找我1

前言

　　序　　鐵鷹的不同　　寧高寧　　鐵鷹在中國可以說是一位很不同的管理學教授，說他不同是因為幾點。一是他注重調(diào)研，注重現(xiàn)實，注重搞清楚企業(yè)里究竟發(fā)生了什么事。他不通過猜想和推斷創(chuàng)造理論，他的觀點都在故事之中。他想搞清楚一件事，他就找到那個人。這是一種研究的方法，也可以說是他的一個信條。因為他相信生活之樹常青，他欣賞最鮮活的企業(yè)活動，他相信實踐的創(chuàng)造力往往在理論之前?！　《撬傄圆煌慕嵌葋碚劰芾韺W的問題，比如說管理學大都是以資本為出發(fā)點，告訴人們?nèi)绾喂芎媚愕耐顿Y，管好你的員工，從而去讓企業(yè)賺錢，讓資本升值。但鐵鷹的角度大都不是這樣，他更多會從員工出發(fā)，從公司任務的實際執(zhí)行者出發(fā)，從這些人的角度來評價公司，從他們的個體感受和利益得失來分析公司。這個角度往往是被忽略了的，但是現(xiàn)在看來很重要，不論對企業(yè)高層還是普通員工。鐵鷹的這個角度并不是因為他故意想在理論上另辟蹊徑，而是因為他相信公司持久發(fā)展的動力來自忠誠和充滿活力的員工?！　∪氰F鷹的管理學著作總是很有立體感、場景感、畫面感、人物感。我看了這本書的初稿后，總覺得大街上正在風風火火走路的年輕人可能就是書里的人，咖啡館里的人說的可能就是書里的事。原來企業(yè)的大事就是我們生活中的瑣事，原來我們的閑聊也可以成為理論，原來家長里短也是哲學。這可能是鐵鷹從理論到現(xiàn)實走了幾個來回的結(jié)果。這本書你可以看成是企業(yè)管理的書，也可以看成是職場打工指南，也可以看成是現(xiàn)代經(jīng)濟生活的劇本，反正這些本來就是在一起的?！　∷氖秦灤┦冀K的與現(xiàn)實社會生活相吻合的人們的思想狀態(tài)和價值觀，是鐵鷹分析所有問題的基調(diào)。他沒有超越角色的境界提升，也沒有不切實際的勵志鼓動，他甚至沒有提倡不太有把握的長遠打算，也沒有面面俱到周全協(xié)調(diào)，人性中的基本追求是他的永恒尺度。所以他的觀點往往不宏大，不高調(diào)，但很實際，很自然。　　五是鐵鷹是個要解決問題的人，他從不把研究停留在理論和問題階段。他一定會從調(diào)研中得到結(jié)論，告訴你應該怎么解決問題，如何去做，有什么好處和風險。鐵鷹總把他的學生們當成朋友，他總是興奮地談論他的同學如何如何，他與他的學生們像是企業(yè)中一起工作的團隊，他與同學之間的討論是提出問題、分析問題、找出問題解決方法的過程。其實任何人如果認真地參與到他們的討論中，都會從中受益?！　∠肫鹩形幻苏f，文學的墮落是因為作者都變成職業(yè)的了，鐵鷹在管理學上的不同可能是因為他不是全職業(yè)的？

內(nèi)容概要

　　《找我1》薈萃了20個精彩的企業(yè)管理、職場的案例，這些案例是由100多名企業(yè)、職場資深人士，從4000多個案例中精選出來的。
　　全部案例都是真人真事，來自包括北大光華管理學院MBA學生在內(nèi)的、正在奮斗和求索的企業(yè)和職場中人。他們提出了一個個難題，由找同行網(wǎng)的資深人士根據(jù)自己“過來人”的經(jīng)驗進行“五味”點評?！墩椅?》既是一個故事匯，匯集了當事人和點評人的故事和經(jīng)歷，也是一個智慧匯，不同的人從不同的視角分析同一件事情，現(xiàn)實變得如此立體、性感和迷人。
　　這些難題看起來都是兩難選擇，左右皆錯，但真正的管理者和聰明的職場人士，有能力為兩難問題提供兩全答案。在中國誰沒碰到過有背景的員工，如何安排他們？請看“如何管理有背景的下屬？”。公司的一、二把手不合，作為下屬如何應對？請看“一仆二主，我該怎么辦？”。政府調(diào)控經(jīng)濟的手段粗暴但有效，企業(yè)家在冰火兩重天的環(huán)境中如何生存？請看“小秦該繼續(xù)賭下去嗎？”。

作者簡介

　　黃鐵鷹
　　2001年前擔任香港華潤創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理，深圳萬科公司和北京華遠公司董事。
　　2001年起擔任北京大學光華管理學院訪問教授，專門講授和研究商業(yè)案例，2010年被《哈佛商業(yè)評論》授予唯一的中國最佳商業(yè)案例研究獎。
　　2009年創(chuàng)立管理實戰(zhàn)交流平臺——“找同行網(wǎng)”（www.zhaotonghang.com)。

書籍目錄

轉(zhuǎn)行，慘敗，要被開除，怎么辦？
小秦該繼續(xù)賭下去嗎？
管理85后員工的困惑
德國儀器，你敢不敢“中國制造”？
廣告公司從人治到法治的困惑
一朝天子一朝臣！我該怎么辦？
如何應對這樣的女上司？
從1人創(chuàng)業(yè)到100多員工，隊伍如何帶？
不熟行的空降兵如何突出重圍？
外企轉(zhuǎn)國企，如何生存？
堅持原則，還是妥協(xié)？
閻王好見小鬼難纏——銷售經(jīng)理的困惑
如何管理有背景的下屬？
一仆二主，我該怎么辦？
如何安排領(lǐng)導打招呼的員工？
選誰做銷售部經(jīng)理？
如何管理這個“孫悟空型”的員工？
令人不悅的人事任命
我被公司派到美國，如何管理當?shù)貑T工？

章節(jié)摘錄

　　如何安排領(lǐng)導打招呼的員工？　　吳昊  8年人力資源工作經(jīng)驗　　我是一家全國性證券公司的分公司總經(jīng)理，因個人申請，加之工作業(yè)績突出，年初，我剛從北方一家省分公司，調(diào)至家鄉(xiāng)的分公司任總經(jīng)理?！　‰m為平調(diào)，但我很滿意且很珍惜這次調(diào)動，我終于可以在自己的家鄉(xiāng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打地經(jīng)營自己的事業(yè)了?！　∩先吻埃业恼{(diào)動曾受到總部高層一位助理級領(lǐng)導W 先生的阻撓。據(jù)傳，W 先生有意向董事長推薦一位親信任該分公司總經(jīng)理，誰知半路殺出我這個程咬金，使他的計劃落空。雖然W 先生幾次提出異議，但總部的總經(jīng)理很欣賞我的才干。于是，這項人事任命并未因W 先生的干涉而擱淺，我如期上任了?！　「蠖鄶?shù)同年齡人比，我真的是很幸運。我沒有任何背景，從外地考到北京，在中國人民大學金融系讀書，2002 年畢業(yè)時，順利應聘進入這家證券公司。當然，我自己也非常努力和堅持（跟我同期進入這家證券公司的大學畢業(yè)生，幾乎都跳槽了），獲得不同領(lǐng)導的賞識，前年被提升為省分公司總經(jīng)理?！　〗邮旨亦l(xiāng)這個公司，我一上任就滿腔熱情地展開工作，下基層調(diào)研、與員工談心、梳理業(yè)務流程、完善管理制度……經(jīng)過一個月的摸底，我覺得該公司效率低下的主要原因之一是人浮于事，尤其是后勤事務類和管理類員工過多。這些員工不創(chuàng)造業(yè)績，而對于一個證券公司來說，人均產(chǎn)能是很重要的。它不僅是一項考核指標，更制約工作效率的提升。　　我思量再三，決定進行適度減員。我知道，新官上任就裁員，風險是較大的。但為了公司的長遠發(fā)展，我還是決定走這一步?！　榻y(tǒng)一員工認識，得到大家配合，我在大會小會上強調(diào)減員增效的重要性。我的減員政策是崗位競聘和技能考評相結(jié)合，嚴格遵循員工的去留均由個人工作績效和考核水平來決定。由于我的工作態(tài)度和在過去公司的良好口碑，大多數(shù)員工都相信這項工作一定會公平公正地進行，所以在心理上也開始接受這樣的淘汰方式?！　≌斘冶镒懔藙畔蚯巴七M自己的計劃時，一些總部的領(lǐng)導開始頻頻介紹他們的關(guān)系來找我解決就業(yè)問題。先是一位地方領(lǐng)導，后來曾經(jīng)阻撓我入主該公司的W 先生也要介紹一個人來。他們介紹來的員工素質(zhì)平平，但卻暗示要求安排到管理崗位?！　∵@著實讓我犯了愁，要說安排這兩位吧，可公司本身還準備減員呢。如果這時候進新人，難免讓老員工心存不滿，認為我是在排除異己，以權(quán)謀私安排“自己人”；不安排吧，這兩位都是我的上級介紹來的。尤其是W 先生，如果被回絕，他一定會覺得我故意報復?！　≌垎栍薪?jīng)驗的朋友們，面對這種情況，我該如何處理，才能既不影響員工情緒，又不破壞與領(lǐng)導之間的關(guān)系呢？　　黃鐵鷹  北大光華管理學院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人　　我曾安排過關(guān)系到下屬公司工作。當我非常在意下屬公司的業(yè)績時，我感到欠了那個下屬公司總經(jīng)理一點兒，我說：“給碗飯吃吧！”　　我的老板也曾讓我安排他的關(guān)系，并指定要當官，被我拒絕了。理由是那個人不合格，我估計老板心里肯定有點兒不高興，但我業(yè)績好，他更欣賞我的業(yè)績！后來，我離開那個公司，但我和這個老板一直保持非常好的關(guān)系?！　‘斘也惶诤豕緲I(yè)績時，也曾讓下屬安排人到具體崗位，下屬也曾頂住沒辦。過一段時間，我就感到我做得過分了，現(xiàn)在我同這個下屬依然是非常好的朋友。因為他業(yè)績很好，而且在非原則問題上對我恭敬有加！更關(guān)鍵的是，他讓我明白了，并不是對你言聽計從的人才是好下屬，而且做事別只顧自己不管別人！　　即使在國企，每個人也有業(yè)績需求！你不可能讓老板處處滿意，否則，你就是個馬仔！馬仔在老板心目中地位不高，因為馬仔只能解決小問題，關(guān)鍵時刻還要讓有能力的人上?！　〗o有關(guān)系的人安排工作，在中國是很常見的事。這種事看起來小，但它能反映一個人的真正信仰和人格?！　∧阈睦锏募m結(jié)很正常，我建議你問自己兩個問題：　　1. 你認為在你們企業(yè)，業(yè)績和人際關(guān)系哪個更重要？千萬別說都重要！如果你認為業(yè)績重要，你知道怎么做；反之亦然?！　?. 你是怎么上來的？主要是靠關(guān)系，還是靠業(yè)績？我估計這兩個領(lǐng)導應該不　　是你的直接上司，這樣的人一般容易站著說話不腰痛。　　請你再問自己一個問題，如果你業(yè)績下來了，公司要炒你，他們能攔住嗎？　　人需要被提醒，勝于被教育！人心都有一桿對錯的秤，包括讓你安排工作的　　老板！因此，不論你頂著，或拖著，或沒有百分百按他們的要求辦，對他們都是一個提醒！對這樣的人，1. 要表面恭敬有加；2. 拖；3. 能談心的，就打開天窗說亮話！　　4. 當站穩(wěn)腳跟后，可以讓關(guān)系戶進來，但必須公平！　　侯麟  某軟件上市公司銷售總監(jiān)　　這種事幾乎有點“歷史”的企業(yè)都存在，不僅是國企，民企也常見。創(chuàng)業(yè)初期為了生存而戰(zhàn)，沒人會想這些關(guān)系戶的問題。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，裙帶關(guān)系——幫派、老鄉(xiāng)、元老、親信——接踵而來，隨之而來的是“帕金森”效應?！　「鶕?jù)我的經(jīng)驗，建議按如下方式處理：　　1. 打時間差?！　∩先我潦迹耸抡{(diào)動和裁員都是很敏感的話題。裁員和安排關(guān)系的時間最好錯開，否則兩個問題糾纏在一起，本來逐一攻破的事變得錯綜復雜?！　〈_實不能得罪的關(guān)系，就要同他商量來的時機。你可以打開天窗說亮話，我一定能安排你進來，但必須等一等。除了你現(xiàn)在根基未穩(wěn)的原因，還要告訴他們：現(xiàn)在插進來，必然趕上正在推行的嚴格績效考核；什么都不熟悉的人，不僅壓力很大，而且容易被淘汰。請他們等一等，等你把人員捋順了，再給他們安排一個合適的位置。　　這樣拖還有一個效果，這些關(guān)系戶很可能等不起，被領(lǐng)導安排到別的崗位去。有兩個關(guān)系戶就曾被我拖走。有關(guān)系人的孩子心理特別脆弱，一件事情幾天下不來，他老爸就先受不了，找別人去了。而且有權(quán)的人往往四通八達，他們不會一棵樹上吊死！　　2. 一視同仁?！　∫菍嵲诓恍?，就安排進來吧。然后同所有員工一視同仁，要求他們參加績效淘汰，把規(guī)矩跟他們講清楚，對所有人都嚴格要求。要是這兩個人能力平平，肯定會不適應，養(yǎng)尊處優(yōu)的關(guān)系戶未必能堅持多久，自己就走了。有位領(lǐng)導曾經(jīng)請我吃了一次飯，還送了我兩條好煙，讓我安排他兒子的工作?？墒撬麑氊悆鹤硬粻帤?，兩個月不到，竟然主動辭職了?！　?. 硬起來！　　之前和W 發(fā)生過不愉快的事，而最終是你勝出。大多數(shù)領(lǐng)導都會看出做實事和做關(guān)系的區(qū)別。在銷售行業(yè)里，好的銷售是要有點霸氣的，要敢跟老板拍桌子的！做老板其實心里很清楚其中的利害關(guān)系。如果W 太過無理，你可以向你的直線領(lǐng)導反映一下，征求一下他的意見。何況這個W 也只是個助理級領(lǐng)導，并不是直接領(lǐng)導。上次發(fā)生安排親信的事領(lǐng)導不會不知道，讓領(lǐng)導稍微點一下就行了。因為任何公司都不會因為這樣的事，殺了自己的業(yè)務尖子。你這次硬起來了，會給你自己打一定的基礎(chǔ)，暗示別人，不要沒事往我這塞人，我不吃這套。但這樣做要先讓直線領(lǐng)導絕對支持你才行，所以其中分寸要自己掂量?！　?. 供起來！　　如果上述三招都不行，就弄過來供起來，找個不疼不癢沒什么績效的職務，掛個高點的空職，讓他自己無聊去吧。這樣對上也算有個交代，因為你安排了一個“舒適”、“沒壓力”的崗位給他，很照顧了吧？但這樣做的關(guān)鍵點，在于不要讓這樣的人插手實際業(yè)務，否則搞得大家都不滿。還要跟大家背后說清楚，這是中國特色。　　劉治風  發(fā)電企業(yè)高管　　我不太同意以上兩位的建議。我20 年的工作經(jīng)驗告訴我，應該采用以下方式較為妥當：　　首先，上級關(guān)照的關(guān)系戶一定要妥善安排，尤其是W 的關(guān)系戶。因為W 之前跟你有過節(jié)，我相信他給你打電話之前，也是猶豫再三。你完全可以利用這次機會，改善你與他之間的關(guān)系，會使你今后工作更容易開展。任何人若要做好事情，需要天時、地利、人和，缺一不可。中國崇尚儒家文化，逆勢而為，會傷人傷己。以后的工作會檢驗我說的話?！　∑浯危簧先尉筒脝T不是明智之舉。大禹治水的例子你可以多研究，中國經(jīng)濟在近10 年里存在非常大的問題，但為什么沒有引發(fā)，是因為中國經(jīng)濟一直高速發(fā)展，化解了許多矛盾。你應該有一些業(yè)務創(chuàng)新，先把業(yè)務搞上去，消化多余人員。作為管理者需要的是智慧，而不是一味執(zhí)著，我們身邊這樣失敗的例子不勝枚舉。權(quán)力是雙刃劍，用好可以殺敵，用不好就會傷自己?！　O光明  醫(yī)藥營銷及管理，任職于河北某醫(yī)藥集團　　這樣的問題我遇到過，下面講一下我的經(jīng)歷。　　我在某集團某事業(yè)部做總經(jīng)理。集團老板介紹一個銀行領(lǐng)導B 的親戚A 來工作，年輕男士、轉(zhuǎn)業(yè)軍人。我在集團申請貸款時，審批過程中見過B 行長。B 行長專程請我吃了飯，多言照顧。這時我才知道，B 和A 是舅舅—外甥關(guān)系，很近?！　∥易髁巳缦绿幚恚骸　〉谝徊剑寒攬龀兄Z盡力照顧，講明我也是民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理而已。正如香港的霍建寧所說：“我是個司機，我的汽車是李嘉誠的和黃”。如有照顧不到，請對方理解；如果有要求，盡管私下找我商議?！　〉诙剑赫覍Ｈ藥ьI(lǐng)A 到人事部入職，事先打過電話，面試、考試等流程大大簡化，入職順利。在我部門給A 安排一閑職，授意由穩(wěn)妥的老員工帶領(lǐng)熟悉情況。與其私下聊天，問他自己希望做什么工作。但必須明確告訴他，過渡時間不可太長（公司不養(yǎng)閑人）。同時還要幫其規(guī)劃，設(shè)計升遷路徑。這個步驟的必要性在于，經(jīng)過短暫溝通后，他個人的期望會比較合理！　　第三步：一段時間后，他自己愿意到銷售一線鍛煉。我安排他到一個有潛力的辦事處，由C 經(jīng)理培養(yǎng)；同時，明確要求小A 不得把關(guān)系掛在嘴邊。同時，我也借機看看這個辦事處經(jīng)理C 的辦事能力。　　兩個月后，一切順利，小A 工作積極，老板和行長B 滿意。尤其是行長B，多次邀請聚會。我兩年后集團調(diào)換部門時，小A 已成為骨干?！　∥野才诺年P(guān)系戶還有很多，要分不同關(guān)系，不同情況處理。有直接放身邊的，有做內(nèi)勤的，有安排不好輪崗的。小A 的安排是比較麻煩的。我其實還有后備方案：小A 如果不適應安排到第二個辦事處，第三次可以調(diào)回總部，相信他的期望值應該更合理。調(diào)換確實麻煩，但也檢查相應銷售經(jīng)理的領(lǐng)導能力，為以后調(diào)崗、升遷作個測試?！　∥业母杏X是：有關(guān)系的想過渡一下的比較多，安心找個普通職位的不到50% 。我們作為管理者一定要有合理的期望值與對策。只要安排合理，關(guān)系戶可能轉(zhuǎn)化為合格員工，也可能會自行尋找出路。關(guān)鍵是不要給這些員工戴上“帽子”，或堅決拒絕，或放任自流?！　∽詈笳f說如何把各方面素質(zhì)平平的員工安排到管理崗位?！　〉谝?，滿口答應W 先生的要求。同時，用十分尊敬的方式說明會盡力照顧，并說明“事有萬一”，如果這個人萬一不是100% 滿意，請W 先生多多理解?！　〉诙謨煞N情況安排：　　1. 如果要求到業(yè)務口，可以安排到所要求的職位做副手，同時要制定符合部門正職的考核指標，指標完成后自然轉(zhuǎn)正；完不成時間延長，不主動施壓?！　?. 如果要求到非業(yè)務口，再分兩種情況。有經(jīng)驗安排過去，調(diào)開原正職，任命為副職，代理一段時間，設(shè)定一轉(zhuǎn)正條件（視情況公開或保密）轉(zhuǎn)正。無經(jīng)驗，安排其他部門。職位考慮年齡、資歷、行業(yè)經(jīng)驗適當安排，與其商量，自定升遷路線和到希望部門任正職的時間表。　　無論上面何種情況，其間都要加強與W 溝通。以上方案，無論結(jié)果如何，我估計這個員工未必會100% 滿意，但是W 先生都會滿意！　　授意骨干員工，利用會議間隙什么的，半公開地講講公平的相對性。100% 的公平是沒有的，讓大家對領(lǐng)導有個合理的公平期望值。人人都期望政府有包青天、股民都賺錢、顧客是上帝，可以理解，但這些想法是不客觀的?！　●R力  北大光華管理學院組織系副教授　　請大家看這樣一個場景：你坐在朋友開的車里面，車速至少每小時35 英里，而那條街道的限速是每小時20 英里。你的朋友撞了一個行人，除了你之外再沒有其他目擊者。　　朋友的律師說，如果你能在法庭上作證，說你的朋友開車速度在每小時20 英里，他將免于嚴重的后果。　　1. 你覺得你的朋友是否有權(quán)利指望你作證時幫他？（a，絕對有權(quán)利；b，有一點兒權(quán)利；c，沒有權(quán)利）　　2. 你會幫他嗎？（d，我會幫他；e，我不會幫他）這就是“規(guī)則與例外”的困境。面對這種困境，人的反應應該不同，這種反應則體現(xiàn)了人的價值觀。一個社會上多數(shù)人的反應，則體現(xiàn)了這個社會的價值觀?！　∥幕瘜W者特朗皮納斯向很多國家數(shù)以百萬計的人拋出了這個問題。他把在第一問回答c 的人（不管在第二問回答什么）和在第一問回答b 同時在第二問回答e 的人，都視為“規(guī)則至上”的人?！　≡诩幽么螅?6% 的人選擇了“規(guī)則至上”的回答；美國和整個西歐、北歐超過80% ；在亞洲國家，最高的是菲律賓（69%）、新加坡（67% ）和日本（67%）；到了中國（90 年代初的搜集數(shù)據(jù)）只有48% 。　　中國的文化觀念是看重人情而不是規(guī)則。不幸的是，這種文化觀念與組織建設(shè)的需要背道而馳。幸運的是，組織建設(shè)往往也需要人情（規(guī)則中的例外）來潤滑。海底撈因為經(jīng)常在規(guī)則之外關(guān)懷顧客、關(guān)懷員工而得到認可，但是這些關(guān)懷一旦成為制度、例行公事，所帶來的驚喜、感動也就少多了?！　∪司褪沁@么怪。不該照顧“關(guān)系戶”是規(guī)則；但是，恰恰是打破這種規(guī)則的行動，能讓領(lǐng)導感到你“夠意思”?！　∥覐囊陨嫌懻搶W到了三點。第一，業(yè)績是職業(yè)經(jīng)理人的安身立命之本。如果因為安排關(guān)系戶而明顯影響了業(yè)績，對你個人、對公司（乃至關(guān)系戶）都是不可取的；第二，人都有羞恥之心，即使做不到通情達理。所以，正義的事情歸根結(jié)底會讓你更加正義。第三，如果不得不把關(guān)系戶安排進來，那么在面試、安排職位、考核晉升等環(huán)節(jié)盡量做到一視同仁。實在做不到的，要注意修補，維護規(guī)則的尊嚴。例外畢竟是例外，不能整天圍繞例外轉(zhuǎn)。一旦你破壞了規(guī)則，你的下屬也會照做的。　　吳昊  8年人力資源工作經(jīng)驗　　非常感謝大家的建議，真是刀刀見血！剛開始覺得黃老師的意見對，但看到后來孫光明和劉治風的意見，又覺得黃老師的方法過于簡單。侯麟的意見有些厚黑，我不敢用?！　∥蚁嘈盼椰F(xiàn)在知道自己該如何做了。待情況明朗化后，我會給大家一個交代！再次表示感謝?！　　?/pre>




編輯推薦
　　《找我1》是百萬冊超級暢銷書《海底撈你學不會》的作者黃鐵鷹教授新作?！　↑S鐵鷹教授率找同行網(wǎng)專家化身為診斷企業(yè)管理和職場發(fā)展問題的“老中醫(yī)”，專治各種疑難雜癥。再難的管理、職場問題在這里都有好幾個答案！《找我1》是一本精彩的故事集，面臨難題的當事人和支招兒的“過來人”還原了一個個企業(yè)和職場中的真實場景和生態(tài)。誰沒經(jīng)歷過失敗，要被開除了？這事該怎么應對，怎么看？兩個大領(lǐng)導打仗，作為小兵應該怎么辦？銷售客戶油鹽不進，像花崗巖一樣無懈可擊，最后還是把他拿下了，怎么拿下？創(chuàng)業(yè)好不容易走出了成功的第一步，結(jié)果政府不安分的手伸過來了，是從了，還是找別的路？　　把自己貸入角色之中，你能做出比他更好的決定嗎？　　把《找我1》當電影看，可以從中窺得企業(yè)、職場的真實生態(tài)；把《找我1》當格斗看，“過來人”們的招式會成為你的絕技；把《找我1》當戰(zhàn)役看，你會從中習得縱覽全局的統(tǒng)帥思維，生成自己的智慧見識。海報：





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