績效考核與量化管理全方案

前言

　　績效考核最初溯始于政府部門，主要用于考核官吏和政府工作人員的政績。早在秦漢時期，我國統(tǒng)治者就開始對官吏實行考課制度?？颊n制度可以說是績效考核制度的雛形，它以考績的標準來約束和激勵官員，以考課結果的優(yōu)劣來決定對官員的賞罰黜陟，以便勸善戒惡，使考績得以發(fā)揮作用。秦代的考課是通過上計制度進行的。所謂上計制，即郡臣在年初把1年的賦稅收入預算寫在木券上，小心謹慎地呈送給國君，因為木券上的內(nèi)容決定著自己的政治前途。國君把呈上來的木券一分為二，國君拿著右券，臣下拿著左券。合乎標準的留任，不合乎標準的則罷免。上級官吏對下級官吏的考課也采取同樣的辦法?？颊n后分列等級，宣明優(yōu)劣，以此作為升遷黜罰的依據(jù)。西方的績效考核同樣萌發(fā)于公共管理部門。1912年，美國通過了第一部與績效考核有關的法律，這部用于撥款領域的法律要求美國文官委員會（即后來的美國聯(lián)邦政府人事管理署）建立一套適用于聯(lián)邦政府所有機構的統(tǒng)一的效率評價系統(tǒng)。自1923年的《職位分類法》頒布以后，從1924年到1935年，美國政府開始用“圖評價尺度法”來對公務員進行績效評價，不過，盡管這種評價方法比較有效，卻并未得到廣泛的使用?！　≈敝两袢?，績效考核已經(jīng)從公共管理領域蔓延到企業(yè)管理領域，很多企業(yè)將績效考核視為提升企業(yè)競爭力的救命稻草，期望像神話中的阿里巴巴一樣借此“芝麻開門”，全面提升企業(yè)的各項效益。然而，在現(xiàn)實的管理實踐中，績效考核卻讓很多企業(yè)高層管理者以及人力資源部門的負責人苦不堪言，他們對于績效考核欲說還羞，使績效考核蒙上了一層灰色的塵埃。索尼公司前常務董事天外伺朗就曾經(jīng)撰寫了《績效主義毀了索尼》一文，深情闡述了索尼公司的“績效之痛”：“由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經(jīng)風光不再，并且在一些管理問題上積重難返”，天外伺朗痛定思痛，在該文中一一羅列了績效管理對企業(yè)造成的負面影響。　　1.過于注重績效考核結果與薪酬的關系　　“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻精神?！　?.出現(xiàn)量化主義導向　　“為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標?！薄　?.追求短期利益　　“因實行績效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視?！薄　?.利益主義抬頭，責任感缺失　　“索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！薄　?.不信任感破壞團隊精神　　“績效主義企圖把人的能力量化，以此作出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當成有感情的人看待，而是一切都看指標、用‘評價的目光’審視部下……于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神?！薄　“凑仗焱馑爬实年U述，績效管理的罪過可謂是罄竹難書，然而，績效考核真的如此劣跡斑斑嗎？其實不然，很多企業(yè)因實施績效管理而走向了卓越之路：　　因為績效管理——海爾集團將企業(yè)目標細化到每位員工的工作，形成了OEC日清體系，使管理人員和員工對自己的工作內(nèi)容和職責有了充分的了解，PDCA管理方法則保證了工作迅速及時的執(zhí)行，企業(yè)最終崛起于中國企業(yè)界，產(chǎn)品敲開了國際市場的大門?！　∫驗榭冃Ч芾怼?lián)想集團通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，詳細羅列了每一崗位的崗位責任書和目標責任書，建立了目標與職責一致的崗位考核體系。在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，聯(lián)想運用多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式；講注重業(yè)績核實，用制度化保證了預期目標的實現(xiàn)?！　∫驗榭冃Ч芾怼鸬丶瘓F在既定的績效管理體系下，實施了有效的績效考核，考核過程公正客觀，不流于形式，由于采用了末位淘汰制，全體員工明白了“逆水行舟、不進則退”的公司管理理念，注重實效，注重競爭，企業(yè)保持著奮發(fā)的激情?！　⊥ㄟ^正反對比，可以發(fā)現(xiàn)，績效考核其實是一把雙刃劍，運用得當，企業(yè)便能夠從平庸走向卓越，像阿里巴巴一樣推開寶藏大門；運用不當，企業(yè)則可能從卓越走向平庸，徒費了功夫，卻難以順利推開寶藏大門。因此，如何讓績效考核對企業(yè)運營與管理發(fā)揮正面效用，并不在于績效考核本身，而取決于企業(yè)以怎樣的方法實施績效考核。關于如何正確實施績效考核，不妨先看這樣兩個故事?！　」适乱弧　√粕畧F隊是一個知名的團隊，他們的故事經(jīng)常被引為課堂案例，然而百密一疏，這個團隊的績效管理卻做得不太好?！　∫淮?，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機突然出現(xiàn)故障，需要大家緊急跳傘。然而，不巧的是，四個人只有三個降落傘。為了做到公平，師傅唐僧準備對各個徒弟進行考核，考核過關就可以得到一個降落傘；考核失敗，就自由落體，自己跳下去?！　】己碎_始，唐僧問孫悟空：　“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：　“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一個降落傘?！彼又謫柹成骸疤焐嫌袔讉€月亮？”沙僧答道：“一個。”師傅說：“好，也對了，給你一個降落傘?！卑私湟豢?，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行?！庇谑牵θ琳?，等待師傅出題。可是師傅提問后，八戒卻悲壯地縱身跳了下去。原來，師傅的問題是：“天上有多少星星？”八戒當時目瞪口呆，抓了抓頭，就跳下去了?！　∵^了一段日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果非常不幸，途中飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三個降落傘，師傅如法炮制，再次通過提問考核大家，以此決定獲得降落傘的人選。唐僧先問悟空：“中華人民共和國是哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一個降落傘?！庇謫柹成骸爸袊娜丝谟卸嗌賰|？”沙僧說是13億。師傅說：“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘粋€降落傘。輪到八戒，師傅的問題是：“13億人口的名字分別叫什么？”八戒立刻暈倒，又一次以自由落體方式結束旅行?！　〉谌温糜蔚臅r候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候，八戒說：“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳。師傅雙手合十，說：“阿彌陀佛，殊不知這次有四個降落傘”。　　故事二　　在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：“最近的銷售業(yè)績不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很被動，研發(fā)部門要認真總結?！薄　⊙邪l(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是這少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢？”　　財務部門經(jīng)理C說：“我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒有多少資金投在研發(fā)部了?！薄　〔少彶块T經(jīng)理D說：“我們的采購成本是上升了10％，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升?！薄　∵@時，A、B、C三位經(jīng)理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了。哈哈哈哈！”　　人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了?！薄　∪绻闳温氂谌肆Y源部門，或者曾經(jīng)參與過企業(yè)的績效考核工作，一定對上面的故事深以為然。故事一中折射出績效考核的這樣一個誤區(qū)：企業(yè)的績效指標與公司的戰(zhàn)略管理脫節(jié)，相關部門為被考核者制定了過高的績效指標，導致有的員工只有像八戒一樣無語問蒼天；關于故事二，可以發(fā)現(xiàn)，該公司將績效考核演繹為相繼推脫責任的鬧劇，大家就像拋繡球一樣，拼命地把對于對績效不佳應該承擔的責任推給其他人?！　∈中g刀既可以成為拯救病人性命的神器，也可以成為奪人性命的武器，手術刀到底具有哪種性質(zhì)屬性，取決于人們用手術刀做了什么?？冃Э己艘嗳?，績效考核作為一項有效管理的工具，只要被正確地人在正確的場合正確地使用，才會發(fā)揮全面提升企業(yè)績效的功能。本書以績效考核為核心內(nèi)容，詳盡闡述了何謂“正確的人”、“正確的場合”以及“正確地使用”，在內(nèi)容和體例安排上注重績效考核的系統(tǒng)性和工具性，希望能夠對企業(yè)正確實施績效考核助一臂之力?！　【幷摺　?010年12月

內(nèi)容概要

　　績效考核作為一項有效的激勵員工的工具，只有被正確的人在正確的場合正確地使用，才會發(fā)揮全面提升企業(yè)績效的功能?！　∮哨w濤編著的這本《績效考核與量化管理全方案》以績效考核為核心內(nèi)容，詳盡闡述了何謂“正確的人”、“正確的場合”以及“正確地使用”。《績效考核與量化管理全方案》在內(nèi)容和體例安排上注重績效考核的系統(tǒng)性和工具性，能給企業(yè)領導者正確實施績效考核提供有用的參考。

書籍目錄

第一章　認識績效什么是績效影響績效的因素任務績效與周邊績效如何衡量績效團隊績效第二章　績效管理與績效考核績效管理的概念績效管理的基本流程實施績效管理的前提條件成功實施績效管理的關鍵成功實施績效管理的三個基礎保障績效管理的職責分工第三章　以企業(yè)戰(zhàn)略為導向與目標管理戰(zhàn)略管理概述目標管理關鍵績效指標平衡計分卡第四章　組織設計與工作分析組織設計工作分析職位說明書第五章　績效計劃績效計劃的概念績效計劃階段的工作成果制訂績效計劃的原則如何制訂績效計劃第六章　績效實施績效輔導績效溝通績效信息的收集第七章　績效考核如何設計績效指標常見的績效考核方法360度績效考評影響績效考核有效性的因素績效考核常見誤差本土企業(yè)推行績效考核的十二個誤區(qū)績效反饋績效申訴績效考核實用表格第八章　績效改進績效改進概述績效改進的流程員工績效低下的十個原因通用汽車公司的績效改進制度第九章　企業(yè)推行績效管理的常見問題人力資源部門對績效考核認識不夠績效考核成為人力資源部門的獨角戲辦公室代替人力資源部門開展績效考核工作，但沒有把角色發(fā)揮到位設定過高的績效目標缺乏實施績效管理的資源不以工作表現(xiàn)論考核成績對一些職能部門只進行定性考核把績效考核視為懲罰績效不佳員工的工具只是把考核結果應用于獎金分配第十章　企業(yè)各部門推行績效考核的實用工具戰(zhàn)略規(guī)劃部財務部投資證券部生產(chǎn)管理部門質(zhì)量管理部技術研發(fā)部市場營銷部銷售部客服部

章節(jié)摘錄

　　成功實施績效管理的關鍵　　績效管理是一把雙刃劍，有的企業(yè)確實通過推行績效管理提升了企業(yè)的核心競爭力，有的企業(yè)則非但沒有享受到績效管理所帶來的好處，反而對企業(yè)的運營和管理產(chǎn)生負面影響。索尼公司前常務董事曾經(jīng)撰寫了一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章，深情地控訴了績效管理為索尼帶來的惡劣影響。為什么在推行績效管理的過程中有人歡樂有人愁？究其原因，是由于績效管理的實施具有復雜性和系統(tǒng)性，企業(yè)在實施的時候稍有考慮不周，便有可能帶來很多次生問題，甚至非但沒有心想事成地提高企業(yè)的績效，反而導致企業(yè)績效下滑。其實，績效管理并沒有絕對的“好”或眷“壞”的色彩，關鍵取決于企業(yè)如何推行績效管理。吉姆·柯林斯曾說：“只要訓練有素的人在車上，你就不用擔心，車一定會到達你想要去的地方?！薄　〕晒Φ目冃Ч芾碜⒅嘏c企業(yè)實際情況的緊密結合，是一個系統(tǒng)性工作，強調(diào)持續(xù)不斷的溝通，不僅強調(diào)工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾碜鳛橐环N工具，如何使用對實施績效管理的主體尤其關鍵，成功實施績效管理要把握如下幾個關鍵點?！　?.企業(yè)在準備推行績效管理之前，首先要審思為什么要推行績效管理　　績效管理的執(zhí)行具備一定的前提條件，如果企業(yè)尚不具備這些條件，便不宜盲目實施績效管理。比如，成功的績效管理要求共同價值觀的形成，如果企業(yè)尚沒有形成共同價值觀的企業(yè)文化，推行績效管理只會破壞上下級的關系。如果一家公司，員工自身的奮斗目標自覺與公司目標保持一致，公司的總體戰(zhàn)略和分階段目標都能順利完成，短期內(nèi)便不宜硬性介入績效管理，打破原有的平衡。當企業(yè)確實覺察到員工的績效出現(xiàn)了停滯下滑的情況時，可考慮是否在企業(yè)內(nèi)部開展績效管理?！　?.為績效管理工作提供組織保障，績效管理工作～定要獲得高層管理者的支持　　許多企業(yè)績效管理的失敗，是由于辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進，這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到高層管理者的支持?？冃Ч芾砭邆湎到y(tǒng)性特點，這必然涉及企業(yè)的各個部門，甚至每一名員工，雖然績效管理追求的是企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，這自然會引起部門間、員工個體間的沖突與不和。人力資源部作為推行績效管理工作的主要負責人，應積極獲取各部門經(jīng)理和相關高層管理者的支持，這對績效管理工作的順利推進非常有必要?！　?.設計完整的績效管理體系　　績效管理是一個完整的體系系統(tǒng)，在任何一個環(huán)節(jié)的掉以輕心都可能導致績效管理的失敗，因為這便要求企業(yè)在實施績效管理前，首先，要對績效管理前、績效管理中和績效管理反饋三個環(huán)節(jié)進行體系分解，制定完整的績效管理的閉環(huán)流程。其次，企業(yè)還要明確考核內(nèi)容與標準，并將這些內(nèi)容和標準準確無誤地傳達給被考核者。再次，企業(yè)還要根據(jù)自身的經(jīng)營情況和管理現(xiàn)狀選擇適宜的績效考核方法?！　?.強調(diào)企業(yè)、部門、員工三者之間的互動　　績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控，是企業(yè)、部門、員工三位一體的共同持續(xù)改進，這就要求企業(yè)在實施績效管理時，要與員工建立相互信任的關系，組織與員工之間的信任關系可通過如下途徑來建立：　?。?）不斷向各部門和員工宣傳績效管理的目的和意義，尤其強調(diào)績效管理對他們的現(xiàn)實好處，以此來獲得全體員工的支持?！　。?）在績效標準和考評內(nèi)容上要與員工進行充分的溝通，達成績效管理的協(xié)議。　?。?）在績效管理過程中，進行持續(xù)地溝通反饋。　?。?）績效結果出來后，做好績效面談工作?！　?.注重發(fā)揮績效面談的積極作用　　績效面談作為績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，在達成績效管理的目的上發(fā)揮重要作用。通過面談，組織與個人可以對績效評估的結果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，還可以營造和諧的氣氛，從而了解員工對績效評估結果的根本看法，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制訂雙方都能接受的改進計劃?！　≡诳冃嬲勄埃嬲勅耸紫纫_定最佳的面談時間和場合，以為被考核者提供幫助為原則準備面談的相關事宜。在面談的過程中，盡量運用探索性、開放性提問題法，避免自顧自地大談特談，而是把說的機會盡可能留給被考核者，以便全面了解被考核者的內(nèi)心真實想法?！　?.謹慎處理績效考核的誤差　　在績效管理中，績效考評工作往往是定量與定性相結合的，這樣由于評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結果的客觀公正，更為此而引發(fā)組織內(nèi)的沖突，使績效管理工作全盤失敗。所以，考評誤差的防范須在績效評估的前、中、后都要給予高度重視。在評估前，要對評估者做評估標準、內(nèi)容、方法和程序的培訓工作，端正評估者的態(tài)度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機會，做好雙方的溝通工作。在評估后，要有反饋和申訴程序?！　?.績效管理與獎懲制度適配　　首先，企業(yè)的薪資結構在滿足保證企業(yè)組織結構穩(wěn)定性的需求外，須包含動態(tài)內(nèi)容，并能靈活響應企業(yè)與個人績效的變化。例如，設立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標的實現(xiàn)?！　∑浯?，企業(yè)中的晉升晉級制度與績效結果相關聯(lián)，使個人職業(yè)發(fā)展與績效的持續(xù)改進相適配。開發(fā)多渠道寬帶晉升途徑，使各類績效改進突出的員工有晉升渠道。　　最后，在績效管理過程中，適時的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標桿和榜樣，為績效管理提供一個明確的導向?！　?.拓展績效評估結果的應用范圍　　績效考核的結果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結果的應用，也對績效管理的其他部分提供支持。根據(jù)績效評估結果的特性，分別應用于企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招聘選擇、人力資源開發(fā)、報酬方案的設計與調(diào)整、員工培訓等方面。目前，許多企業(yè)進行的績效管理，往往停留在評估結果的獎懲方面，而利于組織發(fā)展的更加重要的規(guī)劃和提升方面使用甚少，這也阻礙了績效管理的持續(xù)滾動的提升進程。　　……

編輯推薦

　　本書是由趙濤著的《績效考核與量化管理全方案》，共分十章內(nèi)容。由淺入深，揭開績效考核的層層面紗；一氣呵成，梳理績效考核實施之路；若詳若略，詮釋績效考核的內(nèi)里精髓；有理有據(jù)，解讀績效考核的千般神奇。

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