人力資源開發(fā)效果評估

內(nèi)容概要

一個企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中，最應(yīng)該注重什么呢？它就是“效果評估”。    在書中，兩位國際人力資源開發(fā)領(lǐng)域的權(quán)威，為我們提供了一套務(wù)實(shí)又可信的效果評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要從三個領(lǐng)域評估人力資源開發(fā)的干預(yù)效果：績效效果（系統(tǒng)和財務(wù)），學(xué)習(xí)效果（知識和技能）和認(rèn)知效果（參與者和利益相關(guān)者）。效果評估系統(tǒng)結(jié)構(gòu)簡明，步驟清晰，既有良好的理論支持，又經(jīng)受了諸多實(shí)踐的考驗(yàn)，并且卓有效果。本書契合行業(yè)需要，為過去幾十年中業(yè)內(nèi)長期存在的問題提供了一套切實(shí)可行的解決方案，無愧于組織和人力資源開發(fā)人員的“福音”。

作者簡介

理查德·斯旺森教授是組織變革、人力資源開發(fā)以及財務(wù)分析領(lǐng)域的國際權(quán)威。
    曾為很多國際知名企業(yè)擔(dān)任顧問，包括安達(dá)信咨詢公司、美國電報電話公司、美國明尼蘇達(dá)采礦制造公司、美國信諾保險集團(tuán)、通用汽車公司，霍尼韋爾公司等。
    1993年，斯旺森教授榮獲美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會授予的“人力資源開發(fā)學(xué)術(shù)進(jìn)步杰出貢獻(xiàn)獎”。1995年，美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會和人力資源開發(fā)學(xué)會共同設(shè)立“理查德·斯旺森優(yōu)秀研究獎”。

書籍目錄

第一部分  效果評估  第1章 有效的評估系統(tǒng)  第2章 效果評估系統(tǒng)的核心概念  第3章 銷售溝通案例研究  第4章 規(guī)劃效果評估  第5章 務(wù)實(shí)可信的效果評估第二部分  效果測評方法  第6章 績效效果：測評系統(tǒng)結(jié)果  第7章 績效效果：測評財務(wù)結(jié)果  第8章 學(xué)習(xí)效果：測評知識和技能結(jié)果  第9章 認(rèn)知效果：測評參與者與利益  相關(guān)者認(rèn)知結(jié)果  第10章 報告評估結(jié)果第三部分  效果評估實(shí)踐  第11章 關(guān)鍵結(jié)果技術(shù)  第12章 審計項(xiàng)目的有效性  第13章 核心技能認(rèn)證  第14章 評估績效驅(qū)動因素第四部分  執(zhí)行效果評估系統(tǒng)  第15章 策劃效果評估  第16章 啟動效果評估譯者后記

章節(jié)摘錄

　　第一部分　效果評估　　第1章 有效的評估系統(tǒng)　　人力資源開發(fā)人員的核心工作，就是要培養(yǎng)和釋放組織內(nèi)的個人才能，并努力改善組織、工作流程、工作團(tuán)隊和個人四個不同層面的效果，并最終為組織提升績效。本書將詳細(xì)介紹人力資源開發(fā)部門如何實(shí)際有效地為組織提供效果評估。具體而言，就是介紹如何評估人力資源開發(fā)的干預(yù)措施以及由組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工作團(tuán)隊為組織發(fā)展做出的努力，評估它們的績效、學(xué)習(xí)和認(rèn)知效果如何。我們知道，現(xiàn)在有許多其他行業(yè)的人員也同樣在關(guān)注著績效、學(xué)習(xí)和認(rèn)知效果，我相信他們會發(fā)現(xiàn)，這本書將對他們的工作大有幫助。這不是一本關(guān)于評價的書　　翻開任何一本組織學(xué)或管理學(xué)的著作，你能在索引里找到“評價”這個詞嗎？答案是否定的。然而，人力資源開發(fā)人員總是談到評價這個詞，卻鮮有人能夠?qū)⑵涓吨T實(shí)踐。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？商業(yè)用書索引上的?？汀冃?、評估、測評等詞或許能幫我們解開一些疑團(tuán)。這些學(xué)者專家們大多數(shù)都是從事教育研究或者擔(dān)任政府項(xiàng)目顧問，他們很少會參與到創(chuàng)建核心的組織績效和組織過程當(dāng)中來。人們逐漸意識到，評價這個詞容易引起負(fù)面的刻板的印象，甚至還會有評頭論足、妄加評斷之嫌?！　”緯饕榻B的是效果評估，這與評價有所不同。效果評估是關(guān)鍵的組織管理過程。有人對人力資源開發(fā)的評價實(shí)踐做了項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果清楚地顯示：人力資源開發(fā)人員都覺得評價是可有可無的。廣為人知的四層評估模型的效果不理想的原因有很多，其中，最主要的原因就在于，該模型過分強(qiáng)調(diào)參與者的反應(yīng)，沒有重視組織的績效這一基本的因素。　　讀者將會發(fā)現(xiàn)我們介紹的效果評估體系很舒服。乍看上去，它和四層評估模型并沒有很大的區(qū)別。但是當(dāng)你深人了解之后，你就會發(fā)現(xiàn)它們之間有著實(shí)質(zhì)性的差別。兩者的評估側(cè)重點(diǎn)完全不同，而且，效果評估體系還具有完整的實(shí)用性研究工具?！　≡诖蠖鄶?shù)組織中，人力資源開發(fā)對組織績效的貢獻(xiàn)不是很大，起不到“關(guān)鍵組織管理過程”的作用。四層評估模型產(chǎn)生以后的30年來，也沒能夠改變這種狀況。結(jié)果，通常情況下，高級管理者和客戶只想從人力資源開發(fā)部門那里得到一些參與者反應(yīng)的評估——“微笑表”，而這個評估既與學(xué)習(xí)無關(guān)，也和績效無關(guān)。當(dāng)高層管理者終于決定要認(rèn)真地進(jìn)行一項(xiàng)評估時，那通常是為了應(yīng)對危機(jī)，或者是管理者斷定組織已經(jīng)出現(xiàn)錯誤了。毫無疑問，這個“英明”的決定來得實(shí)在是太遲了?！　⌒Ч囊嫣帯　槭裁匆粋€組織要進(jìn)行評估？想像一下，如果一個組織不評估自己的財務(wù)業(yè)績，那么它的員工如何能夠知道，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)是否順利？如果一個組織不去評估它的創(chuàng)造能力，那么它又如何能夠保持自身的競爭優(yōu)勢？如果一個組織不能評估其產(chǎn)品生產(chǎn)能力是否能滿足顧客需求，那么它如何能清楚地判斷出自己的產(chǎn)品是否已經(jīng)變得陳舊過時？如果這個組織不去評估資源利用的有效性，那么它很快將不再是低本高效的組織。簡而言之，這樣的組織能否生存都是個問題。人力資源開發(fā)部門同樣如此，它也需要對自身采取的種種干預(yù)措施進(jìn)行有效評估?！　∫⒁粋€成功的人力資源開發(fā)系統(tǒng)，使其既能保持競爭優(yōu)勢，又能滿足顧客需求，還能保持成本效益，看上去有些不可思議，而本書恰恰提供了這樣一個系統(tǒng)。可以說，本書所提出的效果評估系統(tǒng)集實(shí)用性和可信性于一身，可以應(yīng)用于任何組織的任何一個人力資源開發(fā)項(xiàng)目中?！　∪肆Y源開發(fā)要想成為關(guān)鍵的組織管理過程，就必須履行職責(zé)，通過具體干預(yù)措施的實(shí)施為組織取得效果。開發(fā)實(shí)踐中，公司學(xué)院模型和人際關(guān)系模型的存在是因?yàn)椤皩T工有利”的這一理論現(xiàn)在已經(jīng)過時了。越來越多的人力資源開發(fā)人員開始接受“責(zé)任制”這一方法，而且值得高興的是，現(xiàn)在的組織比以往任何時候都更加重視有效的人力資源開發(fā)。對于許多人力資源開發(fā)人員來說，原來那些在他們看來是可有可無或者做了也不錯的活動，現(xiàn)在變成了關(guān)鍵的組織管理過程，同時他們也要為效果負(fù)責(zé)。組織幾乎對所有重要的事情都要進(jìn)行相應(yīng)的評估。對于組織和員工來說，沒有評估的事項(xiàng)看上去就不會是很重要的事情，甚至可以被忽略，擱置一邊。因此，“評估”等于告訴組織和員工，被評估的事項(xiàng)對組織的發(fā)展和成功至關(guān)重要，我們必須重視它。　　那么一個從事人力資源開發(fā)的人員如何在具體的實(shí)踐中確定他的重中之重呢？他如何正確地判斷出，對于組織的發(fā)展來說，員工活動的哪些方面是最重要的？他又如何知道某個活動的重要性如何，從而將其列為他的重點(diǎn)工作呢？很有可能，人力資源開發(fā)人員所評估的上述內(nèi)容正是別人對他取得的效果的理解?！　∪绻肆Y源開發(fā)部門沒有對其干預(yù)措施進(jìn)行有效的效果評估，這就意味著，人力資源開發(fā)所做的一切對組織來說是無關(guān)緊要，可有可無的。如果人力資源開發(fā)僅僅向組織報告參與者的反應(yīng)或者人們對于某項(xiàng)發(fā)展活動的認(rèn)識，那么人力資源開發(fā)在這個組織的地位肯定不會很高。即使組織真的認(rèn)識到人力資源的重要性，但若人力資源開發(fā)部門自身沒有更多實(shí)質(zhì)性的效果評估出現(xiàn)，組織也不會將人力資源開發(fā)與其他關(guān)鍵的組織管理過程同等看待。因此，人力資源開發(fā)要想成為關(guān)鍵的組織管理過程，效果評估很關(guān)鍵?！　∽髡哒J(rèn)為，要進(jìn)行人力資源開發(fā)的效果評估，最大的阻礙在于人們害怕“責(zé)任制”，以及目前該行業(yè)也沒有合適的評估模型和評估方法。許多實(shí)踐者不敢去驗(yàn)證他們的參與是否真的產(chǎn)生了效果，害怕自己的努力沒有收到任何效果。因此，如果沒有這個評估的話，他們就無須直面自己的擔(dān)憂和恐懼。在一個典型的工作環(huán)境中，繁忙的人力資源開發(fā)人員所做的是組織想要他們做的，他們感覺這樣就很成功了，似乎也不需要經(jīng)常證明自己給組織帶來了價值。而且，由于每天的日程很滿，手頭上都是重要的開發(fā)任務(wù)和急待交付的工作，他們也很難有時間和精力將效果評估付諸實(shí)踐?！　∪欢?，人力資源開發(fā)人員的這種忙忙碌碌的“安全感”是存在問題的。幾乎所有的組織管理過程和職能部門都要定期進(jìn)行評估，以考量他們的效能、效率如何，為企業(yè)貢獻(xiàn)的多少。值得慶幸的是，良好的人力資源開發(fā)實(shí)踐總能獲得出色的效果。人力資源開發(fā)部門要想獲得組織管理者的支持，那么它的效能數(shù)據(jù)，特別是底線貢獻(xiàn)數(shù)據(jù)至關(guān)重要。因而，對人力資源開發(fā)人員來說，若不進(jìn)行效果評估和效果報告顯然是不明智的，也是不可行的?！　⌒Чu估的滿意度　　效果評估人員將會發(fā)現(xiàn)，效果評估能給他們帶來榮譽(yù)和價值，并贏得管理者的親睞和滿意。組織對于效果評估的重視將會給組織的發(fā)展帶來巨大的變化。雖然在短時間內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)人力資源對組織采取的干預(yù)措施并未產(chǎn)生十分有效的結(jié)果，甚至?xí)唤M織要求取消一個培訓(xùn)項(xiàng)目。為此，你肯定會感到有點(diǎn)尷尬?？蛇@個時候，你需要做的不是尷尬，而是應(yīng)該重新反思一下自己的實(shí)踐方法，并努力去學(xué)習(xí)一些新的技巧?！　〉沁@一切“尷尬”和“反思”都是值得的。主管人員、經(jīng)理或其他員工都可能會請教你，如何讓他們提高工作效率。在人力資源開發(fā)過程中，還有什么能比主管人員、經(jīng)理以及員工的信賴以及產(chǎn)生了看得見的實(shí)際效果更讓人滿意的呢？而且，最為重要的是，效果評估提供了相關(guān)扎實(shí)的數(shù)據(jù)，從而可以將效果清晰地展示給組織內(nèi)部的所有人員?！　⌒Чu估的最終目的在于使得人力資源開發(fā)成為關(guān)鍵的組織管理過程，與執(zhí)行人員、管理人員和員工一起提升績效，因?yàn)槿肆Y源開發(fā)人員知道什么能切實(shí)獲得效果。效果評估和效果報告是關(guān)鍵所在，本書介紹的效果評估系統(tǒng)也確實(shí)行之有效?！　”菊轮攸c(diǎn)　　?30年的實(shí)踐證明，四層評估模型是無效的。　　?評估和評價是有區(qū)別的。效果評估是關(guān)鍵的組織管理過程，而評價卻是可有可無的。　　?效果評估和效果報告是所有核心的組織職能和流程的重要組成部分?！　?效果評估系統(tǒng)為組織的績效、學(xué)習(xí)和認(rèn)知結(jié)果確定了重點(diǎn)。　　第2章　效果評估系統(tǒng)的核心概念　　效果評估系統(tǒng)的最大的一個優(yōu)點(diǎn)在于，它是基于人力資源開發(fā)理論和研究基礎(chǔ)之上的完整系統(tǒng)。本章將概括介紹該系統(tǒng)，并且將其放在人力資源開發(fā)的發(fā)展和改善流程中看，其中涉及到的核心概念也是閱讀本書其他章節(jié)的基礎(chǔ)?！　∪肆Y源開發(fā)過程　　無論是對于組織內(nèi)部、工作流程，還是對于員工個人而言，“變革”和“改善”都是相當(dāng)普遍的。盡管每一個專業(yè)領(lǐng)域?qū)Υ说木唧w稱謂可能不同，但是核心流程相去無幾。人力資源開發(fā)可以劃分為五個階段（如表2～1所示），而幾乎所有的人力資源開發(fā)模型和組織績效變革都包含最后一個階段，即“評估”階段。然而，不幸的是，常常被忽視的也正是這一階段。本書將集中討論“評估”階段。　　人力資源開發(fā)人員是在一個組織的具體環(huán)境中工作的，認(rèn)識到這一點(diǎn)很重要。圖2～1中的人力資源開發(fā)過程的全局性模型也說明了這點(diǎn)。研究一下該模型，你會有以下幾點(diǎn)發(fā)現(xiàn)?！　?五階段人力資源開發(fā)過程與其他組織管理過程是平行的。　　?人力資源開發(fā)的首要目標(biāo)就是協(xié)助組織更有效地獲得產(chǎn)出?！　?組織的使命和目標(biāo)與人力資源開發(fā)的使命與目標(biāo)是相輔相成的?！　?組織的投入與人力資源開發(fā)息息相關(guān)，也與其他的組織流程緊密聯(lián)系。　　?組織在更大的政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境下運(yùn)作，外部環(huán)境影響　　并滲透到組織、組織管理、人力資源開發(fā)和效果中?！　D2—1的模型清楚地闡明了效果評估在人力資源開發(fā)中的重要地位。組織要想取得更大的效果，途徑之一就是通過人力資源開發(fā)采取的種種干預(yù)措施，而效果是影響組織發(fā)展的重要因素，并最終影響組織為顧客提供適銷對路的產(chǎn)品。因此，對一個組織來說，最不可或缺的就是效果評估。進(jìn)一步來說，人力資源開發(fā)要成為關(guān)鍵的組織管理過程，就必須要進(jìn)行效果評估。該表將有助于我們理解那些和效果評估相關(guān)的重大問題，因?yàn)槿肆Y源開發(fā)并不是組織的起點(diǎn)和終點(diǎn)，所以我們必須對那些相關(guān)重大問題有清晰的理解?！　∥覀兪熘母纳啤⒆兏锖桶l(fā)展模型都是上述圖2—1模型的變體。例如，勒溫（Lewin）的組織發(fā)展模型包括三個階段：解凍、改變和再凍結(jié)。該模型就是概括了組織在評估的推動下不斷變革的過程。評估可以給組織帶來變化，把具體工作從現(xiàn)在位置移到一個新的位置。無論從員工個人角度考慮，還是從整個組織角度考慮，這個變化都是很有意義的。幾乎所有的人力資源開發(fā)模型都是根據(jù)五階段人力資源開發(fā)過程演變而來的，如表2一1所示，這些模型都要求效果評估，以下列舉了一些例子。　　?計劃變革的通用模型（訂立合同、分析診斷、計劃和實(shí)施變革、評價變革，使變革制度化）　　?質(zhì)量改善PDCP模型（計劃一實(shí)施一檢查一處理循環(huán)）　　?ADDIE培訓(xùn)過程（分析、設(shè)計、開發(fā)、實(shí)施和評價）　　?行動學(xué)習(xí)序列（數(shù)據(jù)收集、分析、綜合、選擇、協(xié)議、陳述和實(shí)施）　　效果評估系統(tǒng)　　效果評估是五階段人力資源開發(fā)過程的最后一個階段，該階段決定人力資源開發(fā)的干預(yù)措施是否取得了預(yù)期效果。本書介紹的效果評估系統(tǒng)包含四個基本的組成部分：流程、效果領(lǐng)域、計劃和工具（如表2-2所示）。其中，“流程”指的是在組織內(nèi)的效果評估必須采取的一般步驟；“領(lǐng)域”則明確了哪些效果需要評估；“計劃”指的是在設(shè)計一個效果評估時必須做出的關(guān)鍵決策；“工具”指的是評測效果的方法。本書的第二部分，即從第6章到第10章將介紹效果評估的工具，第三部分，即從第11章到第14章將展開論述一些特殊情況下的評估工具。　　效果評估流程　　圖2—2展示了效果評估系統(tǒng)的基本流程。這五步效果評估流程使得從分析輸入到?jīng)Q策輸出的過程一目了然?！　【C觀效果評估系統(tǒng)，有以下幾點(diǎn)需要注意。　　?要想獲得有效的效果評估，需要有很強(qiáng)的前端分析。因?yàn)?，如果前端分析沒有確定好目標(biāo)，則很難評估輸出的結(jié)果。　　?效果評估的目的不在于研究。效果評估過程有個最終的行動導(dǎo)向，即決定人力資源開發(fā)的干預(yù)，以及要維持、改變或取消項(xiàng)目需要采取的措施?！　?五個步驟中展示的一系列活動簡單而有邏輯，對于有效的效果評估至關(guān)重要?！　?除了強(qiáng)調(diào)開發(fā)好的測評方法外，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)明確的預(yù)期效果，并對其進(jìn)行適當(dāng)說明。　　?五個步驟介紹了組織要將效果評估的工具付諸實(shí)踐而采取的具體措施?！　⌒ЧI(lǐng)域　　本書中將會從三個不同的領(lǐng)域來介紹評估效果，它們分別是績效效果、學(xué)習(xí)效果和認(rèn)知效果。上述三個領(lǐng)域各包含兩個選項(xiàng)?！　】冃Ч　】冃Ч膬蓚€選項(xiàng)是系統(tǒng)效果和財務(wù)效果：　　?系統(tǒng)效果：指的與組織使命相關(guān)的產(chǎn)出，以聲品和服務(wù)的形式，給顧客帶來價值，這些產(chǎn)品和服務(wù)還與關(guān)鍵的組織　管理過程、工作流程、小組或個人的產(chǎn)出息息相關(guān)?！　?財務(wù)效果：指的是由干預(yù)帶來轉(zhuǎn)化為貨幣和財務(wù)效益的產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出。　　對與組織使命相關(guān)的產(chǎn)出的評估，關(guān)注的是底線貢獻(xiàn)——諸如制造了5000輛汽車、病人救活了或是簽了5000份銷售合同。人們?nèi)缫嵘M織的績效，面臨的一個關(guān)鍵的難題就是與組織使命相關(guān)的產(chǎn)出。盡管重點(diǎn)都以產(chǎn)出為目標(biāo)，但是達(dá)到產(chǎn)出的方法或驅(qū)動因素可能大相徑庭。打個簡單的比方，就像在一場籃球比賽中，球員的目標(biāo)是贏得比賽，而要達(dá)到這一目標(biāo)，就必須比對手進(jìn)球的次數(shù)多從而贏得更高的分?jǐn)?shù)。　　只有獲得足夠的分?jǐn)?shù)，才能打敗對手，因而得分就是“與使命相關(guān)”的產(chǎn)出。但是除此之外，教練、助理教練和球隊所有者、進(jìn)攻隊員、防守隊員和其他隊員還可以采取多種多樣的方法來贏得比賽，他們的這些行動就是績效驅(qū)動因素。要準(zhǔn)確地理解績效效果，很重要的一點(diǎn)就是將績效驅(qū)動因素和績效產(chǎn)出聯(lián)系起來?！　±砬蹇冃?qū)動因素和績效產(chǎn)出兩者關(guān)系的最佳時機(jī)是前端分析。通過前端分析，我們可能會發(fā)現(xiàn)很多問題。比如，教練沒有戰(zhàn)略，而俱樂部主席也沒有好的雇傭和解雇計劃，因而無法基于團(tuán)隊績效來管理隊員。在一個復(fù)雜的組織中，如果沒有良好的前端分析，決策者實(shí)施的績效驅(qū)動因素往往會過于簡單，或者與組織的績效目標(biāo)沒有什么真正的關(guān)聯(lián)，因而也不能產(chǎn)生好的效果。

媒體關(guān)注與評論

　　“《人力資源開發(fā)效果評估》一書為業(yè)內(nèi)提供了一套最為實(shí)用的評估系統(tǒng)?！薄　　咸亍ざ挪?，美國隆加伯格公司人力資源副總裁　　“我們在公司內(nèi)應(yīng)用了這套效果評估系統(tǒng)，它確實(shí)行之有效?！薄　　铩た渌{，美國信諾保險集團(tuán)管理發(fā)展部經(jīng)理　　“組織的目的在于取得效果，斯旺森和霍爾頓先生提供了一套最有效率和效能的效果評估系統(tǒng)，讓人受益匪淺?！薄　　骶S·西森，航空物料LLC公司總裁兼首席執(zhí)行官

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　　最全面、最實(shí)用、最有效、最簡單的效果評估系統(tǒng)　　3個評估領(lǐng)域，5步評估流程，50多個拿來即用的圖表、模板　　確保人力資源部門清楚、直觀地展示開發(fā)效果

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