維基經(jīng)濟學(xué)

前言

前言一直以來，公司都是按照嚴(yán)格的層級制來組織的。每一個人總會服從于另一個人為依歸——員工服從經(jīng)理，推銷員服從顧客，制造商服從價值鏈分銷商，公司服從社區(qū)。在生物鏈的頂端，總是存在某個人或某家公司控制著其他人或其他公司。雖然層級制沒有消失，但是，技術(shù)特性、人口特征和全球經(jīng)濟的深刻變化產(chǎn)生了社區(qū)、協(xié)作和自發(fā)組織，而不以層級和控制為基礎(chǔ)的強有力的新生產(chǎn)模型。成千上萬的傳媒行家正在使用博客、維基、聊天室和個人廣播將他們的聲音加入到“博客空間（blogosphere）”喧囂的對話和爭論的激流之中。員工通過與其他企業(yè)員工的跨組織邊界合作，創(chuàng)造“維基工作站”（wiki workshop）來提高績效。消費者不僅僅是消費最終產(chǎn)品，而且通過重新創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)而成為“生產(chǎn)兼消費者（prosumer）”。當(dāng)生產(chǎn)能力，包括生產(chǎn)汽車、摩托車和飛機這樣復(fù)雜的產(chǎn)品的能力以及風(fēng)險和回報都能夠通過在同行之間形成的獨立平等的網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行分配時，供應(yīng)鏈的運作才會更加有效。明智的公司鼓勵而不抵抗網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的增長。許多網(wǎng)絡(luò)社區(qū)浮現(xiàn)于網(wǎng)站的邊緣，一夜之間就吸引了上千萬的參與者。熱情的競爭者在具有突破性的科學(xué)創(chuàng)新上進(jìn)行協(xié)作，從而加速產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。實際上，由于越來越多的公司發(fā)現(xiàn)了這種大規(guī)模協(xié)作的利益，這種新的組織方式最終將替代傳統(tǒng)的公司組織成為國家財富創(chuàng)造的主要動力。這種新的經(jīng)濟模型實際上已經(jīng)從軟件、音樂、出版、制藥和其他先進(jìn)行業(yè)擴展到全球經(jīng)濟的每個部分。但是隨著這種過程進(jìn)一步展現(xiàn)在人們的眼前，許多管理者得出這樣的結(jié)論：這種新的大規(guī)模協(xié)作可能并非善類。有的人批評諸如“Linux”系統(tǒng)和“維基百科”這些成功的“開放源（open source）”項目，將對私有產(chǎn)權(quán)和公司獲取利潤的合法權(quán)利產(chǎn)生沖擊。還有人已經(jīng)感受到商業(yè)中這種新的參與方式將對他們自身的生存構(gòu)成威脅。本書中，我們通過大量的證據(jù)描繪一幅完全不同的圖景。沒錯，確實有一些至今仍未掌握新的經(jīng)濟邏輯的行業(yè)和公司遭遇了痛苦和挫折。但是我們還會介紹，許多普通人和普通企業(yè)如何將富有想象力的新方法聯(lián)系起來以促進(jìn)創(chuàng)新和成功的故事。其中，許多故事都是圍繞諸如MySpace、InnoCentive、flickr，Second Life，YouTube和Human Genome Project這些網(wǎng)站的爆炸性增長來敘述的。這些組織利用大規(guī)模協(xié)作為參加者創(chuàng)造實際價值并最終取得了非凡的成功。許多成熟的傳統(tǒng)公司也從這種新的商務(wù)范式中受益。我們也共享他們的故事。波音、寶馬和寶潔這樣的公司在上個世紀(jì)已經(jīng)在大顯身手。這些組織和他們的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)采用協(xié)作和自發(fā)組織作為新的力量來降低成本、加速創(chuàng)新，同顧客和搭檔們共同生產(chǎn)產(chǎn)品，提供服務(wù)，并盡其所能來引導(dǎo)他們的組織走進(jìn)21世紀(jì)的商業(yè)環(huán)境。這本書也是幾次長期合作的成果。在過去的幾年，新范式（New Paradigm）研究團(tuán)隊進(jìn)行了幾次大的顧客調(diào)查，來理解新的網(wǎng)絡(luò)（有時稱之為Web2.0）如何改變公司，以及公司如何革故鼎新、建立關(guān)系、開拓市場和進(jìn)行競爭。我們在2000~~2001年開展了一項經(jīng)費達(dá)300萬美元的課題，研究了普遍存在且越來越易變的網(wǎng)絡(luò)對商務(wù)模式的影響。2003年，我們用200萬美元的經(jīng)費來研究網(wǎng)絡(luò)推動的透明度如何成為一種新的力量，促進(jìn)了強大的網(wǎng)絡(luò)型組織和信任的形成。2004～2005年，一項400萬美元的課題又進(jìn)一步研究了新的技術(shù)和協(xié)作模式如何改變商業(yè)策略和競爭機制。所有這些課題研究的結(jié)果都是令人驚訝而又令人鼓舞的。幾十億相互聯(lián)系的個人現(xiàn)在以我們未曾夢想的方法積極地參與創(chuàng)新、創(chuàng)造財富和推動社會發(fā)展。當(dāng)這么多的人進(jìn)行大規(guī)模協(xié)作的時候，他們以驚人但最終非常有益的方式共同促進(jìn)了藝術(shù)、文化、科學(xué)、教育、政府和經(jīng)濟的發(fā)展。伴隨著爆炸性的網(wǎng)絡(luò)推動的社區(qū)而出現(xiàn)的公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)真正的集體的能力和才智所帶來的好處。為了獲得成功，簡單地加強現(xiàn)存的管理戰(zhàn)略是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者必須從不同角度思考關(guān)于如何競爭和獲利，并欣然接受我們稱之為“維基經(jīng)濟學(xué)（Wikinomics）”的新的協(xié)作的藝術(shù)和科學(xué)。這并不僅僅是關(guān)于公開資源、社會網(wǎng)絡(luò)、眾包（crowdsourcing）、聰明暴民（smart mob）、群眾智慧或與此相關(guān)的其他論點，實際上我們是在討論以諸如開放、對等、共享和全球運作這些新的競爭規(guī)則為基礎(chǔ)的公司和經(jīng)濟，在組織結(jié)構(gòu)和運作方式方面所發(fā)生的深刻變革。這些重要研究的成果——包括一百多個深度的報道和無數(shù)的摘要以及專題研討會和研習(xí)會——是研究成員所專有的。然而，和這些公司的合作激勵我們利用周末和晚上的時間來寫這本書，這將有助于進(jìn)一步推進(jìn)這項工作的研究，并且鼓勵更多的讀者應(yīng)用它的觀念、框架和指南來做更多的事情。在課題的研究過程中，我們和主要人員進(jìn)行了上百次會面和討論。除非另外加以腳注，否則本書中所有的引言都來自于這些對話。我們兩位作者在寫作過程中也學(xué)會了一些關(guān)于協(xié)作的事情。我們來自不同的地方，唐來自加拿大的多倫多，安東尼來自英國倫敦。當(dāng)我們同時在進(jìn)行初稿寫作時，我們用Skype互相聯(lián)系、聊天、交換資料或者適當(dāng)?shù)乇３殖聊?。我們時常感到同在一間屋子里。我們也和一百多名最重要的思想家和實踐者緊密合作。在本書結(jié)尾，我們對他們在出版本書中的作用深表感激。說個花絮吧——我們認(rèn)為找出一個較好的副標(biāo)題的最好方法就是在網(wǎng)頁上進(jìn)行一次公開討論。在一天之內(nèi)我們竟然得到了12個很棒的副標(biāo)題的建議——其中最好的已列在副標(biāo)題那一頁上。值得一提的是，我們運用維基經(jīng)濟學(xué)的原理，正在做出適當(dāng)?shù)呐碇匦陆缍〞母拍睢Ｄ銜⒁獾阶詈笠徽隆熬S基經(jīng)濟學(xué)使用手冊（The Wikinomics Playbook）”只有一句話：“加入到我們的大規(guī)模協(xié)作生產(chǎn)中來，共同編寫一本21世紀(jì)戰(zhàn)略指南——《維基經(jīng)濟學(xué)使用手冊》！”我們希望這本書將超越其物質(zhì)形式而成為由重要的思想家共同創(chuàng)造的活生生的、實時的、協(xié)作的文獻(xiàn)。因此，我們希望通過本書號召人們共同創(chuàng)造一個維基經(jīng)濟學(xué)社區(qū)，希望此書和維基經(jīng)濟學(xué)社區(qū)將對意在以新的方式參與經(jīng)濟的公司經(jīng)營者和個人有極大幫助。推薦序協(xié)作改變世界/胡泳“在商業(yè)中，也許從來也沒有比今天更激動人心、也更加危險的時候。穩(wěn)定消失了。創(chuàng)造一家永遠(yuǎn)不會被技術(shù)所顛覆的企業(yè)的想法行不通了?！痹凇毒S基經(jīng)濟學(xué)》中，唐o泰普斯科特和安東尼o威廉姆斯對企業(yè)家當(dāng)頭棒喝。在他們看來，目前最具顛覆性的技術(shù)就是大規(guī)模協(xié)作，兩人援引在互聯(lián)網(wǎng)上廣為流行的維基軟件（wiki，一種使用戶能夠編輯網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的軟件），將由此衍生的“投入和共同創(chuàng)造”的經(jīng)濟命名為“維基經(jīng)濟（Wikinomics）”。在維基經(jīng)濟中，“失敗者創(chuàng)建的是網(wǎng)頁，而勝利者創(chuàng)建的則是生機勃勃的社區(qū)。失敗者創(chuàng)建的是有墻的花園，而勝利者創(chuàng)建的則是一個公共的場所。失敗者的創(chuàng)新是在公司內(nèi)部進(jìn)行的，而勝利者的創(chuàng)新則是和用戶共同進(jìn)行的。失敗者精心守護(hù)他們的數(shù)據(jù)和軟件界面以防被盜，而勝利者則將資源與每個人共享”。作者開篇就講述了一個近乎現(xiàn)代天方夜譚的故事。坐落于多倫多的黃金公司的CEO麥克歐文受困于無法找到虛無飄渺的金礦，在Linux公開源代碼的成功故事的引導(dǎo)下，決定公開公司的地質(zhì)數(shù)據(jù)，向全世界的人求助。他在網(wǎng)上發(fā)起了“黃金公司挑戰(zhàn)賽”，能夠提出最優(yōu)估計和最佳方法的參賽者可以獲得５７.５萬美元的獎金。結(jié)果，參賽者在公司的礦床上發(fā)現(xiàn)了110個目標(biāo)，其中50％是公司以前沒有發(fā)現(xiàn)的。80％以上的新目標(biāo)后來證實確實有大量的黃金，總量達(dá)800萬盎司。麥克歐文的成功思維在于，他意識到惟一有資質(zhì)作出新發(fā)現(xiàn)的人可能在他的組織范圍之外，而通過分享一些知識資產(chǎn)，公司能夠利用集體的智慧和天才的力量。這些有智慧和才能的群體正在改變我們從事商業(yè)的方式。他們在創(chuàng)造新的電視新聞，分析人類基因，重混喜愛的音樂，設(shè)計軟件，為疾病找到治療方法，編輯學(xué)校教材，發(fā)明新的化妝品，甚至建造飛機。通過作者栩栩如生的記錄，我們可以讀到許多驚人的商業(yè)傳奇：——當(dāng)寶潔開始推出新的“品客”薯片時，它發(fā)現(xiàn)每分鐘在幾萬個薯片上印上鮮明的圖案是一件非常復(fù)雜的事情。過去，寶潔可能會為此投入大量的內(nèi)部資源。但是，在調(diào)動了它的全球網(wǎng)絡(luò)之后，一個解決方案突然在意大利波洛尼亞的一個面包店出現(xiàn)了，那里的一位大學(xué)教授創(chuàng)造了一種在蛋糕和小甜餅上“噴墨”的方法。寶潔迅速購買了該技術(shù)并使之適應(yīng)自己的要求。——電子消費行業(yè)巨頭百思買（Best Buy）旗下的服務(wù)公司奇客小分隊（Geek Squad）依靠開放的管理模式取得了驚人的增長。它讓員工經(jīng)營公司，通過網(wǎng)上協(xié)作設(shè)計產(chǎn)品，有時依靠電腦游戲溝通業(yè)務(wù)?！ㄒ糁圃斓南乱淮皦艋?87”飛機，啟用“風(fēng)險共擔(dān)-利益共享”的全球協(xié)作模式，有來自6個不同國家的100多家供應(yīng)商參與。公司拋棄了傳統(tǒng)的飛機制造商的角色，變成了“大規(guī)模供應(yīng)鏈集成商”，將一個多樣的和全球分散的設(shè)計者和制造商團(tuán)隊整合成一個高度復(fù)雜和組織嚴(yán)密的系統(tǒng)。在這些實例的基礎(chǔ)上，兩位作者總結(jié)了七種大規(guī)模協(xié)作經(jīng)濟的模式。例如，“創(chuàng)意集市（Ideagoras）”是一種關(guān)于點子、創(chuàng)新及絕頂智慧的交換之所，公司作為資源搜尋者，可以在像InnoCentive這樣的網(wǎng)站上匿名張貼研發(fā)過程中遇到的難題，全世界各地的科學(xué)家可以遞交他們的解決方案，通過投標(biāo)的方式獲得報酬。時至今日，全球“《財富》500強”企業(yè)中大約已有35家企業(yè)通過InnoCentive網(wǎng)站擴展其解決疑難問題的能力?！爱a(chǎn)消合一（prosumption）”則是說消費者積極、持續(xù)地參與產(chǎn)品的創(chuàng)造，那些懂得如何發(fā)掘消費者洞察力的公司將能夠獲得競爭優(yōu)勢。不論是哪種模式，一個關(guān)鍵的指導(dǎo)原則是，到公司外面去尋求戰(zhàn)略方向和偉大的想法。調(diào)動網(wǎng)絡(luò)社區(qū)貢獻(xiàn)其思考和知識是必備的條件。維基經(jīng)濟不是別的，就是如何掌握駕馭協(xié)作以獲取更強競爭力的藝術(shù)和科學(xué)，它是對協(xié)作和參與的新時代的隱喻，正如鮑勃·迪倫所唱的：“它很快就會震動你的窗欞，動搖你的高墻?！睂δ切┦煜ouTube，MySpace和Wikipedia的人來說，這本書或許沒有提供多少振聾發(fā)聵的東西。然而，假如你從來不曾聽說過Web 2.0，那么，無論是為了職業(yè)生涯還是個人生活起見，你都應(yīng)該讀一讀這本書。對于企業(yè)的管理者，作者提議，每個公司的CEO或是高級管理人員都應(yīng)該自己去開一個博客，到論壇發(fā)貼子，參加網(wǎng)上投票，去親身感受一下互聯(lián)網(wǎng)大社區(qū)，從而找出應(yīng)對這場變革的方法，帶領(lǐng)公司順應(yīng)潮流。在具體管理上，也應(yīng)該更注重利用每個員工的潛能。如果說本書有什么不足，那也許是缺乏一點懷疑精神。事實上，如同劣幣驅(qū)逐良幣一樣，在網(wǎng)絡(luò)信息市場上，極有可能出現(xiàn)免費的信息淹沒付費的信息、廉價的比特?fù)魯“嘿F的比特的情形。此外，群體的智慧當(dāng)然是驚人的，但群體的愚蠢也常常釀成大錯。盡管有此瑕疵，兩位作者相當(dāng)精準(zhǔn)地抓住了大規(guī)模協(xié)作的經(jīng)濟趨勢，提醒人們參與這樣的合作進(jìn)程應(yīng)該持有什么樣的態(tài)度。正如知名博客和科幻小說家柯瑞·道特羅所說的：“鐵匠在啤酒中撒下眼淚，悲嘆自己沒有辦法在鐵路時代賣馬蹄，但是這并不會使他們的馬蹄更受歡迎。那些學(xué)習(xí)變成機械師的鐵匠才會保住自己的飯碗?！毕蛲饪矗粌H僅是向內(nèi)看，這將是一場管理思維上的大躍遷。或許，我們可以說，這是自20世紀(jì)早期通用汽車發(fā)明公司概念以來最大的躍遷。

內(nèi)容概要

　　維基經(jīng)濟學(xué)的得名，緣于維基百科全書網(wǎng)站的巨大成功，它向世界證明：如果有一種方法充分利用組織里每一個人的智慧，它的能量將無比驚人！維基經(jīng)濟學(xué)所揭示的四個新法則——開放、對等、共享以及全球運作——正在取代一些舊的商業(yè)教條，許多成熟的傳統(tǒng)公司正在從這種新的商務(wù)范式中受益。我們所熟知的企業(yè)如Google、亞馬遜、寶潔、IBM、樂高、英特爾、寶馬、波音、百思買、Youtube、MySpace等，都已經(jīng)從維基經(jīng)濟中獲得巨大的成功。
　　《維基經(jīng)濟學(xué)》的結(jié)論源自900萬美元的研究項目，素有“數(shù)字經(jīng)濟之父”美譽的新經(jīng)濟學(xué)家唐?泰普斯科特向我們展示了個體力量的上升是如何改變商業(yè)社會的傳統(tǒng)規(guī)則，這種利用大規(guī)模協(xié)作生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的新方式，正顛覆我們對于傳統(tǒng)知識創(chuàng)造模式的認(rèn)識。
　　面對變化激烈的未來，企業(yè)和個人必須更有遠(yuǎn)見，掌握維基技術(shù)，擁抱維基理念，是21世紀(jì)最重要的商業(yè)素質(zhì)。

作者簡介

　　唐·泰普斯科特是全球著名的新經(jīng)濟學(xué)家和商業(yè)策略大師，被譽為“數(shù)字經(jīng)濟之父”。他是國際商業(yè)戰(zhàn)略智庫nGenera
Insight的主席，多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院兼職教授。他也是最受追捧的商業(yè)演講人之一，《財富》500強企業(yè)中超過半數(shù)的CEO們和許多政府官員，都曾聆聽過他的演講，其中包括美國前總統(tǒng)克林頓、IBM前總裁郭士納、微軟CEO鮑爾默、Google公司CEO施密特等等。他的最新一本暢銷書《宏觀維基經(jīng)濟學(xué)》將由中國青年出版社出版。
　　安東尼·威廉姆斯是智庫里斯本委員會的高級成員，也是許多政府、國際機構(gòu)和《財富》500強公司的戰(zhàn)略顧問。他與唐?泰普斯科特再次合作完成了最新暢銷書《宏觀維基經(jīng)濟學(xué)》。
　　何帆，中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟與政治研究所所長助理。主要研究領(lǐng)域為宏觀經(jīng)濟、國際金融。2006年當(dāng)選為“世界經(jīng)濟論壇全球青年領(lǐng)袖”。譯著包括《世界是平的》等十余部。

書籍目錄

推薦序
前言
副標(biāo)題
第一章　維基經(jīng)濟學(xué)
　對等生產(chǎn)的科學(xué)和藝術(shù)
第二章　完美風(fēng)暴
　技術(shù)、人口變化和經(jīng)濟全球化帶來的商業(yè)革命
第三章　大規(guī)模協(xié)作生產(chǎn)的先驅(qū)
　軟件只是開始
第四章　創(chuàng)意集市
　點子、創(chuàng)新以及絕頂智慧的交換之所
第五章　從事生產(chǎn)的消費者
　請拆解該產(chǎn)品
第六章　新亞歷山大學(xué)派
　為科學(xué)而分享和分享的科學(xué)
第七章　參與的平臺
　世界是一個舞臺，而你就是明星
第八章　全球工廠
　設(shè)計與制造的全球系統(tǒng)
第九章　維基工作站
　釋放我們的能量
第十章　協(xié)作思維
　不同角度思考的力量
第十一章　維基經(jīng)濟學(xué)使用手冊
致謝

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：為答案找尋問題的立足點在于——有將近70％～90％的創(chuàng)意和發(fā)明未被利用。有時是因為科研機構(gòu)以研究為目的，因此忽視了研究成果的轉(zhuǎn)化，有時是因為創(chuàng)造發(fā)明的產(chǎn)業(yè)化成本較高，或者跟現(xiàn)有企業(yè)的品牌或發(fā)展戰(zhàn)略相抵觸，還有的時候企業(yè)在其核心市場具有絕對的技術(shù)優(yōu)勢，而新技術(shù)只能用于該企業(yè)還未涉足的其他市場或行業(yè)，種種原因最后導(dǎo)致這些創(chuàng)新發(fā)明被束之高閣。而為問題尋找答案是指那些無法通過內(nèi)部資源回答的問題，無論是因為成本還是時間或缺乏專業(yè)技術(shù)等原因。我們將在下一節(jié)中討論這個問題。在線技術(shù)轉(zhuǎn)讓市場yet2.com和創(chuàng)意集市的出發(fā)點是一樣的：企業(yè)可以在這個市場上兜售其未被利用的資產(chǎn)，將其特許給其他企業(yè)。該網(wǎng)站成立于1999年，是最早的幾家這類市場之一。其CEO菲爾?斯特恩（Phil Stern）說，早期的一些贊助商如波音、杜邦、霍尼韋爾和寶潔公司當(dāng)時都遇到了類似的難題，他們坐擁大量的知識產(chǎn)權(quán)，然而企業(yè)本身卻無法有效地將其全部加以利用，所以不得不尋找外部出路以獲得更多的收益。對寶潔公司來說，將未被利用的資產(chǎn)公布到y(tǒng)et2.com上意味著可能獲得大量潛在的飛來之財。這個消費品生產(chǎn)巨頭在美國擁有令人瞠目的超過2.7 萬種專利，如果這其中大部分專利能夠轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)實實在在的資金收入而不是光增加企業(yè)的法律成本，那將更令人佩服。在90年代后期寶潔公司的一次內(nèi)部調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司花費了15億美元搞研發(fā)，創(chuàng)造了大量的專利發(fā)明，然而只有10％的專利發(fā)明被用在企業(yè)的產(chǎn)品上。公布這樣的數(shù)據(jù)需要一定的勇氣，很少有企業(yè)愿意將這種信息公布于眾。然而斯特恩指出，這種令人尷尬的統(tǒng)計數(shù)據(jù)卻很能反映大多數(shù)具有內(nèi)部研發(fā)實力企業(yè)的現(xiàn)狀。當(dāng)調(diào)研結(jié)果呈遞到拉夫利先生的辦公桌上時，一場經(jīng)營理念的巨大變革開始了。拉夫利先生把這份報告當(dāng)成一次警鐘，并決定開放其專利部門。那些以內(nèi)部研發(fā)實力知名、幾乎與外界隔絕從不讓專利泄漏的企業(yè)，現(xiàn)在也將外部的技術(shù)市場視為其創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要支柱之一。

媒體關(guān)注與評論

去年是衡陽的“幸運年”，我們引進(jìn)了7家世界五百強企業(yè)，成功對接16家央企，在歷史上前所未有。與此同時我也在擔(dān)心一個問題，擔(dān)心我們的黨員干部跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，跟不上形勢發(fā)展的要求。所以我把《維基經(jīng)濟學(xué)》這本書推薦給大家，就是要倡導(dǎo)大家在新形勢下樹立起“大規(guī)模協(xié)作”的觀念。通過大規(guī)模協(xié)作是完全可以加快發(fā)展的，實踐已經(jīng)證明了這一點，而且在未來發(fā)展中還將繼續(xù)證明這一點。　　——張文雄 湖南省衡陽市委書記 今年我們給全公司員工推薦了一本《維基經(jīng)濟學(xué)》，這是讓人很振奮的一本書。這本書只有一個道理：智慧和力量都在人民群眾中。而且這個年代靠互聯(lián)網(wǎng)可以把所有群眾的智慧都挖掘出來。這本書我們不光發(fā)給員工看，我們的人力資源部還專門組織公司員工花兩天時間討論這本書內(nèi)的概念?！　　耸?SOHO中國董事長 《維基經(jīng)濟學(xué)》有一句話：“信息的存在，就是為了能夠被復(fù)制。信息不能被復(fù)制的商業(yè)模式，只不過是一堆垃圾?！币虼?，我們在接下來的信息化再造中，要持續(xù)完善日清體系，讓當(dāng)前在探索的商業(yè)模式創(chuàng)新得到復(fù)制和優(yōu)化，應(yīng)對其實每一天都存在的危機?！　　獜埲鹈?海爾集團(tuán)董事局主席 維基網(wǎng)站的成功模式，向世界證明如果有一種方法充分利用組織里的每一個人的智慧，將創(chuàng)造出多么驚人的能量?！毒S基經(jīng)濟學(xué)》的四個法則是開放、對等、共享以及全球運作，它在某種程度上正在指導(dǎo)海爾的CBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）變革。　　——楊綿綿 海爾集團(tuán)總裁《維基經(jīng)濟學(xué)》報道了迄今為止關(guān)于合作的最大變化。由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，在傳統(tǒng)等級邊界外的大眾可以參與創(chuàng)新，生產(chǎn)新的內(nèi)容、商品和服務(wù)。為了把握這一變化給公司帶來的機會，請你閱讀這本書?！　　＠锟?施密特 Google公司首席執(zhí)行官今天的任何一家企業(yè)，無論其如何龐大，無論其全球化的程度如何之高，都無法靠自身的力量實現(xiàn)更快更大的創(chuàng)新。和消費者的協(xié)作，和供應(yīng)商及商業(yè)伙伴的協(xié)作，以及在企業(yè)和組織內(nèi)部的協(xié)作都變得至關(guān)重要?！毒S基經(jīng)濟學(xué)》指出了歷史的下一步：企業(yè)必將面向全世界，擁抱大規(guī)模協(xié)作的科學(xué)和藝術(shù)。這是一本非常重要的著作。 　　——A.G.拉夫利 寶潔公司CEO

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《維基經(jīng)濟學(xué):大規(guī)模協(xié)作如何改變一切(白金版)》：湖南衡陽市委書記張文雄贈送全市領(lǐng)導(dǎo)干部新年工作指導(dǎo)用書！張瑞敏、潘石屹組織員工深入學(xué)習(xí)并用于企業(yè)戰(zhàn)略革新之書！新浪微博眾多創(chuàng)業(yè)人士、管理精英人氣推薦必讀書目！姜奇平、胡泳、方興東、劉興亮、何帆等業(yè)界人士鼎力推薦！阿里巴巴、海爾集團(tuán)、soho中國、Google、寶潔、亞馬遜、蘋果、百思買等國內(nèi)外成功企業(yè)都在踐行的商業(yè)法則！在維基經(jīng)濟的世界里，每個人都可能成為領(lǐng)導(dǎo)者！自從《維基經(jīng)濟學(xué)》出版以來，得到了社會各界的廣泛認(rèn)同。政府、企業(yè)、NGO、個人都紛紛把它當(dāng)作一本應(yīng)對當(dāng)前巨大時代變化的學(xué)習(xí)指南書，因為《維基經(jīng)濟學(xué)》揭示了這個網(wǎng)絡(luò)化社會最基本也是最重要的商業(yè)法則。該書第一次從縱深角度顛覆傳統(tǒng)封閉式創(chuàng)新的商業(yè)規(guī)則，為處于web2.0時代的企業(yè)提供了開放、對等、共享和全球運作的藍(lán)海戰(zhàn)略，運用維基，個人在世界舞臺中也可發(fā)揮重大影響力。從維基經(jīng)濟學(xué)第一次嶄露頭角的那一刻起，世界再也不是原來的世界。世界經(jīng)濟正在走向維基時代。如今，《維基經(jīng)濟學(xué)》所推崇的大規(guī)模協(xié)作已在社會的各個層面發(fā)揮先鋒作用。在這個變化的速度令人眩暈的世界上，成功的秘訣其實是非常簡單的：競爭已不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵詞。愿不愿意合作、有沒有能力和別人合作才是更有挑戰(zhàn)性的考驗。只有那些適應(yīng)能力最強、反應(yīng)最靈敏的企業(yè)才愿意并擅長和別人合作。而這些最擅長合作的企業(yè)就是能保持長期增長的企業(yè)。擁抱《維基經(jīng)濟學(xué)》，你就等于擁抱了未來。張瑞敏、潘石屹組織員工深入學(xué)習(xí)并用于企業(yè)戰(zhàn)略革新之書、湖南衡陽市委書記張文雄贈送全市領(lǐng)導(dǎo)干部新年工作指導(dǎo)用書、新浪微博眾多創(chuàng)業(yè)人士、管理精英人氣推薦必讀書目。

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