不茍，明察秋毫，更加重了緊張氣氛。加布里埃爾精神緊張，腦子里一片空白，一時(shí)手忙腳亂，不知所措。 于是，尤瓦爾向遣返委員會(huì)建議，將加布里埃爾從坦克指揮項(xiàng)目中除名。這也是明擺的事。于是，遣返委員會(huì)又要求加布里埃爾在該項(xiàng)目級別最高的里奧連長的監(jiān)督下進(jìn)行操練。加布里埃爾想到了他的命運(yùn)，如果這次考核失敗，他就只能以士兵的身份返回戰(zhàn)場了。加布里埃爾的朋友們都希望他在這次巨大的考驗(yàn)面前取得好成績。

編輯推薦

《成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者:如何幫助員工成就卓越》結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容實(shí)用、語言簡單明了，它能夠助你成為一名乘法領(lǐng)導(dǎo)者，使員工的才智、潛能與效率倍增。

名人推薦

林肯在描述兩難境地時(shí)有句名言：領(lǐng)導(dǎo)怎樣才能從一個(gè)更好的角度看待問題？這些年我讀了不少領(lǐng)導(dǎo)方面的書，但本書給出的答案點(diǎn)出了問題實(shí)質(zhì)。 ——沃倫?本尼斯(Warren Bennis)，Still Surprised:A Memoir of a Life in Leadership作者 成功的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官的共同點(diǎn)是什么？他們都是乘法領(lǐng)導(dǎo)者。向他們學(xué)習(xí)，通過改變身邊的人來改變世界。 ——約翰?杜爾(John Doerr)，美國KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司合伙人 本書的兩位作者成功解決了這個(gè)重要但一直沒有深入研究的現(xiàn)象——領(lǐng)導(dǎo)怎樣釋放他人的才智。本書非常實(shí)用，渴望在知識經(jīng)濟(jì)主宰的世界中一馬當(dāng)先嗎？一定要讀這本書。 ——帕拉哈拉德(C.K.Prahalad)，美國密歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略與國際企業(yè)經(jīng)營教授 在對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行全面觀察三十年后，我仍然不太明白為什么總有一些人比其他人更成功。本書作者為這一問題提供了答案：因?yàn)楦晒Φ娜嗽诰喸熳约撼晒Φ耐瑫r(shí)，還促成了他人的成功。 ——湯姆?福瑞爾(Tom Friel)，海德思哲國際咨詢公司前首席執(zhí)行官兼總裁 一本書常常能讓我們反思很多重要的難題，本書就是這樣的書。它給我們提出新的挑戰(zhàn)，讓我們對自己的組織有了更高的期望值——要求我們摒棄一些做法，以便上升到新的高度。 ——蒂姆?布朗(Tim Brown)，艾迪歐公司首席執(zhí)行官

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