企業(yè)參謀

前言

　　《企業(yè)參謀》及其續(xù)篇分別于1975年和1977年出版。卷末的附章“企業(yè) 家的先見性”發(fā)表于1979年第一期的《總統(tǒng)》雜志，此次收錄于修訂版時未 做修改，這是因為我認(rèn)為忠實地反映出石油危機(1973年）之后日本經(jīng)濟所歷 盡的艱辛，對于今天有著很大的借鑒作用。我今年56歲，上述作品分別是在 我32歲、34歲和36歲時出版的。 我的處女作《企業(yè)參謀》是我30歲到31歲間所做的筆記。29歲那年我進(jìn) 入麥肯錫公司工作，對經(jīng)營一無所知，于是一邊工作一邊學(xué)習(xí)，留下了這些 筆記。那時我初出茅廬，做這些筆記時完全沒有想到有一天能出版，我只是 按照自己多年的習(xí)慣把學(xué)到的東西記錄下來，把理解的東西用通俗易懂的語 言表達(dá)出來，僅此而已。我把自己的筆記給當(dāng)時鉆石時代社(現(xiàn)在的總統(tǒng)出 版社）的總編守岡道明先生閱讀，他覺得很有意思，于是就出版了。這部書 在1975年出版的當(dāng)年售出了16萬冊，于是我在32歲那年成為暢銷書作家。 令人不可思議的是，20多年后的今天，這本書仍然被用于對新員工的培 訓(xùn)，一到4月，銷量便會上升。這恐怕是因為如今的總經(jīng)理在做經(jīng)理時就讀 過這本書，認(rèn)為書中的東西非常有用，于是讓新員工也來讀這本書。 《企業(yè)參謀》及其續(xù)篇出版后獲得好評，那時我剛進(jìn)入麥肯錫公司沒多 久，這部書在公司內(nèi)部也成為大家討論的話題。有人追問我道：“你是新來 的，什么都不懂，究竟寫了些什么？”他們對于我沒有把這本書的內(nèi)容譯成 英文并得到總公司的認(rèn)可頗有微詞。不過，這本書出版后，麥肯錫東京辦事 處的業(yè)務(wù)源源不斷，他們在我面前也不好再說什么。一段時間之內(nèi)，我對于 這些人的意見置若罔聞，因為如果有翻譯成英文的時間，完全可以再寫一部 書了。 此后作為公司的項目，由倫敦的羅蘭德·曼負(fù)責(zé)。麥格勞一希爾出版公 司于1981年出版了這兩部書的英文版，1984年由企鵝出版社出版了平裝本， 至今已被譯成多國文字并受到廣泛好評。舉一個例子：我正在從事JASDIC公 司的咨詢工作，這是一家軟件開發(fā)公司，由三家印度公司合并而成，其中的 一家公司名為伊諾弗西斯(在紐約的納斯達(dá)克上市），總經(jīng)理南丹高度評價了 這本書。5年前，我與他在班加羅爾初次見面，他拿著一本書對我說：“這 本書改變了我的人生。”這本書正是企鵝出版社出版的《企業(yè)參謀》。書已 經(jīng)被他讀得破舊不堪，里面寫滿了筆記。他當(dāng)時的目光 給我留下了深刻 的印象，那時我甚至想，將來一定要和這個人一起干點兒什么。 這本書的確令人感到不可思議。我進(jìn)入麥肯錫不過短短幾年，在經(jīng)營方 面尚未積累足夠的經(jīng)驗可供長篇大論。麥肯錫公司內(nèi)部也沒有什么秘傳的書 籍，只不過有幾位優(yōu)秀的經(jīng)理負(fù)責(zé)關(guān)照新員工而已。至少在我完成《企業(yè)參 謀》第一部分時是這種情況。在我34歲完成續(xù)篇的那一年，我已經(jīng)在麥肯錫 工作了5年，成為資深人士。 在麥肯錫工作5年的人如果不具備豐富的經(jīng)驗則必須離開，這是企業(yè)的 宗旨，我在工作中也是以此要求自己的。世界上一流企業(yè)的董事長，如郭士 納、裴熙亮(摩根士丹利的董事長）等，20世紀(jì)70年代都是麥肯錫的新員工， 那時企業(yè)的業(yè)績輝煌，讓人不得不努力。企業(yè)的那種氛圍對我完成這部書也 起到了巨大的推動作用。 如今大家都在說經(jīng)濟如何不景氣，其實當(dāng)時的經(jīng)濟情況也是如此。不少 人讀過這本書后對兩個時代驚人的相似感到震驚。日本人的危機感一直很強 ，不過在20世紀(jì)80年代后期到1990年，在《廣場協(xié)議》后出現(xiàn)的泡沫經(jīng)濟中 ，人們的感覺開始麻痹了。 如今日本所面臨的真正危機是國民與經(jīng)營者危機感的喪失。在石油危機 中廢寢忘食的經(jīng)營者已然蹤影皆無。眾所周知，如今日本把郵政儲蓄的資金 作為財政投資，依靠這種形式回避問題，維持經(jīng)濟的景氣。 個人必須要變革，企業(yè)也必須要變革。期待著國家與地方自治體變革是 無濟于事的，它們不過是由個人組成的。個人與企業(yè)的變革關(guān)鍵在于“氣魄 ”。 石油危機之后，被擊垮的日本具有這種變革的氣魄。雖然豐田與美國通 用汽車的規(guī)模相差20倍之多，但日本人認(rèn)為只要窮追不舍，一定能趕上。在 小松趕超卡特彼勒，雅馬哈趕超施坦威，日立與東芝趕超通用電氣，索尼與 松下趕超飛利浦的過程中，日本的企業(yè)都表現(xiàn)出了這種氣魄，它們勇于彌補 規(guī)模上的差距，希望成為世界一流的企業(yè)。 讀過本書之后，各位讀者會發(fā)現(xiàn)，無論處于怎樣的困境之中，日本的企 業(yè)都能從中找到制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。這也正是本書在不同的時代持續(xù)暢銷 的原因。本書的英文版又被翻譯成各國文字，給為數(shù)眾多的讀者增添了勇氣 。這本書至今依然被商業(yè)學(xué)校作為教材使用。 坦率地說，聽到總統(tǒng)出版社計劃出版修訂版的消息之后，我曾經(jīng)有過片 刻的猶豫，這是因為本書結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，難以修改。不過，這本書確實有很多內(nèi) 容值得現(xiàn)在的年輕人閱讀?？偨y(tǒng)出版社書籍編輯部的山形佳久部長鼓勵我說 ：“如今打破現(xiàn)狀需要具備從前的氣魄，最好不做任何修改，請讀者閱讀25 年前的內(nèi)容。”我想在前言中說明的正是本書再版的經(jīng)過以及我現(xiàn)在的心情 。

內(nèi)容概要

　　每年4月，《企業(yè)參謀》便開始在日本暢銷，因為各大公司都將此書作為新員工入職培訓(xùn)的最佳讀本?！　　　〈笄把幸唬蛔u為“全球五位管理大師”之一、“日本戰(zhàn)略之父”，他最重要的理論涉及戰(zhàn)略、全球化以及新經(jīng)濟等眾多領(lǐng)域，常常因為他的大膽預(yù)言及驚世之語成為學(xué)術(shù)界和媒體爭相追捧的人物。作為其處女作的《企業(yè)參謀》，當(dāng)之無愧成為大前戰(zhàn)略思想最負(fù)盛名的代表作品，榮膺“全球50本最有影響力的管理書”之一?！　”緯亲髡咴邴溈襄a公司的思想備忘錄，甫一出版，僅僅日本就售出了16萬冊，并迅速成為全球暢銷書。本書并沒有就西方人

作者簡介

　　大前研一，麻省理工學(xué)院博士。曾任麥肯錫日本分公司董事長，兼任許多跨國公司的管理顧問。1994年7月離開麥肯錫，現(xiàn)任創(chuàng)業(yè)者商學(xué)院校長和一新塾校長。1996年起任美國加州大學(xué)洛杉磯分校教授，斯坦福大學(xué)客座教授。被英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志評選為“全球五位管理大師”之一，“日本戰(zhàn)略之父”。

書籍目錄

修訂版前言第一部分 什么是戰(zhàn)略思考第一章 戰(zhàn)略思考入門“舊模式”的經(jīng)濟理論不管用思考事物的本質(zhì)找到問題以及解決問題的過程探究事物本質(zhì)的方法論成功解決問題的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用第二章 企業(yè)的戰(zhàn)略思考中期經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品項目組合管理（PPM）產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略第三章 把戰(zhàn)略思考應(yīng)用到國事上產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)論的立足點新西蘭海面上的日本烏賊捕撈船隊第四章 妨礙戰(zhàn)略思考的因素美國歷史上可悲的教訓(xùn)參謀必不可少的五大素質(zhì)第五章 戰(zhàn)略思考團隊的形成“大樹底下好乘涼”與打破條條框框智囊團與坦克第

章節(jié)摘錄

　　通過這種方法，找到對于自己的企業(yè)制定戰(zhàn)略方案最有意義的市場，圍 繞著這一市場建立起完整的信息網(wǎng)，隨時關(guān)注競爭局面的變化。這樣即可保 證自己致命的弱點不被競爭對手發(fā)現(xiàn)，同時可在其他競爭公司的盲點處趁虛 而入。 不是回避風(fēng)險，而是擺脫風(fēng)險 任何一種戰(zhàn)略規(guī)劃都不能回避風(fēng)險。如果不想面臨風(fēng)險，只能從業(yè)務(wù)上 采取改進(jìn)措施，如提高效率、降低成本等。絕大多數(shù)業(yè)務(wù)采取此類措施可見 到成效，但任何業(yè)務(wù)都會在發(fā)展幾年之后面臨一次戰(zhàn)略上的抉擇。 這種情況很像劃船比賽。要想在業(yè)務(wù)上有所改進(jìn)，必須全體成員同心協(xié) 力，身體前傾，用力劃槳。此外，還要確保船底光滑，以減少水的阻力。然 而，萬一舵手頭腦發(fā)呆，這種努力便會以失敗告終。戰(zhàn)略上的改進(jìn)與舵手調(diào) 整前進(jìn)路線的行為相同。當(dāng)形勢發(fā)生變化，提高效率已經(jīng)無濟于事時，應(yīng)該 果斷地確定前進(jìn)的方向?！胺较颉笔亲钪匾囊蛩?，準(zhǔn)確地把握風(fēng)向與形勢 之后再開始努力，這是最基本的思路。 把企業(yè)的發(fā)展方向比做遠(yuǎn)洋的帆船比賽也許并不恰當(dāng)，但這種比喻可以 進(jìn)一步加深我們的理解——企業(yè)發(fā)展的基本方向與船的行駛方向一樣，都是 向前的。基本方向的選擇至關(guān)重要，有的企業(yè)甚至在剛出發(fā)時，便朝著與競 爭對手相反的方向駛?cè)?。必須從出發(fā)時就把握前進(jìn)的方向，敢于承擔(dān)風(fēng)險， 做出果斷決策。從一開始便認(rèn)定目的地在東邊，于是一味地朝東邊航行，這 樣做會降低風(fēng)險，卻很難獲得勝利。 在對某項業(yè)務(wù)做出決策時，當(dāng)然需要分析備選方案，充分考慮如何降低 風(fēng)險。不過，在此我想強調(diào)的是，有時在風(fēng)險巨大的情況下，必須果斷做出 決策。這一原則不僅適用于制定項目戰(zhàn)略，也適用于組織結(jié)構(gòu)與人事制度的 改革。在大型企業(yè)中，各項要素的分布錯綜復(fù)雜，因此在多數(shù)情況下，緩慢 地推進(jìn)改革幾乎是不可能的。而且由于本位主義在作怪，不到關(guān)鍵時刻，沒 有人會真心地渴望改革。因此，企業(yè)內(nèi)部的變革應(yīng)該在暗地里做好充分的準(zhǔn) 備，之后在瞬間完成，這樣反倒會減少混亂局面的出現(xiàn)。 花費10年的時間理順企業(yè)內(nèi)部錯綜復(fù)雜的關(guān)系，這種做法是很難在市場 競爭中取勝的。如果出現(xiàn)混亂，管理者卻沒有能力控制局面，那么恐怕難以 期待企業(yè)內(nèi)部緩慢地發(fā)生變化。在人心渙散、內(nèi)部矛盾重重的情況下，迅速 而果斷的變革也許更有利于企業(yè)恢復(fù)生機。IBM把組織結(jié)構(gòu)的變革作為每年 的例行活動，這是整個組織對現(xiàn)有狀態(tài)的一種否定。 我想強調(diào)的是，懼怕風(fēng)險，則無法推動變革——大型組織的進(jìn)取精神， 正是戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃的核心。 管理風(fēng)格是戰(zhàn)略的靈魂 我們必須要注意，不要把戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃與計策謀略相混淆。制定戰(zhàn)略必 須明確企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。所謂企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，不應(yīng)該是破壞所屬行業(yè)的收 益率，也不是使成千上萬名員工的生活陷入危機。制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃，其 目的在于避免解雇員工以及其他一些麻煩事的出現(xiàn)。正如我在本書中反復(fù)強 調(diào)的那樣，與其為了是黑是白而拼命爭吵，倒不如在灰色的部分中尋找最佳 解決方法，這樣才能以最小的損失達(dá)到最佳的效果，這正是戰(zhàn)略參謀的作用 所在。 采用這種方法制定的戰(zhàn)略給人一個清晰明確的整體印象，如美麗的故事 般和諧動人。在此基礎(chǔ)之上，更重要的是實施戰(zhàn)略方案的負(fù)責(zé)人深刻理解方 案的內(nèi)容，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的精神。正如我們通常所言，這是人的問題。世間 的萬物都處于發(fā)展變化之中，沒有什么絕對正確的事物，但只要人的頭腦能 夠靈活地應(yīng)對變化，風(fēng)險便會大大降低。多元化被認(rèn)為非常危險，但這并不 意味著多元化本身不好。不同的業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素不同，沒有培養(yǎng)出開展 新項目的人才，卻一味地開始生產(chǎn)新產(chǎn)品，在這種情況下采取多元化的戰(zhàn)略 當(dāng)然難以成功。 優(yōu)秀的人才產(chǎn)生于組織與管理過程之中。然而，培養(yǎng)優(yōu)秀戰(zhàn)略家的卻是 管理風(fēng)格與公司的風(fēng)氣。從這一意義而言，今后各企業(yè)間的差距將會越來越 大，戰(zhàn)略的優(yōu)劣也將更加明顯。表面上市場占有率高，或是廣告宣傳隨處可 見，這樣的企業(yè)并不一定能夠生存下去。那些洞悉市場發(fā)展的動向，能夠預(yù) 測并控制形勢變化的企業(yè)則會受到競爭對手的尊敬，同時也會得到消費者的 感謝。反之，如果人的頭腦被固有的概念封閉，又不具備良好的管理風(fēng)格， 這樣的企業(yè)在人才的培養(yǎng)、戰(zhàn)略的制定以及滿足消費者的需求方面都很難取 得令人滿意的成果，從長遠(yuǎn)來看，實力將逐漸削弱。 在本書中我盡量論述了戰(zhàn)略參謀所應(yīng)具備的思考方法，但歸根結(jié)底這只 不過是一種方法，或者說是一種思路而已。因此對于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者而言 ，也許能夠直接發(fā)揮作用的內(nèi)容并不多。 不過，只要能夠領(lǐng)會戰(zhàn)略的本質(zhì)，即使遇到未曾遇到過的疑難問題，這 些方法也能夠充分發(fā)揮作用，引領(lǐng)我們把握解決問題的步驟。如果不了解這 些方法，即使是很簡單的問題，我們也只能從頭開始確定解決的步驟，并為 此憂慮不已。從這一意義而言，我更加確信，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于人，在于人的 精神。P318-321

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