重塑創(chuàng)業(yè)精神

前言

　　在與我合作過(guò)的幾家大型企業(yè)中，有幾個(gè)人脫穎而出。他們常常被認(rèn)為是做了一些不同尋常的事，推動(dòng)了企業(yè)前進(jìn)，改變了其發(fā)展方向，更重要的是，他們使企業(yè)或某一重要部門走上了新的增長(zhǎng)之路、煥發(fā)了活力，并贏得了利潤(rùn)。　　有的時(shí)候，他們能夠戰(zhàn)勝其任期內(nèi)出現(xiàn)的混亂和創(chuàng)造性破壞而取得成功，但有時(shí)候不能。人們?cè)谡劦剿麄儠r(shí)總是帶著尊重甚至是敬畏，因?yàn)樗麄兣c一般的經(jīng)理或組織領(lǐng)導(dǎo)者不同。這類人在大型企業(yè)中為數(shù)不多，但就是這些為數(shù)不多的人證明了，如果擁有強(qiáng)烈的激情、聰明的頭腦、繞開(kāi)官僚主義的技巧、決斷力，有時(shí)候還需要一兩位導(dǎo)師的幫助，他們就可以為組織帶來(lái)顯著的價(jià)值——不僅僅通過(guò)他們激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的能力，更重要的是因?yàn)樗麄兪怯行У男聝r(jià)值創(chuàng)造者——他們是創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者?！　”緯?shū)講述的就是那些創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者：他們是誰(shuí)？他們做些什么？通過(guò)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和支持這些新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，大企業(yè)能夠獲得哪些顯著收益？創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者與新公司的創(chuàng)業(yè)者具有很多相似之處，但他們是不同的。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者要在一個(gè)已經(jīng)存在的公司中耕耘他們的事業(yè)。與從零開(kāi)始不同，他們更偏好于獲得某種“領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)”。他們能夠以與新企業(yè)創(chuàng)業(yè)者類似的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)，但還具有我所謂的“公司雷達(dá)”的額外才能。通常，他們比同類人能夠更好地面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而且他們還知道如何在官僚主義的條條框框中完成工作。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者很少走出公司去創(chuàng)辦一家全新的企業(yè)。他們不喜歡單槍匹馬，而更喜歡推動(dòng)他們現(xiàn)有的企業(yè)采取行動(dòng)，通常是沿著一條不同的道路前進(jìn)。　　由于創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者的驅(qū)動(dòng)力和精力集中于識(shí)別、開(kāi)發(fā)和抓住新的商業(yè)機(jī)會(huì)，因此他們能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。有時(shí)候他們的精力集中于外部，關(guān)注市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而有時(shí)候他們集中于內(nèi)部，進(jìn)行創(chuàng)造性的資產(chǎn)管理（這反過(guò)來(lái)會(huì)帶來(lái)增長(zhǎng)和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值）。他們具有創(chuàng)造性——常常能夠從事或發(fā)現(xiàn)一些人們忽視的事情?！　∠駝?chuàng)業(yè)者一樣領(lǐng)導(dǎo)不需要天賦或與生俱來(lái)的基因。大多數(shù)希望更具創(chuàng)業(yè)精神的管理者能夠通過(guò)學(xué)習(xí)獲得這種技能。這里的關(guān)鍵詞是“希望”。沒(méi)有這種愿望，像創(chuàng)業(yè)者一樣領(lǐng)導(dǎo)就是一句空話。但如果具有這種愿望，創(chuàng)業(yè)思維就能夠在企業(yè)環(huán)境中學(xué)習(xí)并加以應(yīng)用。本書(shū)考察了那些具有像創(chuàng)業(yè)者一樣領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在傾向的人，以及那些體內(nèi)沒(méi)有天生的創(chuàng)業(yè)基因但被培養(yǎng)成創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者的人?！　〔还苓@些才能是天生的還是習(xí)得的，組織在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和支持這類領(lǐng)導(dǎo)行為中獲得了巨大利益，因?yàn)樗苯佑绊懼M織生存、繁榮和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，它們常常會(huì)遺忘公司最初是如何創(chuàng)業(yè)的，而受到自己的過(guò)程和程序的限制。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者是治療這類組織停滯不前的良方，因?yàn)樗麄兙哂兴械慕M織都希望其管理人員具備的特征——勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、打破官僚主義、關(guān)注機(jī)會(huì)、有掙錢的愿望。　　有一些組織的員工曾說(shuō)過(guò)：“算了吧，這種事不會(huì)在我們這里發(fā)生。”本書(shū)描述的個(gè)人特征會(huì)給這些人帶來(lái)希望。是人而不是組織讓這些事情變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者讓一些意義重大的事情成為現(xiàn)實(shí)。如果你是一位CEO，你應(yīng)該尋找并培養(yǎng)更多的能夠像創(chuàng)業(yè)者一樣領(lǐng)導(dǎo)的人。　　管理者要牢記：在閱讀這本書(shū)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多依靠智慧克服官僚主義障礙的方法。你不必緊握雙拳，也不必詛咒上帝，或者譴責(zé)高級(jí)管理人員。本書(shū)將向你展示成功的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者游刃于各種障礙中的實(shí)例與技巧。聰明也是一個(gè)關(guān)鍵的創(chuàng)業(yè)者特征，你會(huì)在我舉的例子中看到這一點(diǎn)。　　教育能夠帶來(lái)很大的差異。在本書(shū)中，你會(huì)看到一筆在創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力方面200萬(wàn)美元的投資在第一年的新業(yè)務(wù)中收回2．5億美元的例子——這是一個(gè)不錯(cuò)的投資回報(bào)率。你還會(huì)看到百森商學(xué)院（Babson‘s School）圍繞著新業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)開(kāi)發(fā)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項(xiàng)目的一些實(shí)例。它是圍繞著教授管理者成為創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者而設(shè)計(jì)的，并已經(jīng)取得了一些顯著的成績(jī)?！　∵@些項(xiàng)目不僅展示了公司管理人員要學(xué)到哪些創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力，還顯示出當(dāng)教育與認(rèn)識(shí)和追尋真正的機(jī)會(huì)整合在一起時(shí)，組織和個(gè)人會(huì)得到多大的收益。如果這類行為得到支持，就會(huì)最大限度地克服組織的懶散與停滯，從而最終防止組織的衰落。

內(nèi)容概要

　　《重塑企業(yè)精神：像創(chuàng)業(yè)者一樣領(lǐng)導(dǎo)成熟企業(yè)》講述的就是那些創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者：他們是誰(shuí)？他們做些什么？通過(guò)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和支持這些新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，大企業(yè)能夠獲得哪些顯著收益？創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者與新公司的創(chuàng)業(yè)者具有很多相似之處，但他們是不同的。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者要在一個(gè)已經(jīng)存在的公司中耕耘他們的事業(yè)。與從零開(kāi)始不同，他們更偏好于獲得某種“領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)”。他們能夠以與新企業(yè)創(chuàng)業(yè)者類似的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)，但還具有我所謂的“公司雷達(dá)”的額外才能。通常，他們比同類人能夠更好地面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而且他們還知道如何在官僚主義的條條框框中完成工作。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者很少走出公司去創(chuàng)辦一家全新的企業(yè)。他們不喜歡單槍匹馬，而更喜歡推動(dòng)他們現(xiàn)有的企業(yè)采取行動(dòng)，通常是沿著一條不同的道路前進(jìn)。

作者簡(jiǎn)介

　　尼爾?桑伯里獲得了組織心理學(xué)博士學(xué)位，是百森商學(xué)院（Babson Coffege）領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項(xiàng)目的主任。在過(guò)去11年《美國(guó)新聞與世界報(bào)道》（U．S．News ＆ World Report）的評(píng)比中，百森商學(xué)院MBA項(xiàng)目始終排在創(chuàng)業(yè)教育的第一名。百森商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)分部被《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）評(píng)為全球最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之一?！　∩２锝淌谶€為雅詩(shī)蘭黛、西門子、史克必成、家得寶、戴姆勒克萊斯勒、SAP、通用電氣、福特汽車、索迪斯（Sodexho）、法國(guó)電信、ADP等公司提供培訓(xùn)和咨詢。他是Impact Strategies咨詢公司的創(chuàng)立者和主席，該公司主要提供組織變革、戰(zhàn)略執(zhí)行以及在組織環(huán)境中培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者方面的咨詢服務(wù)。

書(shū)籍目錄

導(dǎo)言致謝第1章尋找創(chuàng)業(yè)精神企業(yè)惰性癥候創(chuàng)業(yè)精神的喪失成本削減的成本動(dòng)蕩環(huán)境的挑戰(zhàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素EVA戰(zhàn)略規(guī)劃還是戰(zhàn)略桎梏？小結(jié)第2章被遺忘的事實(shí)領(lǐng)導(dǎo)與管理創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向——失去的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)力理論：特質(zhì)論行為領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)共性與區(qū)別小差別帶來(lái)大不同小結(jié)第3章破解創(chuàng)業(yè)者密碼理解范圍對(duì)機(jī)會(huì)的關(guān)注好創(chuàng)意還是好機(jī)會(huì)？創(chuàng)造運(yùn)氣創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)需要更深入的平衡措施創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者的“地盤”創(chuàng)業(yè)思維內(nèi)控型容忍不確定性愿意雇用比自己聰明的人激情緊迫感毅力開(kāi)朗樂(lè)觀關(guān)于自身的幽默感先天的特質(zhì)還是習(xí)得的行為？小結(jié)第4章引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)激光行動(dòng)主義導(dǎo)向催化導(dǎo)向許可和承諾小結(jié)第5章探索者：關(guān)注市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者探索者：關(guān)注市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)商業(yè)計(jì)劃導(dǎo)向有理想的叛逆者探索者的競(jìng)技場(chǎng)探索者概述1：約翰?科庫(kù)倫，IDG Books出版公司探索者概述2：3M公司的比爾?艾薩克森探索者概述3：西門子德馬泰克公司的沙洛姆?齊亞尼小結(jié)第6章挖掘者：關(guān)注運(yùn)作的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者宜家：在重新配置價(jià)值鏈中掘金更便宜，更優(yōu)質(zhì)挖掘者資料：VariTrust公司的約翰?凱利VariTrust年金服務(wù)中心成本削減要求結(jié)構(gòu)、過(guò)程和作業(yè)流程管理變革凱利的初步措施（引入創(chuàng)業(yè)思維）創(chuàng)業(yè)才能創(chuàng)造性地毀滅宣布初步反應(yīng)創(chuàng)造性地重建從那里到這里小心！喚醒組織的“回報(bào)”小結(jié)第7章加速者：關(guān)注單位的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者聰明地工作，而非努力工作加速者概述：阿爾弗雷德?韋希塞爾鮑姆，西門子醫(yī)療系統(tǒng)西門子超聲波分部背景3i項(xiàng)目3i項(xiàng)目在USD西門子公司3i項(xiàng)目模板結(jié)構(gòu)3i的推出收獲利益獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新項(xiàng)目的維持小結(jié)第8章整合者：關(guān)注企業(yè)的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者建立創(chuàng)業(yè)組織整合者概述1：丹尼斯?普林斯，Geisinger風(fēng)險(xiǎn)投資部Geisinger醫(yī)療系統(tǒng)公司更新規(guī)則有效利用資產(chǎn)Geisinger公司風(fēng)險(xiǎn)投資部的成立意圖、使命和團(tuán)隊(duì)尋找第一筆交易下一筆交易整合者概述2：小唐?科蒂，IBM生命科學(xué)IBM生命科學(xué)背景轉(zhuǎn)投IBM生命科學(xué)EBQ挑戰(zhàn)生命科學(xué)項(xiàng)目之后的生活小結(jié)第9章聘用還是培養(yǎng)？高潛質(zhì)人才：反創(chuàng)業(yè)者？打開(kāi)瓶蓋教育的重要性創(chuàng)業(yè)熔爐Mott’s模式：在行動(dòng)中訓(xùn)練創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力制定模板改過(guò)不嫌晚——迪特的故事創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力確實(shí)可以習(xí)得但是這能夠帶來(lái)不同嗎？小結(jié)第10章文化變革中的問(wèn)題以機(jī)會(huì)為出發(fā)點(diǎn)兩種變革模式——自上而下與機(jī)會(huì)認(rèn)真評(píng)估自身小結(jié)第11章建設(shè)創(chuàng)業(yè)型組織下賭注抗體和解藥愛(ài)麗絲：選擇哪一條路并不重要5C病毒：檢查者檢查檢查者的檢查者信件綜合癥（Mail syndmme）中的支票同事恐懼傳染用藥過(guò)量強(qiáng)化注射小結(jié)第12章組織準(zhǔn)備水平創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向調(diào)查（EOS）創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的7F使用EOS估計(jì)公司準(zhǔn)備水平EOS示例EOS蛛網(wǎng)輸出信息示例創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)卷（ELQ）小結(jié)附錄A 創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目模板附錄B 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向調(diào)查附錄C 創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)卷

章節(jié)摘錄

　　為了理解創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力一面，我們有必要了解一點(diǎn)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力方面的核心研究成果。無(wú)論是書(shū)店里、網(wǎng)絡(luò)上，還是機(jī)場(chǎng)，到處都是推銷最新領(lǐng)導(dǎo)力書(shū)籍的廣告。領(lǐng)導(dǎo)力方面的專家們也在推銷自己和自己的理論的過(guò)程中獲取了不菲的收入，人們一直在探尋杰克?韋爾奇那樣的傳奇人物的領(lǐng)導(dǎo)力奧秘。盡管存在夸張的成分，但顯然這些書(shū)籍的讀者（主要是管理人員和專業(yè)業(yè)務(wù)人員）是在誠(chéng)心地尋求幫助。這些讀者中間有很多人都身處領(lǐng)導(dǎo)崗位，都在尋找一份行動(dòng)手冊(cè)。這是一個(gè)相當(dāng)令人困惑的過(guò)程。　　咨詢顧問(wèn)、商學(xué)院教授、培訓(xùn)和發(fā)展專家、人力資源經(jīng)理都樂(lè)意在這個(gè)過(guò)程中提供幫助。他們的幫助通常以某種類型的領(lǐng)導(dǎo)力組合或模型的形式出現(xiàn)，管理者可以根據(jù)這些組合或模型進(jìn)行自我評(píng)估，然后制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃來(lái)提高自身的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司愿意在發(fā)展一系列這樣的能力上投入大筆的資金，因?yàn)樗鼈兿Ｍ约旱墓芾碚吣軌蝮w現(xiàn)這種能力。　　大部分這類方法都能夠向個(gè)人和組織提供有用的反饋和開(kāi)發(fā)信息。不幸的是，這些模型中的大部分都強(qiáng)調(diào)管理者與其直接下屬的內(nèi)部互動(dòng)，而很少能夠反饋該管理者在為公司創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中的智慧、創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)?！　∑裎疫€沒(méi)有見(jiàn)過(guò)任何關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值創(chuàng)造能力的360度調(diào)查項(xiàng)目，而任何業(yè)務(wù)的目的都在于為所有者創(chuàng)造價(jià)值（更進(jìn)一步，為社會(huì)整體創(chuàng)造價(jià)值）。這是一種嚴(yán)重的疏忽。創(chuàng)業(yè)思維，或者是你渴望的創(chuàng)業(yè)能力，在組織的建設(shè)過(guò)程中廣泛存在，但是在現(xiàn)在卻被忽視了?！　∫患抑笮碗娦殴拘鲁闪⒌钠髽I(yè)曾經(jīng)請(qǐng)我?guī)推溟_(kāi)發(fā)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)訓(xùn)項(xiàng)目。我與人力資源總監(jiān)和他手下的幾位員工見(jiàn)了面，討論合作的可能性。他們從母公司帶來(lái)了一個(gè)精心設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目——當(dāng)然，他們的母公司和許多大公司一樣，官僚主義盛行。和你能想到的一樣，他們的領(lǐng)導(dǎo)力模型體現(xiàn)了母公司的大公司導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)遵守規(guī)則、監(jiān)管和程序。毋須多言，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新、主人翁精神、鼓勵(lì)員工思考完成工作的新方法都不在該計(jì)劃范圍之內(nèi)。并且，這些人力資源部的員工堅(jiān)持要求在新公司中應(yīng)用這一大公司能力模型?！　∥腋嬖V他們，該能力模型對(duì)于試圖在競(jìng)爭(zhēng)激烈、環(huán)境動(dòng)蕩的IT行業(yè)立足的新創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)完全不適用。我也懷疑這個(gè)模型是母公司優(yōu)先選擇建立新企業(yè)的原因之一——只有在母公司的官僚主義結(jié)構(gòu)和程序之外才能有機(jī)會(huì)生存下去。建立新企業(yè)的戰(zhàn)略是個(gè)好主意，但是來(lái)自于母公司的人力資源經(jīng)理們卻要將從母公司帶來(lái)的舊領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)加給新的子公司?！　∽詈?，我被要求離開(kāi)該項(xiàng)目，因?yàn)槲揖尤欢纺戀|(zhì)疑母公司模型的合理性和適用性。人力資源部的員工私下里告訴我，我的意見(jiàn)是正確的，但是他們擔(dān)心與上司意見(jiàn)不一致。這恰好是非創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)的完美例證。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)現(xiàn)更好的方式，所以他們質(zhì)疑現(xiàn)狀，經(jīng)常跳出體系之外。并且，他們?cè)敢鉃樽约旱挠^點(diǎn)付出努力。具有諷刺意味的是，在這個(gè)例子里，盡管這種類型的領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)他們的未來(lái)極度重要，但是既沒(méi)有包括在公司的領(lǐng)導(dǎo)能力列表中，也沒(méi)有體現(xiàn)在新公司員工的行為中。

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