績效致死

內(nèi)容概要

成功的原因各種各樣，失敗的原因卻總有相同之處——比如過于追求短期效益，只盯著眼前的大餡餅。那些餡餅，終有一天，會一個又一個變成陷阱。
在《績效致死》這本書中，鮑勃認為通用就是被一個巨大的陷阱給害了。商學院和經(jīng)理人制度導致企業(yè)高管們片面注重數(shù)字分析，從而導致一種財務報表驅(qū)動的管理風格，正是他們毀掉了美國的制造業(yè)與創(chuàng)新。他認為企業(yè)應該由業(yè)務主導，而不是財務主導。這和大部分企業(yè)目前崇尚的管理理念是不同的。在他看來，財務主導的經(jīng)營模式會導致企業(yè)創(chuàng)造力低下、產(chǎn)品研發(fā)投入縮水等問題，最終侵蝕企業(yè)核心競爭力，而業(yè)務研發(fā)才是長遠的發(fā)展之道。在業(yè)務領(lǐng)域，不應當著眼一時一地的收支平衡和得失，而應當從企業(yè)真正提供的價值和未來的發(fā)展著眼。
無論是汽車行業(yè)還是其他行業(yè)的企業(yè)，無論當下多有競爭力，如果犯了同樣的錯誤，照樣淪陷無誤。想不犯錯，不妨讀讀老通用曾經(jīng)在破產(chǎn)道路上的經(jīng)歷吧，并從中吸取教訓。

作者簡介

（美）鮑勃?盧茨(Bob Lutz)，曾在通用汽車、寶馬、福特、克萊斯勒四家全球頂級汽車巨頭擔任高管，其中，通用15年、福特12年、克萊斯勒12年、寶馬7年，歷時47年之久，業(yè)內(nèi)無出其右者。
2001年，通用將已從克萊斯勒退休的盧茨再度請出山就職副總裁，主導通用的產(chǎn)品開發(fā)，達到事業(yè)巔峰。他在通用期間，將財務上的守財奴作風、辦公室政治、內(nèi)部地盤爭奪、風險規(guī)避作為前進道路上的主要絆腳石一塊塊清除，帶來了一系列翻天覆地的產(chǎn)品創(chuàng)新，包括凱迪拉克“16”概念車、CTS轎車，雪佛蘭Malibu轎車、2010年型別克新君越等等。
在2009年全美經(jīng)濟緊縮中宣布破產(chǎn)之后，通用因為全面貫徹盧茨的管理思想而重回正道。他給我們講述的故事將給任何企業(yè)的經(jīng)營管理帶來啟迪，尤其是那些被守財奴作風整治得開始呼吸困難的企業(yè)，更應該好好吸取通用的經(jīng)驗、教訓。
被稱為“產(chǎn)品大帝”的鮑勃?盧茨至今仍活躍在世界車壇。

書籍目錄

前言
第一章 開端
1998~2000年間，我遇到了一個有趣的現(xiàn)象：記者、分析師以及供應商高管有時會跟我聯(lián)系，他們幾乎都會問到同一個問題：“通用汽車哪里出了問題？為什么他們沒能糾正錯誤？換了你會怎樣做？”
第二章 勢不可當
盡管面臨越來越嚴厲的批評，勢不可當?shù)耐ㄓ闷嚨臋C器仍在咆哮。隨著20世紀70年代的到來，通用汽車高層領(lǐng)導提出了“60–60–60”計劃，意味著它將占有60%的市場份額，股票將上漲到每股60美元，所有這一切都在公司核心高管年屆60歲時實現(xiàn)。
第三章 置之死地而后生
我這里絕不是說媒體的反向沙文主義（喜愛外國品牌超過本土品牌）是導致通用汽車衰退的主導原因，但是伴隨著工人工資與福利上漲、令通用汽車大傷元氣的醫(yī)保成本，以及導致制造與工程方面產(chǎn)生巨大混亂的政府管制，都創(chuàng)造了不允許犯錯的環(huán)境，只有最精明的領(lǐng)導層才能勝任。
第四章 失效的“杰出文化”
對更高權(quán)威的尊敬被夸大了，首席執(zhí)行官及其他高層領(lǐng)導發(fā)出的每一個指令都被當作絕對正確的信條而全盤接受。我2001年重返通用汽車時，這一點依舊明顯；盲目遵從不明智的企業(yè)方向在當時已造成了幾乎無法計算的損失。
第五章 重新開始
曾經(jīng)有那么短暫的一刻，我在思考，與通用汽車簽約也許不是個好主意。隨著我就任的日子步步臨近，我開始反思自己到目前為止通過官方和非官方途徑獲悉的有關(guān)通用汽車及其核心的北美業(yè)務部門的一切。我希望我能扭轉(zhuǎn)局勢。
第六章“這是我們的頭等大事”
我還鼓勵產(chǎn)品研發(fā)部門的員工打造一種健康的無政府狀態(tài)，質(zhì)疑那些沒有前途的流程，以及毫無意義卻又被要求嚴格遵守的規(guī)章。我設計并分發(fā)了數(shù)百張印有“誰說的？”字樣的標簽，希望看到頑石出現(xiàn)些許裂縫，以便插入必要的雷管。
第七章 扳倒一頭800磅的大猩猩
我在通用汽車遇到的一個有趣的文化特征，是對權(quán)威的過于尊重。這一特征是體系與生俱來的。資深人士被認為擁有某些過人的智慧，對待他們，就算不誠惶誠恐，也應該倍加景仰。實際情況是，公司的資深高管只不過是碰巧獲得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正確的事情。
第八章學習全球擴張
有誰還記得豐田或本田最后一次發(fā)布美國利潤數(shù)據(jù)是在什么時候嗎？寶馬北美分部呢？沒有人再以這種方式運作企業(yè)了。按照地理上的部門進行利潤的地區(qū)優(yōu)化，就像宣布美國各個州分別成為通用汽車北美分部的“利潤中心”一樣，毫無意義。
第九章 渴望創(chuàng)新
沃藍達超越了通用汽車近年來其他所有大獲成功的車型，有力地證實了通用汽車的愿景以及承擔高風險的意愿。這標志著通用汽車的新態(tài)度。對于所有的質(zhì)疑者、對手、批評者以及包括道格?科特霍夫和格蘭?貝克在內(nèi)的懷疑論者，我想說：“傷心去吧，沃藍達才是未來?！?br />第十章 崩潰與重生
當一家公司及其產(chǎn)品的品質(zhì)遠遠好過其聲譽的時候，就應將注意力專注于改變公眾認知。
第十一章 美國企業(yè)怎么回事？
這些大型商學院不應沉浸在擁有美國商業(yè)教育優(yōu)勢的錯誤信念中，而應捫心自問，這一切都錯在哪兒以及為什么錯了。他們培養(yǎng)了好幾代擅長擺弄數(shù)字、喜愛替換場景、對數(shù)據(jù)表格成癮的白癡專才。他們應該為此感到羞愧。
第十二章 領(lǐng)導力
不論專制統(tǒng)治者有多么優(yōu)秀，他能打造持久的成功嗎？或者他的風格會令其他愿意打造領(lǐng)導團隊的有能力的領(lǐng)導者在其本人離開后也選擇離開呢？時間會證明一切。但不管你是否喜歡他（個人來講，我不愿為皮耶茨博士工作），聲望、市場份額、利潤率還有股東價值，都在“舍我其誰”的好“醫(yī)生”的領(lǐng)導下實現(xiàn)了大幅提升。未來是另一回事，如果領(lǐng)導的目的在于取得成果的話，技藝超群的獨裁者便取得了重大勝利。
第十三章 如果我是首席執(zhí)行官
我認為，強有力的領(lǐng)導可以準確無誤地傳達他認為應該完成的事情。我會傾聽，但如果認定我的觀點無誤，我最終會用遠沒有那么紳士的語氣建議完成那件事。我認為，如果沒有來自領(lǐng)導的一定程度的強制力，大型機構(gòu)就不能“前進”得足夠快。
第十四章結(jié)束語
致謝

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無

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