整合

內(nèi)容概要

　　在《整合》一書中，作者指出中國(guó)過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來(lái)低效率企業(yè)，但是經(jīng)濟(jì)目前走向卻大太偏向于無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)發(fā)展需要的是減少無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃性自由競(jìng)爭(zhēng)體制，因此作者認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)整合將是未來(lái)我國(guó)企業(yè)發(fā)展的大方向。針對(duì)產(chǎn)業(yè)整合這個(gè)概念，作者將本書分成四大主題進(jìn)行深度案例剖析。第一個(gè)主題是“企業(yè)不應(yīng)該做大做強(qiáng)”，作者通過(guò)對(duì)青島啤酒、華潤(rùn)和北京控股的深度案例剖析解釋企業(yè)作大做強(qiáng)必然造成成本失控。第二個(gè)主題是“企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，作者透過(guò)中信泰富、上實(shí)控股與和記黃埔的案例解釋在全世界反多元化經(jīng)營(yíng)的浪潮下，精心設(shè)計(jì)的多元化經(jīng)營(yíng)還是可以替股東創(chuàng)造財(cái)富的。第三個(gè)主題是“多元化轉(zhuǎn)成專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略”，作者透過(guò)中遠(yuǎn)太平洋、招商局國(guó)際和香港中旅投資的深度案例分析解釋多元化的無(wú)效率可以通過(guò)專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)而提高經(jīng)營(yíng)效率。第四個(gè)主題是“其他形態(tài)的整合戰(zhàn)略”，作者挑選了三個(gè)形態(tài)各異的整合戰(zhàn)略包括光大控股、越秀企業(yè)和三大石油公司的整合說(shuō)明了其他形態(tài)整合的利弊得失。

作者簡(jiǎn)介

　　郎咸平，美國(guó)沃頓商學(xué)院博士，長(zhǎng)江商學(xué)院（首席）教授，香港中文大學(xué)最高學(xué)術(shù)級(jí)別的（首席）教授，曾任沃頓商學(xué)院、密西根州立大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)、紐約大約和芝加哥大學(xué)教授，搜狐首席經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)、香港東方日?qǐng)?bào)和太陽(yáng)報(bào)“郎評(píng)”專欄作者、上海第一財(cái)經(jīng)電視臺(tái)“財(cái)經(jīng)郎閑評(píng)”欄目主持人。曾任世界銀行、深交所和香港特區(qū)政府財(cái)經(jīng)事務(wù)局顧問(wèn)，被股市中小投資者贊譽(yù)的“郎監(jiān)管”1990年金融學(xué)論文引用率排名全世界第一暢銷書（公司治理）的作者，被國(guó)內(nèi)媒體評(píng)為中國(guó)2001年—2003年全國(guó)財(cái)經(jīng)人物，2003年榮登世界經(jīng)濟(jì)學(xué)家名人錄，公認(rèn)為世界金融學(xué)的頂級(jí)學(xué)者。

書籍目錄

郎咸平其人不落俗套的介紹總序前言第一部分　企業(yè)不應(yīng)該做大做強(qiáng)第一章　華潤(rùn)做大做強(qiáng)的理念導(dǎo)致成本失控華潤(rùn)做大做強(qiáng)的思維及影響專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和分拆上市解決華潤(rùn)的問(wèn)題．專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和分拆上市無(wú)助解決華潤(rùn)的問(wèn)題零售業(yè)的困境啤酒業(yè)的困境石化業(yè)的困境第二章　北京控股做大做強(qiáng)的理念導(dǎo)致成本失控北控做大做強(qiáng)的思維及影響北控通過(guò)擴(kuò)張以進(jìn)行重組重組的行業(yè)在重組前后與行業(yè)的比較未重組的行業(yè)在重組前后與行業(yè)的比較北控整體在重組前后與行業(yè)的比較北控困境來(lái)自于成本失控燕京啤酒的困境王府井百貨的困境第三章　青啤做大做強(qiáng)的理念導(dǎo)致成本失控青啤做大做強(qiáng)的思維及影響青啤做大做強(qiáng)的思維將變成做強(qiáng)做大青啤針對(duì)成本失控的重組青啤重組后的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與市場(chǎng)反應(yīng)第二部分　企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第四章　中信泰富的多元化戰(zhàn)略 有序投資、穩(wěn)定進(jìn)取第五章　上海實(shí)業(yè)的多元化戰(zhàn)略 集中產(chǎn)業(yè)、有限多元化第六章　和記黃埔多元化互補(bǔ)戰(zhàn)略第三部分　多元化轉(zhuǎn)成專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略第七章　中遠(yuǎn)太平洋的垂直整合戰(zhàn)略第八章　招商局國(guó)際超越中遠(yuǎn)的專業(yè)化策略第九章　香港中旅國(guó)際投資專業(yè)化/多元化/專業(yè)化的轉(zhuǎn)變第四部分　其他形態(tài)的整合戰(zhàn)略第十章　光大控股做大做強(qiáng)造成經(jīng)營(yíng)績(jī)效下跌、主營(yíng)業(yè)務(wù)衰退的主因第十一章　越秀投資重組戰(zhàn)略分析第十二章　中國(guó)三大石油的整合……

章節(jié)摘錄

　　我們首先談一下零售業(yè)。深圳市萬(wàn)佳百貨成立于1991年，萬(wàn)科為主要股東，控有72％的萬(wàn)佳股權(quán)。截至1993年，由于經(jīng)營(yíng)欠佳，深圳市萬(wàn)佳百貨虧損達(dá)3，000多萬(wàn)元。1994年可謂萬(wàn)佳百貨的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，徐剛受命為萬(wàn)佳百貨董事長(zhǎng)，開辦了首家萬(wàn)佳超市并推行了一系列的新策略。到1996年，萬(wàn)佳百貨已建立起。超市中有百貨，百貨中有超市。的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式，面對(duì)國(guó)內(nèi)零售業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)，仍可保持良好的業(yè)績(jī)；2000年時(shí)，萬(wàn)佳百貨銷售額已居廣東省零售業(yè)的首位。而另一方面，在2000年8月，華潤(rùn)收購(gòu)萬(wàn)科而成為其第一大股東，持股15．08％?！　?001年8月，華潤(rùn)以4．57億元買下子公司萬(wàn)科持有萬(wàn)佳720／o的股權(quán)，并提出四五零售戰(zhàn)略(5年投資50億元，到2006年每年銷售額500億元，年利潤(rùn)5億元，投資回報(bào)率10％的目標(biāo))。這種四五零售戰(zhàn)略的思維就是標(biāo)準(zhǔn)做大做強(qiáng)的思維。2002年6月，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)宣布以3．72億元向母公司收購(gòu)萬(wàn)佳65％股權(quán)，收購(gòu)價(jià)相當(dāng)于萬(wàn)佳2001年市盈率的12．36倍，華創(chuàng)股價(jià)受此激勵(lì)由9元上升到最高點(diǎn)接近10元的水平?！　∪欢?，被華創(chuàng)收購(gòu)后的萬(wàn)佳百貨經(jīng)營(yíng)每況愈下，業(yè)績(jī)令人失望。在2003年1月，華潤(rùn)萬(wàn)佳百貨在全國(guó)的經(jīng)營(yíng)中共虧損了1，500萬(wàn)元，而2月份虧損接近2，000萬(wàn)元，除了深圳萬(wàn)佳外，其他國(guó)內(nèi)地區(qū)的萬(wàn)佳超市百貨都出現(xiàn)虧損情況，其中以廣州和中山兩地的萬(wàn)佳虧損最為嚴(yán)重，共虧損1，000多萬(wàn)元?！　「鶕?jù)我們的分析，被收購(gòu)后的華潤(rùn)萬(wàn)佳主要出現(xiàn)了兩大問(wèn)題，分別是盲目擴(kuò)張及管理層的不穩(wěn)定。被收購(gòu)前，萬(wàn)佳百貨在6年間僅在深圳開了6家分店(1994—2000年)，但被收購(gòu)后，在華潤(rùn)做大做強(qiáng)的思維下，華潤(rùn)萬(wàn)佳旗下在全國(guó)的總店數(shù)已接近400家。擴(kuò)張期間，管理系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和采購(gòu)系統(tǒng)不完善，導(dǎo)致成本失控。舉例而言，萬(wàn)佳百貨的人工成本占營(yíng)業(yè)額比例是6．39％，比全國(guó)百貨行業(yè)4％至5％水平要高。另一方面，在華潤(rùn)超市及萬(wàn)佳百貨整合的過(guò)程中，有不少數(shù)原來(lái)華潤(rùn)超市的。老巨子。被降職，由新上任的華潤(rùn)萬(wàn)佳總經(jīng)理徐剛管理，在快速整合擴(kuò)張的過(guò)程中，管理層沒有足夠的時(shí)間去解決雙方的矛盾，人心不服在所難免?！　〈送?，物流和采購(gòu)系統(tǒng)也發(fā)生問(wèn)題。以物流系統(tǒng)問(wèn)題而言，被收購(gòu)前，萬(wàn)佳百貨僅在深圳設(shè)有6家分店，分店位置的集中能確保整個(gè)物流系統(tǒng)正常運(yùn)作。被收購(gòu)后，華潤(rùn)萬(wàn)佳在短短一年間開設(shè)的分店數(shù)目將近400家，而且分布全國(guó)各地(包括華東、華南、華北、香港及深圳五大地區(qū))，這種快速擴(kuò)張使物流系統(tǒng)未能及時(shí)跟上，增加了物流成本?！　?duì)采購(gòu)系統(tǒng)問(wèn)題而言，中國(guó)的貨晶供應(yīng)鏈?zhǔn)堑貐^(qū)性的而不是全國(guó)性的，每件貨品在每個(gè)地區(qū)都有特定的代理。換言之，一個(gè)全國(guó)性的企業(yè)要面對(duì)的并不是一個(gè)供貨商，而是不同地方的不同的代理，在采購(gòu)成本上，并沒有買得愈多，采購(gòu)價(jià)愈低的優(yōu)勢(shì)。因此，當(dāng)華潤(rùn)萬(wàn)佳在短期內(nèi)不斷擴(kuò)大其分店地域的分布時(shí)，它的采購(gòu)成本是沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的。反之，它的采購(gòu)成本只會(huì)按它進(jìn)入新市場(chǎng)的速度，以更高比例快速地增加，這種成本上的增加無(wú)疑對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)佳十分不利。　　徐剛是前萬(wàn)佳百貨的董事，在萬(wàn)佳百貨被收購(gòu)的前后扮演著重要的角色。被華潤(rùn)收購(gòu)前，在徐剛的帶領(lǐng)下，萬(wàn)佳百貨于1993至2002年10年間的業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)虧為盈。為了解決萬(wàn)佳百貨缺乏資金的問(wèn)題，徐剛于2001年接受華潤(rùn)提出的收購(gòu)議案，意圖以華潤(rùn)雄厚的資金背景去支持萬(wàn)佳百貨的日后發(fā)展。2003年1月14日，華潤(rùn)萬(wàn)佳總經(jīng)理徐剛提出請(qǐng)辭，消息震動(dòng)業(yè)界。然而，徐剛的請(qǐng)辭并非沒有先兆，因?yàn)椴①?gòu)后，徐剛與華潤(rùn)管理層在華潤(rùn)萬(wàn)佳的發(fā)展觀點(diǎn)上存在嚴(yán)重的分歧。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)選擇了以收購(gòu)合并的方式，去擴(kuò)大它在零售業(yè)中的業(yè)務(wù)。2002年華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)收購(gòu)萬(wàn)佳百貨后，繼續(xù)履行其四五零售戰(zhàn)略，不斷將前萬(wàn)佳百貨的經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制。然而，這種快速超常規(guī)的發(fā)展是。重量不重質(zhì)。的，在不斷擴(kuò)張華潤(rùn)萬(wàn)佳業(yè)務(wù)的同時(shí)，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)并沒有解決管理系統(tǒng)，物流系統(tǒng)以及采購(gòu)系統(tǒng)的問(wèn)題?！　∪欢谶@些觀點(diǎn)上，徐剛認(rèn)為華潤(rùn)萬(wàn)佳的擴(kuò)展速度太快，忽略了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)商場(chǎng)的三個(gè)核心需求，包括鄰近、價(jià)格和產(chǎn)品選擇。華潤(rùn)萬(wàn)佳在擴(kuò)張期間，并沒有就這三個(gè)核心詳細(xì)考慮組合商品、選擇業(yè)態(tài)及找好店址。特別在選擇店址方面，徐剛表示華潤(rùn)的管理層只著重?cái)?shù)量，卻未選擇重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)入。在短短幾個(gè)月間，便將前萬(wàn)佳原本只在深圳的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到華東、華南，華北、香港、廣州、中山等地區(qū)，這種盲目的擴(kuò)張使華潤(rùn)萬(wàn)佳大而不強(qiáng)，對(duì)整個(gè)華潤(rùn)萬(wàn)佳的業(yè)務(wù)是有害的。有鑒于此，徐剛建議華潤(rùn)萬(wàn)佳的擴(kuò)展速度應(yīng)減慢，并在擴(kuò)張的同時(shí)包含一個(gè)優(yōu)化的過(guò)程，使華潤(rùn)萬(wàn)佳能成為一家有質(zhì)量的企業(yè)。簡(jiǎn)而言之，徐剛的理念就是“精益求精”的理念?！　〗Y(jié)果，徐剛的觀點(diǎn)并未被原華潤(rùn)管理層所接納，雙方的分歧有增無(wú)減，輥上與原來(lái)華潤(rùn)管理層的不全，徐剛于2003年初決定辭職。繼徐剛辭職后，華潤(rùn)萬(wàn)佳的管理層亦接連發(fā)生大規(guī)模的人事變動(dòng)。2003年3月，華潤(rùn)萬(wàn)佳財(cái)務(wù)部8人(包括財(cái)務(wù)副總羅瓊、華東財(cái)務(wù)經(jīng)理鄒進(jìn)生等)，發(fā)展部5人、采購(gòu)部6人相繼辭職，同年4月，人力資源部總經(jīng)理李衛(wèi)東、原采購(gòu)本部助理總經(jīng)理閻文理、原廣州公司副總經(jīng)理黎曉林非正常離職，5月，副總裁何志東辭職、采購(gòu)部約40人被同期解雇等等。頻繁大規(guī)模的人事變動(dòng)，進(jìn)一步反映華潤(rùn)收購(gòu)萬(wàn)佳百貨后經(jīng)營(yíng)不善，嚴(yán)重打擊了投資者的信心?！　≈档米⒁獾氖?，股市對(duì)于徐剛。精益求精。的理念比較支持，　因此徐剛等人的辭職消息一公布立刻帶動(dòng)了華創(chuàng)股價(jià)的下跌，由8．5元跌至6．5元左右(圖11)。因此我們可以說(shuō)，華潤(rùn)零售做大做強(qiáng)的理念并不被市場(chǎng)所接受。我認(rèn)為比較值得我們注意的現(xiàn)象是，華創(chuàng)的股價(jià)不單對(duì)徐剛辭職的反應(yīng)負(fù)面，對(duì)于其他員工的離職反應(yīng)是一樣的負(fù)面。這和以往先進(jìn)股市(例如美國(guó))股價(jià)只對(duì)一把手的離職有顯著反應(yīng)的慣性不同，主要原因還是市場(chǎng)對(duì)華創(chuàng)零售未來(lái)的前景感到憂慮?！　　　∩蠈?shí)控股仍然履行其多元化方針，于1999年發(fā)展新業(yè)務(wù)，押注于醫(yī)藥業(yè)，以中醫(yī)藥為重點(diǎn)和以高科技為手段，在發(fā)揮滬港優(yōu)勢(shì)之余，實(shí)行中醫(yī)藥現(xiàn)代化及國(guó)際化?！　∑鋵?shí)，上實(shí)控股早在1996年未上市前，已收購(gòu)了上海三維制藥有限公司51％股權(quán)，更于1998年收購(gòu)正大青春寶藥業(yè)有限公司55％股權(quán)和上海三維生物技術(shù)有限公司49．8％股權(quán)，為其未來(lái)醫(yī)藥業(yè)鋪路?！　∏啻簩毷且患揖C合性制藥企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)是鉆研、生產(chǎn)及產(chǎn)銷以中藥為基礎(chǔ)的保健品及醫(yī)療用藥，而原料是以天然藥物為主。青春寶在1998年盈利為1．1億元人民幣，是三個(gè)項(xiàng)目中唯一有盈利的業(yè)務(wù)。它成為上實(shí)控股發(fā)展中藥業(yè)務(wù)的一個(gè)鋪路石。　　三維制藥的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)西藥，共生產(chǎn)100多種原料藥。此外，三維制藥還生產(chǎn)28種制劑，分為普通藥品及保健藥品兩大類。它又是國(guó)內(nèi)主要的維生素C生產(chǎn)商，但因?yàn)榫S生素C價(jià)格下趺，所以在1997至1999年間持續(xù)虧損，有鑒于此，上實(shí)控股于1999年著手重組該公司，希望扭虧為盈?！　∪S生物的主要業(yè)務(wù)是研制治癌藥物，及生產(chǎn)癌癥化療中的輔助藥物“賽格力注射液”，并開發(fā)H100治癌新藥。在1999年時(shí)，該新藥仍需3年以上臨床實(shí)驗(yàn)，所以暫無(wú)盈利貢獻(xiàn)?！　∩鲜?家公司，為上實(shí)控股醫(yī)藥業(yè)建立了一個(gè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)，更進(jìn)一步確定了其醫(yī)藥業(yè)務(wù)的發(fā)展方向?！　∩蠈?shí)控股在1999年分拆了上海實(shí)業(yè)醫(yī)藥科技(集團(tuán))有限公司(上實(shí)醫(yī)藥)在香港的創(chuàng)業(yè)板上市，占有股份為64．3％?！　∩蠈?shí)控股分拆上實(shí)醫(yī)藥獨(dú)立上市，皆因醫(yī)藥業(yè)前景吸引。當(dāng)時(shí)中國(guó)的制藥業(yè)正處于一個(gè)高速發(fā)展期。在過(guò)去4年，該行業(yè)的銷售額以18．5％的增長(zhǎng)率增加，這明顯高于國(guó)際草藥業(yè)的11．5％。由于上實(shí)醫(yī)藥兼有上海市政府在背后支持，因此必定會(huì)在中國(guó)制藥業(yè)高速發(fā)展的勢(shì)頭上占據(jù)有利位置。另外，上實(shí)醫(yī)藥也能夠把握內(nèi)地，香港兩地在這個(gè)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，助長(zhǎng)其發(fā)展?！　∩蠈?shí)醫(yī)藥在上市后，將分別在香港、上海和北京成立科研中心，而上實(shí)醫(yī)藥在上海的研究中心更得到上海中醫(yī)藥大學(xué)作為策略性伙伴及股東。由于中國(guó)內(nèi)地藥業(yè)資源豐富，而香港在包裝、推廣等方面又很有經(jīng)驗(yàn)，若兩者能夠配合，將會(huì)對(duì)上實(shí)醫(yī)藥的發(fā)展大有幫助?！　〕酥?，上實(shí)醫(yī)藥現(xiàn)時(shí)的藥業(yè)已享有穩(wěn)定和可觀的盈利以及現(xiàn)金流，這會(huì)為其投資于產(chǎn)品專業(yè)化及國(guó)際化的計(jì)劃提供重要的支持?，F(xiàn)階段來(lái)說(shuō)，上實(shí)醫(yī)藥是唯一一家可以受惠于中國(guó)藥業(yè)蓬勃發(fā)展及國(guó)際化的香港上市公司，這特殊的背景，相信亦會(huì)有助上實(shí)醫(yī)藥的股價(jià)表現(xiàn)。　　1999年12月2日，上實(shí)控股宣布將上實(shí)醫(yī)藥分拆上市后，上實(shí)控股的股價(jià)隨即下趺。因投資者普遍看好醫(yī)藥業(yè)整體的發(fā)展，認(rèn)為此業(yè)務(wù)往后的盈利表現(xiàn)甚佳。所以，大部分的醫(yī)藥股也被追捧?？墒?，上實(shí)控股卻將其醫(yī)藥業(yè)務(wù)分拆上市，令其股份占有率降至64．3％，攤薄了醫(yī)藥業(yè)務(wù)的盈利。投資者擔(dān)心此分拆會(huì)對(duì)上實(shí)控股的盈利有大的影響。所以，在上實(shí)控股宣布分拆上市當(dāng)日，其股價(jià)立即下跌?！　∩蠈?shí)醫(yī)藥公開招股期間掀起了熱潮，被喻為創(chuàng)業(yè)板中第一大藍(lán)籌的新成員，其上市已經(jīng)取得了頗為矚目的成績(jī)，國(guó)際配售及公開招股共計(jì)凍結(jié)資金額達(dá)261億港元，超額認(rèn)購(gòu)更達(dá)495倍?！　≡谑讉€(gè)交易日，上實(shí)醫(yī)藥的總成交量為1．365億股，總成交額為2．65億港元，而該日最高股價(jià)(2．57港元)更較招股價(jià)(1．63港元)；高60%?！　∩蠈?shí)控股分別將其擁有的。杭州正大青春寶藥業(yè)有限公司。及。上海家化聯(lián)合股份有限公司。的55％及40％的股權(quán)注入上賣醫(yī)藥。以資產(chǎn)值計(jì)，正大青春寶為1996年中國(guó)第六大藥品制造商，是上實(shí)醫(yī)藥科技主要盈利貢獻(xiàn)者。而上海家化則集中科技優(yōu)勢(shì)，從事制造、分銷及零售各種個(gè)人護(hù)理用品及化妝品，2001年3月在上海A股市場(chǎng)掛牌上市?！　≈?999年為止，上實(shí)控股已經(jīng)成功地將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)充至基建、零售、醫(yī)藥、汽車零部件及高科技，延續(xù)了上實(shí)控股多元化的方向。

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　　不知道讀者有否看過(guò)《美麗心靈》(《The Beautiful Mind》)這個(gè)電影？電影的男主角是有神經(jīng)病的經(jīng)濟(jì)學(xué)家納什(Nash)，他創(chuàng)造了第一個(gè)博弈論。他的理論幾乎打破了我們傳統(tǒng)的觀念。美國(guó)學(xué)術(shù)界以前總認(rèn)為，當(dāng)每個(gè)人都追求自己利益最大化的話，那么整個(gè)社會(huì)的利益就是每個(gè)人的加總，因此也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利益最大化。因此政府不需要干涉，只要讓人民自由發(fā)展即可創(chuàng)造出繁榮的經(jīng)濟(jì)。奉行這個(gè)理論的當(dāng)以兩位諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)得主——佛利曼(M．Friedman)和海耶克(F．Hayek)為代表。佛利曼最膾炙人口的理論之一，即是香港的繁榮完全得力于政府的不干涉政策。而海耶克最為人所稱道的理論，即是他的名著——奴役之路(A Road to Serfdom)。海耶克認(rèn)為，政府的干涉只會(huì)將人民帶入一條悲慘的道路，只有自由競(jìng)爭(zhēng)才能替人民創(chuàng)造財(cái)富?！　〉羌{什的博弈論卻提出相反的理論。他的理論可以用一個(gè)小例子采做說(shuō)明。在一個(gè)舞會(huì)上有5對(duì)男女，如果這5個(gè)男人同時(shí)想請(qǐng)這5個(gè)女人中最漂亮的那位跳舞，那么自由競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是，只有一位男人會(huì)勝出，但這個(gè)所謂的自由競(jìng)爭(zhēng)也同時(shí)會(huì)告訴剩下的4個(gè)女人，她們不是這些男人的首選。當(dāng)這4位失敗的男人再去追求那4位女人的時(shí)候，她們肯定不會(huì)理這4個(gè)男人，因?yàn)檫@4個(gè)女人會(huì)因不是首選而生氣。因此，自由競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，只會(huì)造成一個(gè)男人的成功與4個(gè)男人的失敗。創(chuàng)造出一對(duì)最優(yōu)秀男女的理論，就是我們行之有效的自由競(jìng)爭(zhēng)理論，雖然這個(gè)在自由競(jìng)爭(zhēng)下成功的男士是最優(yōu)秀的，而這位女士也是最靚麗的，但其代價(jià)就是其他4對(duì)都被淘汰了——無(wú)序的自由競(jìng)爭(zhēng)造成大量的資源浪費(fèi)?！　〉捎谶@5個(gè)男人都沒把握會(huì)成為最終的勝利者，所以他們絕對(duì)不敢追求5位女人中最漂亮的，而會(huì)去追求另外4位。因?yàn)橹灰腥魏我晃荒惺科茐囊?guī)矩去追求這位最漂亮的女士，馬上就會(huì)造成一輪新的競(jìng)爭(zhēng)而淘汰了4對(duì)到最后的理性抉擇反而是最漂亮的女土沒人要。這就是自由競(jìng)爭(zhēng)的下場(chǎng)——好的會(huì)先被淘汰。因此自由競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，就可能造成這幾位男士勾結(jié)的反淘汰現(xiàn)象。推而廣之，我們也可以想像中國(guó)改革開放以后，出現(xiàn)了一些官場(chǎng)腐敗和官商勾結(jié)現(xiàn)象，使得某些規(guī)規(guī)矩矩的好企業(yè)反而很難生存，而少數(shù)會(huì)勾結(jié)和腐蝕官員的企業(yè)反而生存得挺好。這就是自由競(jìng)爭(zhēng)的下場(chǎng)——自由競(jìng)爭(zhēng)造成勾結(jié)腐敗，最好的企業(yè)反而可能先被淘汰?！　〖{什的經(jīng)濟(jì)理論應(yīng)該給我們很大的啟示。在以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)效率是大家有目共睹的。但是在我們淘汰計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，我們卻又走向了另外一個(gè)極端，我們采取了納什理論中所指出的無(wú)秩序的自由競(jìng)爭(zhēng)，因而造成了資源的大量浪費(fèi)以及各種腐敗現(xiàn)象。因此，今天中國(guó)的企業(yè)家所面臨的困境不是資金不夠，而是那么大而且那么有潛力的國(guó)家竟然連個(gè)好的投資機(jī)會(huì)都沒有，任何一個(gè)行業(yè)都是競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，而且國(guó)內(nèi)企業(yè)家的競(jìng)爭(zhēng)手法單純，就是簡(jiǎn)單地打價(jià)格戰(zhàn)，到最后大家都不賺錢。此外，競(jìng)爭(zhēng)手段還包括了官商勾結(jié)等，使得無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)更加惡化?！　∥磥?lái)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)走向必定要放棄兩個(gè)極端，而走到中間。中間是什么呢？那就是產(chǎn)業(yè)整合，也就是本書的主題。我們既不要完全的自由競(jìng)爭(zhēng)，也不要完全的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，我們需要的是，減少無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃性自由競(jìng)爭(zhēng)體制，因此，我認(rèn)為產(chǎn)業(yè)整合將是未來(lái)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展大方向?！　〉呛沃^產(chǎn)業(yè)整合呢?我想以我國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的零售業(yè)為例做個(gè)說(shuō)明。我國(guó)零售業(yè)者眾多而規(guī)模過(guò)小，最大50家的售貨額還不到全國(guó)的5％。沒有任何一家的規(guī)?？梢詫?duì)國(guó)外零售業(yè)形成一丁點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。我國(guó)零售業(yè)償債能力太低，債務(wù)成本太高，因此不得不依賴于賣方信貸等短期債務(wù)，如短期交易融資(即對(duì)供貨商資金的占用)。我們對(duì)8家國(guó)外著名零售商：沃爾瑪、家樂福、麥德龍、阿霍得、克羅格、Target Tesco。伊藤洋華堂和3家排名前列的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)：聯(lián)華超市、華聯(lián)超市。北京華聯(lián)的長(zhǎng)短期借款的對(duì)比中，可以很明顯地看出，國(guó)內(nèi)企業(yè)的短期負(fù)債率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)外企業(yè)，而幾乎沒有長(zhǎng)期負(fù)債。而且國(guó)內(nèi)企業(yè)長(zhǎng)短債的加總也明顯地高于國(guó)外企業(yè)?！　　?/pre>






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