找我1

前言

　　序　　鐵鷹的不同　　寧高寧　　鐵鷹在中國可以說是一位很不同的管理學(xué)教授，說他不同是因?yàn)閹c(diǎn)。一是他注重調(diào)研，注重現(xiàn)實(shí)，注重搞清楚企業(yè)里究竟發(fā)生了什么事。他不通過猜想和推斷創(chuàng)造理論，他的觀點(diǎn)都在故事之中。他想搞清楚一件事，他就找到那個(gè)人。這是一種研究的方法，也可以說是他的一個(gè)信條。因?yàn)樗嘈派钪畼涑Ｇ?，他欣賞最鮮活的企業(yè)活動(dòng)，他相信實(shí)踐的創(chuàng)造力往往在理論之前?！　《撬傄圆煌慕嵌葋碚劰芾韺W(xué)的問題，比如說管理學(xué)大都是以資本為出發(fā)點(diǎn)，告訴人們?nèi)绾喂芎媚愕耐顿Y，管好你的員工，從而去讓企業(yè)賺錢，讓資本升值。但鐵鷹的角度大都不是這樣，他更多會(huì)從員工出發(fā)，從公司任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行者出發(fā)，從這些人的角度來評(píng)價(jià)公司，從他們的個(gè)體感受和利益得失來分析公司。這個(gè)角度往往是被忽略了的，但是現(xiàn)在看來很重要，不論對(duì)企業(yè)高層還是普通員工。鐵鷹的這個(gè)角度并不是因?yàn)樗室庀朐诶碚撋狭肀脔鑿?，而是因?yàn)樗嘈殴境志冒l(fā)展的動(dòng)力來自忠誠和充滿活力的員工?！　∪氰F鷹的管理學(xué)著作總是很有立體感、場景感、畫面感、人物感。我看了這本書的初稿后，總覺得大街上正在風(fēng)風(fēng)火火走路的年輕人可能就是書里的人，咖啡館里的人說的可能就是書里的事。原來企業(yè)的大事就是我們生活中的瑣事，原來我們的閑聊也可以成為理論，原來家長里短也是哲學(xué)。這可能是鐵鷹從理論到現(xiàn)實(shí)走了幾個(gè)來回的結(jié)果。這本書你可以看成是企業(yè)管理的書，也可以看成是職場打工指南，也可以看成是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活的劇本，反正這些本來就是在一起的。　　四是貫穿始終的與現(xiàn)實(shí)社會(huì)生活相吻合的人們的思想狀態(tài)和價(jià)值觀，是鐵鷹分析所有問題的基調(diào)。他沒有超越角色的境界提升，也沒有不切實(shí)際的勵(lì)志鼓動(dòng)，他甚至沒有提倡不太有把握的長遠(yuǎn)打算，也沒有面面俱到周全協(xié)調(diào)，人性中的基本追求是他的永恒尺度。所以他的觀點(diǎn)往往不宏大，不高調(diào)，但很實(shí)際，很自然?！　∥迨氰F鷹是個(gè)要解決問題的人，他從不把研究停留在理論和問題階段。他一定會(huì)從調(diào)研中得到結(jié)論，告訴你應(yīng)該怎么解決問題，如何去做，有什么好處和風(fēng)險(xiǎn)。鐵鷹總把他的學(xué)生們當(dāng)成朋友，他總是興奮地談?wù)撍耐瑢W(xué)如何如何，他與他的學(xué)生們像是企業(yè)中一起工作的團(tuán)隊(duì)，他與同學(xué)之間的討論是提出問題、分析問題、找出問題解決方法的過程。其實(shí)任何人如果認(rèn)真地參與到他們的討論中，都會(huì)從中受益?！　∠肫鹩形幻苏f，文學(xué)的墮落是因?yàn)樽髡叨甲兂陕殬I(yè)的了，鐵鷹在管理學(xué)上的不同可能是因?yàn)樗皇侨殬I(yè)的？

內(nèi)容概要

　　《找我1》薈萃了20個(gè)精彩的企業(yè)管理、職場的案例，這些案例是由100多名企業(yè)、職場資深人士，從4000多個(gè)案例中精選出來的。
　　全部案例都是真人真事，來自包括北大光華管理學(xué)院MBA學(xué)生在內(nèi)的、正在奮斗和求索的企業(yè)和職場中人。他們提出了一個(gè)個(gè)難題，由找同行網(wǎng)的資深人士根據(jù)自己“過來人”的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行“五味”點(diǎn)評(píng)?！墩椅?》既是一個(gè)故事匯，匯集了當(dāng)事人和點(diǎn)評(píng)人的故事和經(jīng)歷，也是一個(gè)智慧匯，不同的人從不同的視角分析同一件事情，現(xiàn)實(shí)變得如此立體、性感和迷人。
　　這些難題看起來都是兩難選擇，左右皆錯(cuò)，但真正的管理者和聰明的職場人士，有能力為兩難問題提供兩全答案。在中國誰沒碰到過有背景的員工，如何安排他們？請看“如何管理有背景的下屬？”。公司的一、二把手不合，作為下屬如何應(yīng)對(duì)？請看“一仆二主，我該怎么辦？”。政府調(diào)控經(jīng)濟(jì)的手段粗暴但有效，企業(yè)家在冰火兩重天的環(huán)境中如何生存？請看“小秦該繼續(xù)賭下去嗎？”。

作者簡介

　　黃鐵鷹
　　2001年前擔(dān)任香港華潤創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理，深圳萬科公司和北京華遠(yuǎn)公司董事。
　　2001年起擔(dān)任北京大學(xué)光華管理學(xué)院訪問教授，專門講授和研究商業(yè)案例，2010年被《哈佛商業(yè)評(píng)論》授予唯一的中國最佳商業(yè)案例研究獎(jiǎng)。
　　2009年創(chuàng)立管理實(shí)戰(zhàn)交流平臺(tái)——“找同行網(wǎng)”（www.zhaotonghang.com)。

書籍目錄

轉(zhuǎn)行，慘敗，要被開除，怎么辦？
小秦該繼續(xù)賭下去嗎？
管理85后員工的困惑
德國儀器，你敢不敢“中國制造”？
廣告公司從人治到法治的困惑
一朝天子一朝臣！我該怎么辦？
如何應(yīng)對(duì)這樣的女上司？
從1人創(chuàng)業(yè)到100多員工，隊(duì)伍如何帶？
不熟行的空降兵如何突出重圍？
外企轉(zhuǎn)國企，如何生存？
堅(jiān)持原則，還是妥協(xié)？
閻王好見小鬼難纏——銷售經(jīng)理的困惑
如何管理有背景的下屬？
一仆二主，我該怎么辦？
如何安排領(lǐng)導(dǎo)打招呼的員工？
選誰做銷售部經(jīng)理？
如何管理這個(gè)“孫悟空型”的員工？
令人不悅的人事任命
我被公司派到美國，如何管理當(dāng)?shù)貑T工？

章節(jié)摘錄

　　如何安排領(lǐng)導(dǎo)打招呼的員工？　　吳昊  8年人力資源工作經(jīng)驗(yàn)　　我是一家全國性證券公司的分公司總經(jīng)理，因個(gè)人申請，加之工作業(yè)績突出，年初，我剛從北方一家省分公司，調(diào)至家鄉(xiāng)的分公司任總經(jīng)理?！　‰m為平調(diào)，但我很滿意且很珍惜這次調(diào)動(dòng)，我終于可以在自己的家鄉(xiāng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打地經(jīng)營自己的事業(yè)了?！　∩先吻埃业恼{(diào)動(dòng)曾受到總部高層一位助理級(jí)領(lǐng)導(dǎo)W 先生的阻撓。據(jù)傳，W 先生有意向董事長推薦一位親信任該分公司總經(jīng)理，誰知半路殺出我這個(gè)程咬金，使他的計(jì)劃落空。雖然W 先生幾次提出異議，但總部的總經(jīng)理很欣賞我的才干。于是，這項(xiàng)人事任命并未因W 先生的干涉而擱淺，我如期上任了。　　跟大多數(shù)同年齡人比，我真的是很幸運(yùn)。我沒有任何背景，從外地考到北京，在中國人民大學(xué)金融系讀書，2002 年畢業(yè)時(shí)，順利應(yīng)聘進(jìn)入這家證券公司。當(dāng)然，我自己也非常努力和堅(jiān)持（跟我同期進(jìn)入這家證券公司的大學(xué)畢業(yè)生，幾乎都跳槽了），獲得不同領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，前年被提升為省分公司總經(jīng)理?！　〗邮旨亦l(xiāng)這個(gè)公司，我一上任就滿腔熱情地展開工作，下基層調(diào)研、與員工談心、梳理業(yè)務(wù)流程、完善管理制度……經(jīng)過一個(gè)月的摸底，我覺得該公司效率低下的主要原因之一是人浮于事，尤其是后勤事務(wù)類和管理類員工過多。這些員工不創(chuàng)造業(yè)績，而對(duì)于一個(gè)證券公司來說，人均產(chǎn)能是很重要的。它不僅是一項(xiàng)考核指標(biāo)，更制約工作效率的提升?！　∥宜剂吭偃瑳Q定進(jìn)行適度減員。我知道，新官上任就裁員，風(fēng)險(xiǎn)是較大的。但為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，我還是決定走這一步。　　為統(tǒng)一員工認(rèn)識(shí)，得到大家配合，我在大會(huì)小會(huì)上強(qiáng)調(diào)減員增效的重要性。我的減員政策是崗位競聘和技能考評(píng)相結(jié)合，嚴(yán)格遵循員工的去留均由個(gè)人工作績效和考核水平來決定。由于我的工作態(tài)度和在過去公司的良好口碑，大多數(shù)員工都相信這項(xiàng)工作一定會(huì)公平公正地進(jìn)行，所以在心理上也開始接受這樣的淘汰方式?！　≌?dāng)我憋足了勁向前推進(jìn)自己的計(jì)劃時(shí)，一些總部的領(lǐng)導(dǎo)開始頻頻介紹他們的關(guān)系來找我解決就業(yè)問題。先是一位地方領(lǐng)導(dǎo)，后來曾經(jīng)阻撓我入主該公司的W 先生也要介紹一個(gè)人來。他們介紹來的員工素質(zhì)平平，但卻暗示要求安排到管理崗位?！　∵@著實(shí)讓我犯了愁，要說安排這兩位吧，可公司本身還準(zhǔn)備減員呢。如果這時(shí)候進(jìn)新人，難免讓老員工心存不滿，認(rèn)為我是在排除異己，以權(quán)謀私安排“自己人”；不安排吧，這兩位都是我的上級(jí)介紹來的。尤其是W 先生，如果被回絕，他一定會(huì)覺得我故意報(bào)復(fù)?！　≌垎栍薪?jīng)驗(yàn)的朋友們，面對(duì)這種情況，我該如何處理，才能既不影響員工情緒，又不破壞與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系呢？　　黃鐵鷹  北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人　　我曾安排過關(guān)系到下屬公司工作。當(dāng)我非常在意下屬公司的業(yè)績時(shí)，我感到欠了那個(gè)下屬公司總經(jīng)理一點(diǎn)兒，我說：“給碗飯吃吧！”　　我的老板也曾讓我安排他的關(guān)系，并指定要當(dāng)官，被我拒絕了。理由是那個(gè)人不合格，我估計(jì)老板心里肯定有點(diǎn)兒不高興，但我業(yè)績好，他更欣賞我的業(yè)績！后來，我離開那個(gè)公司，但我和這個(gè)老板一直保持非常好的關(guān)系?！　‘?dāng)我不太在乎公司業(yè)績時(shí)，也曾讓下屬安排人到具體崗位，下屬也曾頂住沒辦。過一段時(shí)間，我就感到我做得過分了，現(xiàn)在我同這個(gè)下屬依然是非常好的朋友。因?yàn)樗麡I(yè)績很好，而且在非原則問題上對(duì)我恭敬有加！更關(guān)鍵的是，他讓我明白了，并不是對(duì)你言聽計(jì)從的人才是好下屬，而且做事別只顧自己不管別人！　　即使在國企，每個(gè)人也有業(yè)績需求！你不可能讓老板處處滿意，否則，你就是個(gè)馬仔！馬仔在老板心目中地位不高，因?yàn)轳R仔只能解決小問題，關(guān)鍵時(shí)刻還要讓有能力的人上?！　〗o有關(guān)系的人安排工作，在中國是很常見的事。這種事看起來小，但它能反映一個(gè)人的真正信仰和人格?！　∧阈睦锏募m結(jié)很正常，我建議你問自己兩個(gè)問題：　　1. 你認(rèn)為在你們企業(yè)，業(yè)績和人際關(guān)系哪個(gè)更重要？千萬別說都重要！如果你認(rèn)為業(yè)績重要，你知道怎么做；反之亦然?！　?. 你是怎么上來的？主要是靠關(guān)系，還是靠業(yè)績？我估計(jì)這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不　　是你的直接上司，這樣的人一般容易站著說話不腰痛?！　≌埬阍賳栕约阂粋€(gè)問題，如果你業(yè)績下來了，公司要炒你，他們能攔住嗎？　　人需要被提醒，勝于被教育！人心都有一桿對(duì)錯(cuò)的秤，包括讓你安排工作的　　老板！因此，不論你頂著，或拖著，或沒有百分百按他們的要求辦，對(duì)他們都是一個(gè)提醒！對(duì)這樣的人，1. 要表面恭敬有加；2. 拖；3. 能談心的，就打開天窗說亮話！　　4. 當(dāng)站穩(wěn)腳跟后，可以讓關(guān)系戶進(jìn)來，但必須公平！　　侯麟  某軟件上市公司銷售總監(jiān)　　這種事幾乎有點(diǎn)“歷史”的企業(yè)都存在，不僅是國企，民企也常見。創(chuàng)業(yè)初期為了生存而戰(zhàn)，沒人會(huì)想這些關(guān)系戶的問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，裙帶關(guān)系——幫派、老鄉(xiāng)、元老、親信——接踵而來，隨之而來的是“帕金森”效應(yīng)?！　「鶕?jù)我的經(jīng)驗(yàn)，建議按如下方式處理：　　1. 打時(shí)間差?！　∩先我潦迹耸抡{(diào)動(dòng)和裁員都是很敏感的話題。裁員和安排關(guān)系的時(shí)間最好錯(cuò)開，否則兩個(gè)問題糾纏在一起，本來逐一攻破的事變得錯(cuò)綜復(fù)雜?！　〈_實(shí)不能得罪的關(guān)系，就要同他商量來的時(shí)機(jī)。你可以打開天窗說亮話，我一定能安排你進(jìn)來，但必須等一等。除了你現(xiàn)在根基未穩(wěn)的原因，還要告訴他們：現(xiàn)在插進(jìn)來，必然趕上正在推行的嚴(yán)格績效考核；什么都不熟悉的人，不僅壓力很大，而且容易被淘汰。請他們等一等，等你把人員捋順了，再給他們安排一個(gè)合適的位置?！　∵@樣拖還有一個(gè)效果，這些關(guān)系戶很可能等不起，被領(lǐng)導(dǎo)安排到別的崗位去。有兩個(gè)關(guān)系戶就曾被我拖走。有關(guān)系人的孩子心理特別脆弱，一件事情幾天下不來，他老爸就先受不了，找別人去了。而且有權(quán)的人往往四通八達(dá)，他們不會(huì)一棵樹上吊死！　　2. 一視同仁?！　∫菍?shí)在不行，就安排進(jìn)來吧。然后同所有員工一視同仁，要求他們參加績效淘汰，把規(guī)矩跟他們講清楚，對(duì)所有人都嚴(yán)格要求。要是這兩個(gè)人能力平平，肯定會(huì)不適應(yīng)，養(yǎng)尊處優(yōu)的關(guān)系戶未必能堅(jiān)持多久，自己就走了。有位領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)請我吃了一次飯，還送了我兩條好煙，讓我安排他兒子的工作?？墒撬麑氊悆鹤硬粻帤?，兩個(gè)月不到，竟然主動(dòng)辭職了?！　?. 硬起來！　　之前和W 發(fā)生過不愉快的事，而最終是你勝出。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)看出做實(shí)事和做關(guān)系的區(qū)別。在銷售行業(yè)里，好的銷售是要有點(diǎn)霸氣的，要敢跟老板拍桌子的！做老板其實(shí)心里很清楚其中的利害關(guān)系。如果W 太過無理，你可以向你的直線領(lǐng)導(dǎo)反映一下，征求一下他的意見。何況這個(gè)W 也只是個(gè)助理級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，并不是直接領(lǐng)導(dǎo)。上次發(fā)生安排親信的事領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)不知道，讓領(lǐng)導(dǎo)稍微點(diǎn)一下就行了。因?yàn)槿魏喂径疾粫?huì)因?yàn)檫@樣的事，殺了自己的業(yè)務(wù)尖子。你這次硬起來了，會(huì)給你自己打一定的基礎(chǔ)，暗示別人，不要沒事往我這塞人，我不吃這套。但這樣做要先讓直線領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)支持你才行，所以其中分寸要自己掂量?！　?. 供起來！　　如果上述三招都不行，就弄過來供起來，找個(gè)不疼不癢沒什么績效的職務(wù)，掛個(gè)高點(diǎn)的空職，讓他自己無聊去吧。這樣對(duì)上也算有個(gè)交代，因?yàn)槟惆才帕艘粋€(gè)“舒適”、“沒壓力”的崗位給他，很照顧了吧？但這樣做的關(guān)鍵點(diǎn)，在于不要讓這樣的人插手實(shí)際業(yè)務(wù)，否則搞得大家都不滿。還要跟大家背后說清楚，這是中國特色?！　⒅物L(fēng)  發(fā)電企業(yè)高管　　我不太同意以上兩位的建議。我20 年的工作經(jīng)驗(yàn)告訴我，應(yīng)該采用以下方式較為妥當(dāng)：　　首先，上級(jí)關(guān)照的關(guān)系戶一定要妥善安排，尤其是W 的關(guān)系戶。因?yàn)閃 之前跟你有過節(jié)，我相信他給你打電話之前，也是猶豫再三。你完全可以利用這次機(jī)會(huì)，改善你與他之間的關(guān)系，會(huì)使你今后工作更容易開展。任何人若要做好事情，需要天時(shí)、地利、人和，缺一不可。中國崇尚儒家文化，逆勢而為，會(huì)傷人傷己。以后的工作會(huì)檢驗(yàn)我說的話?！　∑浯?，一上任就裁員不是明智之舉。大禹治水的例子你可以多研究，中國經(jīng)濟(jì)在近10 年里存在非常大的問題，但為什么沒有引發(fā)，是因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)一直高速發(fā)展，化解了許多矛盾。你應(yīng)該有一些業(yè)務(wù)創(chuàng)新，先把業(yè)務(wù)搞上去，消化多余人員。作為管理者需要的是智慧，而不是一味執(zhí)著，我們身邊這樣失敗的例子不勝枚舉。權(quán)力是雙刃劍，用好可以殺敵，用不好就會(huì)傷自己?！　O光明  醫(yī)藥營銷及管理，任職于河北某醫(yī)藥集團(tuán)　　這樣的問題我遇到過，下面講一下我的經(jīng)歷?！　∥以谀臣瘓F(tuán)某事業(yè)部做總經(jīng)理。集團(tuán)老板介紹一個(gè)銀行領(lǐng)導(dǎo)B 的親戚A 來工作，年輕男士、轉(zhuǎn)業(yè)軍人。我在集團(tuán)申請貸款時(shí)，審批過程中見過B 行長。B 行長專程請我吃了飯，多言照顧。這時(shí)我才知道，B 和A 是舅舅—外甥關(guān)系，很近。　　我作了如下處理：　　第一步：當(dāng)場承諾盡力照顧，講明我也是民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理而已。正如香港的霍建寧所說：“我是個(gè)司機(jī)，我的汽車是李嘉誠的和黃”。如有照顧不到，請對(duì)方理解；如果有要求，盡管私下找我商議。　　第二步：找專人帶領(lǐng)A 到人事部入職，事先打過電話，面試、考試等流程大大簡化，入職順利。在我部門給A 安排一閑職，授意由穩(wěn)妥的老員工帶領(lǐng)熟悉情況。與其私下聊天，問他自己希望做什么工作。但必須明確告訴他，過渡時(shí)間不可太長（公司不養(yǎng)閑人）。同時(shí)還要幫其規(guī)劃，設(shè)計(jì)升遷路徑。這個(gè)步驟的必要性在于，經(jīng)過短暫溝通后，他個(gè)人的期望會(huì)比較合理！　　第三步：一段時(shí)間后，他自己愿意到銷售一線鍛煉。我安排他到一個(gè)有潛力的辦事處，由C 經(jīng)理培養(yǎng)；同時(shí)，明確要求小A 不得把關(guān)系掛在嘴邊。同時(shí)，我也借機(jī)看看這個(gè)辦事處經(jīng)理C 的辦事能力?！　蓚€(gè)月后，一切順利，小A 工作積極，老板和行長B 滿意。尤其是行長B，多次邀請聚會(huì)。我兩年后集團(tuán)調(diào)換部門時(shí)，小A 已成為骨干?！　∥野才诺年P(guān)系戶還有很多，要分不同關(guān)系，不同情況處理。有直接放身邊的，有做內(nèi)勤的，有安排不好輪崗的。小A 的安排是比較麻煩的。我其實(shí)還有后備方案：小A 如果不適應(yīng)安排到第二個(gè)辦事處，第三次可以調(diào)回總部，相信他的期望值應(yīng)該更合理。調(diào)換確實(shí)麻煩，但也檢查相應(yīng)銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，為以后調(diào)崗、升遷作個(gè)測試?！　∥业母杏X是：有關(guān)系的想過渡一下的比較多，安心找個(gè)普通職位的不到50% 。我們作為管理者一定要有合理的期望值與對(duì)策。只要安排合理，關(guān)系戶可能轉(zhuǎn)化為合格員工，也可能會(huì)自行尋找出路。關(guān)鍵是不要給這些員工戴上“帽子”，或堅(jiān)決拒絕，或放任自流。　　最后說說如何把各方面素質(zhì)平平的員工安排到管理崗位。　　第一，滿口答應(yīng)W 先生的要求。同時(shí)，用十分尊敬的方式說明會(huì)盡力照顧，并說明“事有萬一”，如果這個(gè)人萬一不是100% 滿意，請W 先生多多理解。　　第二，分兩種情況安排：　　1. 如果要求到業(yè)務(wù)口，可以安排到所要求的職位做副手，同時(shí)要制定符合部門正職的考核指標(biāo)，指標(biāo)完成后自然轉(zhuǎn)正；完不成時(shí)間延長，不主動(dòng)施壓?！　?. 如果要求到非業(yè)務(wù)口，再分兩種情況。有經(jīng)驗(yàn)安排過去，調(diào)開原正職，任命為副職，代理一段時(shí)間，設(shè)定一轉(zhuǎn)正條件（視情況公開或保密）轉(zhuǎn)正。無經(jīng)驗(yàn)，安排其他部門。職位考慮年齡、資歷、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)適當(dāng)安排，與其商量，自定升遷路線和到希望部門任正職的時(shí)間表?！　o論上面何種情況，其間都要加強(qiáng)與W 溝通。以上方案，無論結(jié)果如何，我估計(jì)這個(gè)員工未必會(huì)100% 滿意，但是W 先生都會(huì)滿意！　　授意骨干員工，利用會(huì)議間隙什么的，半公開地講講公平的相對(duì)性。100% 的公平是沒有的，讓大家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有個(gè)合理的公平期望值。人人都期望政府有包青天、股民都賺錢、顧客是上帝，可以理解，但這些想法是不客觀的?！　●R力  北大光華管理學(xué)院組織系副教授　　請大家看這樣一個(gè)場景：你坐在朋友開的車?yán)锩妫囁僦辽倜啃r(shí)35 英里，而那條街道的限速是每小時(shí)20 英里。你的朋友撞了一個(gè)行人，除了你之外再?zèng)]有其他目擊者?！　∨笥训穆蓭熣f，如果你能在法庭上作證，說你的朋友開車速度在每小時(shí)20 英里，他將免于嚴(yán)重的后果?！　?. 你覺得你的朋友是否有權(quán)利指望你作證時(shí)幫他？（a，絕對(duì)有權(quán)利；b，有一點(diǎn)兒權(quán)利；c，沒有權(quán)利）　　2. 你會(huì)幫他嗎？（d，我會(huì)幫他；e，我不會(huì)幫他）這就是“規(guī)則與例外”的困境。面對(duì)這種困境，人的反應(yīng)應(yīng)該不同，這種反應(yīng)則體現(xiàn)了人的價(jià)值觀。一個(gè)社會(huì)上多數(shù)人的反應(yīng)，則體現(xiàn)了這個(gè)社會(huì)的價(jià)值觀?！　∥幕瘜W(xué)者特朗皮納斯向很多國家數(shù)以百萬計(jì)的人拋出了這個(gè)問題。他把在第一問回答c 的人（不管在第二問回答什么）和在第一問回答b 同時(shí)在第二問回答e 的人，都視為“規(guī)則至上”的人?！　≡诩幽么?，96% 的人選擇了“規(guī)則至上”的回答；美國和整個(gè)西歐、北歐超過80% ；在亞洲國家，最高的是菲律賓（69%）、新加坡（67% ）和日本（67%）；到了中國（90 年代初的搜集數(shù)據(jù)）只有48% ?！　≈袊奈幕^念是看重人情而不是規(guī)則。不幸的是，這種文化觀念與組織建設(shè)的需要背道而馳。幸運(yùn)的是，組織建設(shè)往往也需要人情（規(guī)則中的例外）來潤滑。海底撈因?yàn)榻?jīng)常在規(guī)則之外關(guān)懷顧客、關(guān)懷員工而得到認(rèn)可，但是這些關(guān)懷一旦成為制度、例行公事，所帶來的驚喜、感動(dòng)也就少多了。　　人就是這么怪。不該照顧“關(guān)系戶”是規(guī)則；但是，恰恰是打破這種規(guī)則的行動(dòng)，能讓領(lǐng)導(dǎo)感到你“夠意思”?！　∥覐囊陨嫌懻搶W(xué)到了三點(diǎn)。第一，業(yè)績是職業(yè)經(jīng)理人的安身立命之本。如果因?yàn)榘才抨P(guān)系戶而明顯影響了業(yè)績，對(duì)你個(gè)人、對(duì)公司（乃至關(guān)系戶）都是不可取的；第二，人都有羞恥之心，即使做不到通情達(dá)理。所以，正義的事情歸根結(jié)底會(huì)讓你更加正義。第三，如果不得不把關(guān)系戶安排進(jìn)來，那么在面試、安排職位、考核晉升等環(huán)節(jié)盡量做到一視同仁。實(shí)在做不到的，要注意修補(bǔ)，維護(hù)規(guī)則的尊嚴(yán)。例外畢竟是例外，不能整天圍繞例外轉(zhuǎn)。一旦你破壞了規(guī)則，你的下屬也會(huì)照做的?！　顷? 8年人力資源工作經(jīng)驗(yàn)　　非常感謝大家的建議，真是刀刀見血！剛開始覺得黃老師的意見對(duì)，但看到后來孫光明和劉治風(fēng)的意見，又覺得黃老師的方法過于簡單。侯麟的意見有些厚黑，我不敢用。　　我相信我現(xiàn)在知道自己該如何做了。待情況明朗化后，我會(huì)給大家一個(gè)交代！再次表示感謝?！　　?/pre>




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　　《找我1》是百萬冊超級(jí)暢銷書《海底撈你學(xué)不會(huì)》的作者黃鐵鷹教授新作?！　↑S鐵鷹教授率找同行網(wǎng)專家化身為診斷企業(yè)管理和職場發(fā)展問題的“老中醫(yī)”，專治各種疑難雜癥。再難的管理、職場問題在這里都有好幾個(gè)答案！《找我1》是一本精彩的故事集，面臨難題的當(dāng)事人和支招兒的“過來人”還原了一個(gè)個(gè)企業(yè)和職場中的真實(shí)場景和生態(tài)。誰沒經(jīng)歷過失敗，要被開除了？這事該怎么應(yīng)對(duì)，怎么看？兩個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)打仗，作為小兵應(yīng)該怎么辦？銷售客戶油鹽不進(jìn)，像花崗巖一樣無懈可擊，最后還是把他拿下了，怎么拿下？創(chuàng)業(yè)好不容易走出了成功的第一步，結(jié)果政府不安分的手伸過來了，是從了，還是找別的路？　　把自己貸入角色之中，你能做出比他更好的決定嗎？　　把《找我1》當(dāng)電影看，可以從中窺得企業(yè)、職場的真實(shí)生態(tài)；把《找我1》當(dāng)格斗看，“過來人”們的招式會(huì)成為你的絕技；把《找我1》當(dāng)戰(zhàn)役看，你會(huì)從中習(xí)得縱覽全局的統(tǒng)帥思維，生成自己的智慧見識(shí)。海報(bào)：





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