私營(yíng)企業(yè)決勝市場(chǎng)要懂的200條錦囊妙計(jì)

前言

　　在中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展史上，史玉柱的奮斗歷程堪稱樣板。　　史玉柱說(shuō)過(guò)很經(jīng)典的一句話：我覺(jué)得對(duì)我們現(xiàn)在的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)不在于他能不能發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和把握機(jī)遇，而是他能不能抵擋誘惑?！　∵@是史玉柱近20年商海浮沉中的切身體會(huì)，依靠腦白金站起來(lái)，又高調(diào)進(jìn)入網(wǎng)游市場(chǎng)。他說(shuō)：“現(xiàn)在，我在決策任何一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，都會(huì)作最壞的打算，都會(huì)先估算一下，如果發(fā)生虧損，損失會(huì)超過(guò)我凈資產(chǎn)的三分之一嗎？如果超過(guò)三分之一，再大的誘惑我也不干。而在過(guò)去，我是想做什么，就不考慮其他。” 當(dāng)年巨人大廈的倒掉，使史玉柱成為“死過(guò)的人”，死過(guò)的人獲得重生之后，向別人描述死亡過(guò)程和地獄場(chǎng)景，自然使人信服。史玉柱的“死”，不是死在別人的進(jìn)攻之下，而是死在自己的心態(tài)上。確切地說(shuō)，是死在自己面對(duì)誘惑時(shí)軟弱的抵抗力上?！　≡谑酚裰?ldquo;死亡”過(guò)程中，兩次誘惑將他打進(jìn)萬(wàn)劫不復(fù)之淵。 “ 企業(yè)沒(méi)有現(xiàn)金，像人沒(méi)有血液一樣，沒(méi)法生存，一個(gè)禮拜之內(nèi)，‘巨人’就迅速地垮了，并欠下了兩億元的債務(wù)，從休克到死亡，時(shí)間非常短。”史玉柱說(shuō)。　　史玉柱遇到的第一次誘惑是多元化誘惑。史玉柱說(shuō)：現(xiàn)在民企幾乎無(wú)一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就這樣完蛋過(guò)一次。其中道理很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)面、團(tuán)隊(duì)的精力、企業(yè)的財(cái)力都是有限的，但機(jī)會(huì)是無(wú)窮的，現(xiàn)在各領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)都是白熱化，企業(yè)只有發(fā)揮最大的精力，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力才能立足，投資不熟悉的領(lǐng)域一定要慎重，寧可錯(cuò)過(guò)100次機(jī)會(huì)，也絕不要投錯(cuò)一個(gè)項(xiàng)目?！　∈酚裰龅降牡诙€(gè)誘惑是榮譽(yù)誘惑。按照史玉柱的說(shuō)法，1992年決定蓋巨人大廈的時(shí)候，開(kāi)始是準(zhǔn)備蓋18層，但這個(gè)想法一閃而過(guò)，出來(lái)的方案是38層。　　1992年下半年一位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)參觀，建議把樓蓋得高一點(diǎn)，于是設(shè)計(jì)改到54層，后來(lái)很快又改到64層。由54層到64層基于兩個(gè)因素：一是設(shè)計(jì)單位說(shuō)54層改為64層對(duì)下面基礎(chǔ)影響不大；二是公司想為珠海市爭(zhēng)光，蓋一座標(biāo)志性大廈。當(dāng)時(shí)廣州想蓋全國(guó)最高的樓，設(shè)計(jì)63層，我們要超過(guò)它。1994年一位領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)考察，公司覺(jué)得64層有點(diǎn)犯忌諱，幾個(gè)負(fù)責(zé)人一商量就決定把大樓改為70層。僅僅是為了虛榮，決定公司命運(yùn)的決策就這樣定下來(lái)了。兩年后，巨人集團(tuán)陷入了無(wú)可挽回的困境?！　≈袊?guó)民營(yíng)科技實(shí)業(yè)家協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)華貽芳在巨人集團(tuán)出事之后，曾寫(xiě)過(guò)一首打油詩(shī)交給了史玉柱，這首打油詩(shī)的內(nèi)容是：“不顧血本，渴求虛榮；惡性膨脹，人財(cái)兩空；大事不精，小事不細(xì)；如此寨主，豈能成功。”后來(lái)，史玉柱將這首打油詩(shī)掛到了辦公室的墻上?！　∈酚裰晕揖融H成功，重新站起，在聽(tīng)過(guò)了史玉柱對(duì)于過(guò)去失敗的反思之后，華貽芳又在現(xiàn)場(chǎng)送給史玉柱一首打油詩(shī)：“現(xiàn)代企業(yè)，大事兩樁；經(jīng)濟(jì)文化，半斤八兩；既能賺錢(qián)，更會(huì)育人；如此寨主，方成好漢。” 從巨人漢卡到巨人大廈的傾覆，到腦白金、黃金搭檔的翻身，再到巨人集團(tuán)紐約上市成功融資1 0億美元，史玉柱以自己的創(chuàng)業(yè)史演繹了一部驚心動(dòng)魄、跌宕起伏的“人間悲喜劇”?！　‖F(xiàn)在，無(wú)數(shù)投資機(jī)會(huì)誘惑著史玉柱，但他都因決策委員會(huì)的反對(duì)克制住了。他坦言，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到的“誘惑”實(shí)在太多了，一不小心，容易踩到“ 地雷”?！　氖酚裰钠D難探索中，我們不難窺得中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展所經(jīng)歷過(guò)的陣痛，也不難知曉私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們叢林生存的困境，這是一部凝結(jié)著太多艱辛與教訓(xùn)的成長(zhǎng)史。　　黃宏生說(shuō)：“民營(yíng)公司是野生的，要生存下來(lái)很辛苦。”私營(yíng)企業(yè)從無(wú)到有，從小到大，由大到強(qiáng)，這是每一位企業(yè)主、老板或經(jīng)理人共同的愿望，創(chuàng)業(yè)者靠著無(wú)比的勇氣和耐心、敏銳的頭腦和旺盛的斗志帶領(lǐng)企業(yè)走過(guò)創(chuàng)業(yè)的艱辛之路，但所有人都面對(duì)著一個(gè)共同的難題：如何在大環(huán)境無(wú)法改變的條件下，使自己的企業(yè)能夠生存與發(fā)展?！　?duì)此，華人首富李嘉誠(chéng)也有過(guò)感慨：“成功實(shí)際上是相對(duì)的。創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，實(shí)際上就是恒心和毅力堅(jiān)持不懈的發(fā)展過(guò)程，這其中并沒(méi)有什么發(fā)達(dá)秘密，但要真正做到中國(guó)古老的格言所說(shuō)的勤和儉也不太容易。而且，從創(chuàng)立之初開(kāi)始，還要不斷地學(xué)習(xí)，掌握各種能力。我自己從創(chuàng)立開(kāi)始到1 963年這一二十年來(lái)，平均每天工作16個(gè)小時(shí)，而且每星期至少有一天是通宵達(dá)旦的。” 柳傳志曾經(jīng)在2002年時(shí)說(shuō)：“我從1984年創(chuàng)辦企業(yè)，18年間和我同臺(tái)領(lǐng)過(guò)獎(jiǎng)的許多知名企業(yè)家，今天回頭去看，絕大部分已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡。”

內(nèi)容概要

中國(guó)的私營(yíng)公司不是不能做大做強(qiáng)，而是中國(guó)的私營(yíng)公司只要做大做強(qiáng)，成本就很可能失控，而造成企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)困境。中國(guó)的私營(yíng)公司如要做大做強(qiáng)，在過(guò)程中就必須“控制成本、精益求精”。經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平如是說(shuō)。
凡禹編著的《私營(yíng)企業(yè)決勝市場(chǎng)要懂的200條錦囊妙計(jì)(成功金版)》基于大量私營(yíng)公司成長(zhǎng)和發(fā)展成功的經(jīng)典案例，全景式地論述私營(yíng)公司做大做強(qiáng)的黃金法則——從私營(yíng)公司的創(chuàng)立到發(fā)展、從市場(chǎng)到營(yíng)銷(xiāo)、從人才到管理、從危機(jī)處理到經(jīng)營(yíng)方略……《私營(yíng)企業(yè)決勝市場(chǎng)要懂的200條錦囊妙計(jì)(成功金版)》深入淺出地分析了私營(yíng)公司決勝未來(lái)，創(chuàng)造長(zhǎng)續(xù)發(fā)展可能的各個(gè)層面，解決了私營(yíng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)公司的過(guò)程中可能遇到的諸多問(wèn)題。

書(shū)籍目錄

第一章  成功不是偶然，八仙過(guò)海各顯神通
  1．合理整合和利用全球資源
  2．成本控制新論：無(wú)限優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈
  3．借力傳統(tǒng)行業(yè)，孵化技術(shù)新寵
  4．做循環(huán)經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者
  5．既要穩(wěn)扎穩(wěn)打，也要搶占先機(jī)
  6．到冷門(mén)的地方去投資
  7．當(dāng)企業(yè)還小時(shí)，不妨試用貿(mào)工技模式
  8．虛擬經(jīng)營(yíng)，打造沒(méi)有圍墻的協(xié)合聯(lián)合體
  9．向國(guó)際市場(chǎng)挺進(jìn)
第二章  榜樣模式，撬動(dòng)利潤(rùn)區(qū)
  10．皇明模式：找準(zhǔn)獨(dú)特位置，為后來(lái)者設(shè)置門(mén)檻
  11．盛大模式：壟斷上游資源，整合下游終端
  12．觸動(dòng)傳媒模式：不創(chuàng)新，毋寧死
  13．阿拉丁模式：在服務(wù)盲區(qū)找到生存空間
  14．網(wǎng)盛模式：小門(mén)戶+聯(lián)盟
  15．龍的模式：逆向打通價(jià)值鏈
  16．佳美模式：輕資產(chǎn)方式經(jīng)營(yíng)，賺足風(fēng)投眼球
  17．價(jià)值中國(guó)網(wǎng)模式：和用戶分享一切
  18．雅昌模式：既有開(kāi)放的外延，也要有兼容的內(nèi)涵
  19．經(jīng)仕模式：化廢為寶，堅(jiān)持可持續(xù)開(kāi)發(fā)
第三章  優(yōu)化內(nèi)部治理，讓?xiě)?zhàn)斗力常青
  20．管理就是溝通、溝通、再溝通
  21．打破壁壘，群策群力
  一22．讓管理流動(dòng)起來(lái)
  23．點(diǎn)子最值錢(qián)，而架子讓人厭惡
  24．人心齊，泰山移
  25．上帝的右手是溫柔的，但他的左手是嚴(yán)厲的
  26．霹靂手段執(zhí)行制度，菩薩心腸講求情理
  27．用試點(diǎn)改革來(lái)推進(jìn)全面改革
  28．成長(zhǎng)是一種疼痛的過(guò)程
第四章  激活藍(lán)海思維，在紅海中與鯊?fù)?br />  29．個(gè)性是經(jīng)營(yíng)之本
  30．善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白就是在創(chuàng)造藍(lán)海
  31．變革思維，在紅海中勇于突圍
  32．重估一切行業(yè)規(guī)則
  33．科技創(chuàng)新要牢記不能脫離市場(chǎng)需求
  34．為顧客提供差異化選擇，做足競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
  35．劍走偏鋒，另辟蹊徑，
  36．充分挖掘“長(zhǎng)尾理論”的潛力
  37．商機(jī)藏在市場(chǎng)細(xì)分中
第五章  繞開(kāi)多元化陷阱，只有偏執(zhí)狂才能生存
  38．在誘惑面前，堅(jiān)持最初的道路與夢(mèng)想
  39．學(xué)習(xí)李書(shū)福的“瘋子哲學(xué)”
  40．投資的第一法則：不熟不做
  41．咬定青山不放松，不達(dá)目標(biāo)不罷休
  42．要么出局，要么做到數(shù)一數(shù)二
  43．經(jīng)營(yíng)企業(yè)要耐得住寂寞
  44．制定準(zhǔn)確的發(fā)展戰(zhàn)略，才能形成有效突破
  45．將分散資源專(zhuān)注集合成產(chǎn)業(yè)化
  46．賣(mài)指甲鉗也要賣(mài)到全國(guó)第一
第六章  多元化之路：鳳凰涅槃，只為浴火重生
  47．不要把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里
  48．發(fā)揮品牌與產(chǎn)業(yè)互動(dòng)的乘數(shù)效應(yīng)
  49．在個(gè)性與多元之間
  50．革自己的命，鳳凰只需涅架
  51．企業(yè)的航向必須向著客戶
  52．增強(qiáng)企業(yè)黏性：一切以用戶價(jià)值為導(dǎo)向
  53．在行業(yè)衰退期“華麗轉(zhuǎn)身”
  54．形成互補(bǔ)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品與服務(wù)體系
  55．如履薄冰，在否定之否定中前行
  56．把握大勢(shì)，勇當(dāng)弄潮兒
第七章  讓品牌無(wú)疆界
  57．與外資合作，加強(qiáng)品牌影響力
  58．最好的救市方式就是謀求更大的發(fā)展一
  59．嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，以高質(zhì)量贏得客戶和市場(chǎng)
  60．從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造
  61．借口碑搭建快捷通道
  62．樹(shù)立強(qiáng)烈的商標(biāo)保護(hù)意識(shí)
  63．依托優(yōu)秀的品牌管理系統(tǒng)
  64．大事件營(yíng)銷(xiāo)的魅力
  65．精準(zhǔn)定位，打造深入人心的強(qiáng)勢(shì)品牌
第八章  價(jià)格戰(zhàn)是緩兵之計(jì)，價(jià)值戰(zhàn)才是長(zhǎng)勝之道
  66．是“價(jià)格屠夫”還是“價(jià)值教父”
  67．打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)
  68．企業(yè)正道是創(chuàng)新
  69．以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向進(jìn)行價(jià)值定價(jià)
  70．拼的是實(shí)力
  71．更低價(jià)格，最終靠量取勝

章節(jié)摘錄

　　1993年，格蘭仕第一批1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式下線；1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增奎607J臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到47.1％。此后，格蘭仕高舉降價(jià)大旗，前后進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％～40％，格蘭仕的降價(jià)風(fēng)暴使微波爐在中國(guó)得到了普及，讓中國(guó)老百姓提前十年用上了微波爐。格蘭仕為什么能以那么低的成本生產(chǎn)并且獲利呢？格蘭仕依靠的就是虛擬擴(kuò)張的資源整合策略?！　”娝苤騼r(jià)格戰(zhàn)必須有成本優(yōu)勢(shì)，而成本優(yōu)勢(shì)的前提是產(chǎn)量規(guī)模的提高，從規(guī)模產(chǎn)量中獲取規(guī)模效益。規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，成本下降引起價(jià)格下降，價(jià)格下降又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降……這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)正是格蘭仕一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)的動(dòng)力所在。　　但是，按照一般的企業(yè)發(fā)展路徑而言，企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模就必須增加企業(yè)固定投資，或者是新建生產(chǎn)線，或者是收購(gòu)別的企業(yè)。在資金有限的情況下，很有可能造成一方面企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大不理想，同時(shí)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的現(xiàn)金流又造成影響，一旦舉措不當(dāng)，反而使企業(yè)陷入困境?！　「裉m仕的成本降低策略突破傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展思路，他們充分利用自身優(yōu)勢(shì)，有效地整合了企業(yè)外部資源，從而即使企業(yè)規(guī)模得以擴(kuò)大，又大大地提高了企業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。格蘭仕充分利用國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家的有利條件，通過(guò)接收對(duì)方的生產(chǎn)線，并以低于當(dāng)?shù)厣a(chǎn)成本的價(jià)格，給對(duì)方供貨。隨著搬過(guò)來(lái)的生產(chǎn)線的逐步增多，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模也越來(lái)越大，專(zhuān)業(yè)化、集約化程度也越來(lái)越高，成本也就大幅下降了。這樣做，不僅沒(méi)有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢(qián)。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒(méi)有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為它克敵制勝的不二法門(mén)。格蘭仕的這種發(fā)展策略就是虛擬擴(kuò)張，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有效地整合了資源，從而最大化地提高了資源利用率?！　「裉m仕總經(jīng)理梁慶德運(yùn)用整合思維，整合優(yōu)勢(shì)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線，使格蘭仕走上了快速發(fā)展之路。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕起初并沒(méi)有這個(gè)生產(chǎn)線，只好分別從日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說(shuō)：“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！睔W洲的企業(yè)倍感為難，這時(shí)，梁慶德又對(duì)日本的企業(yè)說(shuō)：“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！爆F(xiàn)在，格蘭仕微波爐變壓器的成本僅為4美元。梁慶德的算盤(pán)非常明確，我們的優(yōu)勢(shì)是低成本的人力資源，而歐美企業(yè)的技術(shù)和生產(chǎn)線顯然要優(yōu)于我們，那我們彼此合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而最大化地降低成本，而格蘭仕也零成本獲得了生產(chǎn)線和技術(shù)?！　〔粌H如此，格蘭仕實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無(wú)可比擬的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。　　隨后，格蘭仕進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件到整機(jī)，全方位與跨國(guó)公司展開(kāi)合作。它已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬(wàn)個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷(xiāo)到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開(kāi)關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水平。　　這種通過(guò)合理整合全球資源的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地規(guī)避了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，使格蘭仕順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張?！　】梢?jiàn)，思路決定出路，只要懂得利用資源是無(wú)限的?，F(xiàn)在我們已經(jīng)步人了一個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，這是一個(gè)很難得的機(jī)遇，我們的企業(yè)要把握好，要用全局化全球化的思維來(lái)著眼企業(yè)的發(fā)展?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　只有偏執(zhí)狂才能生存?！　?-安迪·格羅夫　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同情弱者，生死存亡靠自己?！　?-埃德蒙·費(fèi)爾普斯生于憂患，死于安樂(lè)。　　--孟子　　一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊，可以打敗一頭綿羊帶領(lǐng)的一群獅子?！　?-杰克·韋爾奇　　創(chuàng)造利潤(rùn)是一個(gè)公司非常重要的任務(wù)，但絕不是它的最終目的。利潤(rùn)只是公司的一個(gè)手段，是為了更好地、更充分地開(kāi)展工作或制造產(chǎn)品、提供服務(wù)，最終目的是讓企業(yè)發(fā)展得更平穩(wěn)、活得更長(zhǎng)久。　　--查爾斯·漢迪　　作為一個(gè)自然人，受自然規(guī)律制約，有其自然生命終結(jié)的時(shí)間；作為一個(gè)法人，雖然不受自然規(guī)律的約束，但同樣受到社會(huì)邏輯的約束。一個(gè)人再?zèng)]本事也可以活60歲，但企業(yè)如果沒(méi)能力，可能連6天也活不下去。如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會(huì)法則，其生命可以達(dá)到600歲，甚至更長(zhǎng)?！　?-任正非


編輯推薦
　　如何提供最好的智囊樣本，幫助中國(guó)私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把公司做好、做久，打造基業(yè)長(zhǎng)青和令人尊敬的偉業(yè)，讓企業(yè)最終形成天時(shí)、地利、人和的三才一統(tǒng)的新氣象——這是《私營(yíng)企業(yè)決勝市場(chǎng)要懂的200條錦囊妙計(jì)（成功金版）》所有的立意、發(fā)愿的源頭?！　∪绾螖[脫叢林生存困境，如何在誘惑多發(fā)的商業(yè)社會(huì)中提高抵抗力，如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)立于不敗之地，這里，將給你答案！





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