最珍貴的教訓(xùn)

出版時間:2009/04/24  出版社:先覺出版股份有限公司  作者:Keough, Donald R.  頁數(shù):224  譯者:齊立文  
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前言

  我一向深信,應(yīng)該與比我優(yōu)秀的人為伍。不用說,這麼做有助於提升自我。在婚姻關(guān)係裡,我就是抱持這套信念,在與唐·基歐的相處裡,也是如此。  每當(dāng)我和唐·基歐在一起時,都會覺得自己彷如身在上升中的電扶梯。對於我這個人,以及我所做的事,他所抱持的樂觀看法不但提升了我的視野,也使我更加相信自己和我周遭的世界。在唐身邊,你無時無刻都在學(xué)習(xí)。他是一位了不起的企業(yè)領(lǐng)袖。優(yōu)秀管理者最大的成就,就是透過其他人來完成事情,而非單憑一己之力。眼前的這個人,就是有這種能力,讓來自世界各地各形各色的人,無論男女,都想?yún)f(xié)助他成功。我曾目睹他做到這一點?! 』蛟S是因為,再沒有人比他更能從人性的面向來理解不同處境。在為我的孩子們提供建議這方面,他或許做得比我更好,孩子們也因為這樣而敬愛他。每一個被他視為朋友的人,他都是這麼對待他們—而這樣的朋友為數(shù)眾多?! ∫晕业膯⒚蓪?dǎo)師班·葛拉漢的姓氏命名的「葛拉漢團體」,是一群大約每兩年相聚一堂的人。我所有的密友,包括唐在內(nèi),都會參加。每個人都想邀請?zhí)茡?dān)任專題講者。尤其是比爾·蓋茲,他總想讓唐·基歐擔(dān)綱主講,因為他就是喜歡聽他說話,唐的談話是那麼意味深遠(yuǎn),發(fā)人深省。就算唐告訴你下地獄是何其美妙,你也會因此而享受那趟旅程?! √剖俏业墓静讼?middot;海瑟威董事會的成員,因為他是極少數(shù)我可以把鑰匙交付給他的人?! ∥覀兊挠颜x可以回溯到大約五十年前,當(dāng)時我們兩人在奧瑪哈法爾南街對街而居。那時候,我們只是兩個掙錢養(yǎng)家的男人。如果我們老早告訴你,我們兩個人,有一個日後會成為可口可樂公司總裁,另一個會成為波克夏·海瑟威的負(fù)責(zé)人,我打包票你會說:我希望這兩人的父母有足夠的積蓄來支持他們?! ∮幸淮?,我到他家登門造訪,請他跟我一起投資大約一萬美元。他斷然拒絕了。當(dāng)時要是換成我,大概也會拒絕我自己?! ∥覀儍杉胰朔浅R?,兩家的孩子常常來往。當(dāng)年基歐一家人要搬到休士頓時,我的孩子們很難過。他們搬走的那一天,大家都哭了。  每次想到命運是這樣安排,我就覺得很有趣。距離我和唐的住所不到一百碼之處,是我未來事業(yè)夥伴查理·孟格的家。唐後來去了休士頓和亞特蘭大,查理則落腳洛杉磯。但是我們後來再度聚首,不但是密友,也是事業(yè)夥伴,我們心中依然保留了許多對奧瑪哈的回憶。當(dāng)然,時至今日,有許多人為了彰顯自己,會說他們是從奧瑪哈來的!  唐搬離奧瑪哈之後,我們一直都保持連繫。我去「苜蓿草俱樂部」時會遇見他,有一次我們甚至在白宮不期而遇。一九八四年,他讀到一篇文章,文章中我「盛讚百事可樂帶有櫻桃糖漿的滋味」,隔天他就送來他們公司的新產(chǎn)品「櫻桃可樂」,並且邀請我參與這個「瓊漿玉液」的口味測試。喝過櫻桃可樂之後,我告訴他:「你不必再測試了。我對飲料這種東西懂得不多,但我知道,這個商品絕對會大賣?!埂 ∥荫R上就轉(zhuǎn)換品牌,並且立即宣告櫻桃可樂是波克夏·海瑟威的指定飲料?! 啄赆幔议_始買進可口可樂公司的股票,但我並沒有告訴唐,因為我認(rèn)為他可能必須告知公司的律師,而誰知道這會讓事情演變到什麼程度。我不想讓他陷於尷尬的處境。但不管怎樣,他還是打電話來問了:「你現(xiàn)在該不會正巧買了一、兩股可口可樂的股票吧?」我回答他:「我真的那麼湊巧地買了股票?!鼓菚r我們持有可口可樂七·七%的股票?! ∧鞘浅鲮兑粋€直接明快的決定,尤其當(dāng)我知道他就是公司的總裁。一九八八年,我眼中的可口可樂是一家很清楚自己在做什麼,而且正在做對的事,因此顯然極有價值的公司?! ∪绻阆霝榭煽诳蓸氛乙粋€代言人,那麼非唐納德·基歐莫屬。他在當(dāng)時就是、如今仍然是「可樂先生」。他是富蘭克林的信徒,「只要認(rèn)真做生意,你的事業(yè)自會讓你衣食無虞」?;旧?,他一直在做的事,就是為可口可樂做正確的事,而他相信,可口可樂也會同樣對他?! √频膹婍椌褪亲鍪鹿麤Q明快,直搗核心,破除官僚習(xí)氣。保持簡單是他的原則,而我也這麼想?! ≠R伯特·艾倫曾說,在他所認(rèn)識的商場人士裡,只有兩個人,如果競選公職,是有機會成為總統(tǒng)的,那就是傑克·威爾許和唐納德·基歐。我同意這樣的看法,他們兩人都有那種天生的聰明才智,他們都是可以讓我們在他們身上學(xué)到很多的人?! ∵@些年來,每次看見唐·基歐,我都能感受到那種暢飲櫻桃可樂之後的清新舒暢。他從不曾失去他那種激勵人心的能力。在可口可樂的董事會,我看過這樣的他,如今在波克夏,也是如此。唐一如往常地充滿熱忱和投入,有無數(shù)的計畫、精力和想法,鼓勵我們所有人大膽作夢。我很開心,這本書將能讓許許多多人共享那獨一無二的「基歐願景」。

內(nèi)容概要

   ◎聯(lián)合推薦   華倫·巴菲特   奇異/威爾許   前總統(tǒng)/老布希   媒體大亨/梅鐸   麥當(dāng)勞董事長/麥肯納   遠(yuǎn)東可口可樂公司臺灣區(qū)總經(jīng)理/高文宏   可口可樂前總裁/唐納德·基歐,告訴你攸關(guān)企業(yè)和人生成敗的十件事!   什麼樣的企業(yè)家,才有資格當(dāng)總統(tǒng),領(lǐng)導(dǎo)國家?巴菲特心目中最信賴的企業(yè)經(jīng)營者就是他,比爾·蓋茲最熱愛的演說家也是他!   這本輕鬆易讀、充滿洞見的企業(yè)聖經(jīng),出自一位廣受敬重的商場老將--可口可樂前總裁唐納德.基歐,他是巴菲特的多年好友,更是巴菲特心目中極少數(shù)可以託付公司的人。   基歐以領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)多年的經(jīng)驗,整理出十個企業(yè)人最容易犯的錯誤,包括:放棄冒險、不知變通、死不認(rèn)錯、盡信專家、懼怕未來等。他提醒企業(yè),容易一再犯下的錯誤有哪些,以及這些錯誤何以招致失敗?!? 對於事業(yè)和人生,犯下十誡的人必定可以成為「極其成功的輸家」。如果你想避開失敗的陷阱,增加成功的機率,就一定要了解,什麼是你「不要做」的事!   【基歐的經(jīng)營智慧】   「談企業(yè)成敗」有一大堆自詡為專家的人,自認(rèn)能解釋企業(yè)失敗或破產(chǎn)的原因。他們會準(zhǔn)備數(shù)千張投影片,詳盡分析失敗。然而公司並不會做錯任何事,會犯錯的是人。真正的錯誤,是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所犯下的?!? 「談冒險」與創(chuàng)業(yè)同樣困難、有時還更困難的就是,當(dāng)前的狀態(tài)已經(jīng)非常成功,應(yīng)該會持續(xù)保持下去,卻在此時決定冒險?!? 「談冒險」每當(dāng)公司業(yè)務(wù)進展得特別順利,我就會有一種不舒服的感覺。我常常會問高階主管:「再告訴我一次,為什麼一切都那麼順利。難道我們今天再沒有什麼應(yīng)該煩惱的事,好確保我們明天有別的事可以擔(dān)心嗎?」   「談變通」真正不知變通的人並不是規(guī)避風(fēng)險,也不純粹是不願冒險改變或創(chuàng)新,而是他們都有根深柢固的積習(xí),十分確信自己已經(jīng)握有保證成功的唯一公式,因而眼裡根本就看不見其他的做事方法?!? 「談道德尺度」可口可樂公司的領(lǐng)導(dǎo)階層鮮少與「華爾街人士」交談,甚至還付錢給公關(guān)公司,請他們設(shè)法讓公司高階主管的名字不要見報。成為媒體寵兒的結(jié)果是塑造出明星,而不是執(zhí)行長或財務(wù)長?!? 「談官僚」金錢通常不是員工離職的原因,工作的困難度也不是。真正的原因之一是官僚體制!任何大公司所面臨的重大挑戰(zhàn)之一,永遠(yuǎn)都是移除不必要的官僚習(xí)氣。我總是把自己描述為價錢很高的工友。我的工作就是「保持走道淨(jìng)空」,好讓我們最聰明的同事能完成他們的工作?!? 「談?wù)J錯」我認(rèn)為這個簡單的道理再怎麼強調(diào)也不為過——親自去現(xiàn)場看看,真的會有所回報。與你自己的員工面對面,真心地聆聽他們的心聲,而非透過官僚體制的層層過濾,將會讓你獲益良多?!? 「談熱情」熱情是可以培養(yǎng)出來的。唸高中時,我曾經(jīng)抱怨有一個科目「很無聊」。母親回答我:「沒有所謂無聊的科目。真正無聊的,是你拒絕嘗試去發(fā)現(xiàn)那個科目的有趣之處?!埂? 「談熱情」真正的工作,通常很辛苦,偶爾還會令人感到精疲力竭。提振團隊士氣並不是告訴員工找尋更多樂趣就好,而是告訴他們要更認(rèn)真工作,因為他們有能力可以做得更好。辛苦的工作本身,才是促使你踩著踢躂舞步進辦公室的動力。正是這份熱情,讓你能解決每一天碰到的問題。   「談熱情」總有一天,你不會再做你此刻正在做的事。想想此刻你在這個世界所處的一隅,是什麼模樣,再想想看當(dāng)你離開時,你希望它又會是什麼模樣。許多人就算窮盡一生的時間,也無法學(xué)到這珍貴的一課:在擁有一切之外,人生還有更重要的事。當(dāng)你在經(jīng)歷你的工作生涯時,在你所做的每一項工作上,請都把它當(dāng)成這將會是你所擁有的最後一項工作,因此無論工作的內(nèi)容是什麼,你都要下定決心讓那項工作在你離開崗位時,會比你當(dāng)初找到它時變得更好。

作者簡介

  唐納德·基歐(Donald R. Keough)  1927年生,現(xiàn)年八十二歲。1981年出任可口可樂公司總裁暨營運長,並擔(dān)任董事,至1993年卸任,領(lǐng)導(dǎo)可口可樂公司達(dá)十二年之久。2004年,再次出任該公司董事。他在任內(nèi)曾主導(dǎo)多項新產(chǎn)品開發(fā)專案,包括健怡可樂和櫻桃可樂,並成功推行「思考全球化、行動在地化」(think global, act local)的策略。1985年推出改良配方的「新可樂」未能成功上市,卻使可口可樂確立其深印人心的產(chǎn)品精神與企業(yè)文化,後來重新推出原配方的「經(jīng)典可樂」,重新贏得全球可口可樂愛好者的心。基歐曾擔(dān)任多家知名企業(yè)及機構(gòu)的董事,包括巴菲特所屬的波克夏.海瑟威,以及麥當(dāng)勞、華盛頓郵報公司、家得寶(Home Depot)、漢斯公司(H. J. Heinz Company)及聖母大學(xué)等。目前擔(dān)任投資銀行公司「艾倫公司」(Allen & Company)董事長。  基歐與巴菲特曾是在奧瑪哈的鄰居,兩人有五十餘年的深厚交情。他是巴菲特心目中極少數(shù)可以將公司託付的人,也是比爾.蓋茲心目中最睿智的演說家,雋永的智慧打動人心,而本書就是最佳證明。齊立文  臺大社會學(xué)系畢業(yè)。曾任《明日報》國際新聞中心編譯、《哈佛商業(yè)評論》中文版主編,譯有《百辯經(jīng)濟學(xué)》《從創(chuàng)業(yè)家到執(zhí)行長》《生態(tài)經(jīng)濟大未來》《這小子,讓川普讚嘆!》《最重要的工作書》?,F(xiàn)任職於商管雜誌。

書籍目錄

推薦序:我心目中的「可樂先生」/華倫·巴菲特前言第一誡 若要失敗,就放棄冒險第二誡 若要失敗,就不知變通第三誡 若要失敗,就孤立自己第四誡 若要失敗,就死不認(rèn)錯第五誡 若要失敗,就遊走在道德尺度邊緣第六誡 若要失敗,就別花時間思考第七誡 若要失敗,就盡信專家和外部顧問第八誡 若要失敗,就熱愛官僚第九誡 若要失敗,就語焉不詳?shù)谑] 若要失敗,就害怕未來第十一誡 若要失敗,就對工作與人生失去熱情

章節(jié)摘錄

  羅伯特·伍卓夫(Robert Woodruff)是當(dāng)代可口可樂公司的創(chuàng)業(yè)元老和真正的擘建者,他很喜歡王爾德的告誡:「這個世界屬於永不滿足的人?!顾?jīng)常引用這句話?! 】煽诳蓸饭境闪㈧兑话税肆辍T谝痪湃柲?,即使累積了多年成功經(jīng)驗,伍卓夫卻仍不滿足。他想強化當(dāng)時剛起步的海外業(yè)務(wù),更進一步延伸在國際市場裡的觸角。可以想見的是,董事會認(rèn)為當(dāng)時根本不是冒這種風(fēng)險的恰當(dāng)時機。股市才剛在一九二九年崩盤。德國、義大利和日本正在磨刀霍霍。極度的不確定性,是那時候唯一可以確定的事?! ∷?,伍卓夫怎麼辦呢?他做了在今天看來還是會讓人瞠目的事。但是在證券交易委員會成立之前的時代裡,伍卓夫可是冒了極大的個人風(fēng)險。他瞞過董事會,自行去到紐約,另外成立了「可口可樂出口公司」。我無法想像,要是他當(dāng)年沒做這件事,可口可樂公司今天會在哪裡。肯定不會在全球超過二百個國家裡做生意?! ≈钡揭痪牌呷?,出口公司都還非常穩(wěn)定。在那四十三年間,該公司的高階美國主管,幾乎不曾與國外的高階主管互動。伍卓夫挑選了幾個人,給他們一張飛到海外據(jù)點的機票和一點錢,直到他們能決定何時以及如何在當(dāng)?shù)亟⒖煽诳蓸返臉I(yè)務(wù),才會再見到他們。那時候,全球的通訊是很緩慢而不穩(wěn)定的。這些海外事業(yè)全都必須建立信任的基礎(chǔ)上。在往後幾年裡,這個作法立下了強有力的先例,並且營造了一套歷久彌新的國際管理哲學(xué)?! ∥矣浀靡痪帕哪晡以谌毡?,是和被伍卓夫選派到當(dāng)?shù)亻_創(chuàng)業(yè)務(wù)的人共事。他會拿著所有從總部傳來的備忘錄和指令,大致上瞄過一眼,最後就把其中大部分文件丟到垃圾桶裡。他知道自己已經(jīng)取得了最高層的信任和支持,而那是最重要的事?! ∥樽糠蛟谝痪湃柲甏暗牧硪粋€風(fēng)險,或許還比擴張出口市場的這個舉動更為重要?! ≌?dāng)經(jīng)濟「大蕭條」直到一九三三年墜入深淵,企業(yè)個個搖搖欲墜,股市持續(xù)向下探底,有四分之一身體健全的男性完全找不到工作。大多數(shù)專家的共同看法是,這個國家要再次回復(fù)繁榮興盛的可能性非常渺茫。然而,無懼於前景黯淡,伍卓夫反而將公司的廣告預(yù)算提升至四百三十萬美元,在當(dāng)時算是空前龐大的金額?! ∥覀儜?yīng)該感謝他這麼做,因為藝術(shù)家哈登.桑德布羅姆(Haddon Sundblom)就是在一九三〇年代期間,為可口可樂在每年耶誕節(jié)期間的一系列廣告,創(chuàng)造了我們都熟識且喜愛的臉頰紅潤、體型圓胖的聖誕老公公。在這些廣告播出之前,聖誕老人的形象其實是頗為嚴(yán)肅的,看起來就像是,如果你是向來最不調(diào)皮的孩子,他就會帶來給你一堆煤炭做為聖誕禮物。多虧伍卓夫斥資數(shù)百萬美元的冒險,讓我們大家有了一個更和藹、更溫柔、更惹人喜愛的聖誕老公公—而可口可樂的業(yè)績也因此一飛沖天?! ¢L期以來,有許多成功的企業(yè)都未能在關(guān)鍵的時刻勇於承擔(dān)重要的風(fēng)險,而它們也已為此付出代價。有些公司純粹就是跌了一跤,隨後加緊挽救,但是有好些公司卻就此陷落,甚至消失不見。光是一九八〇年代,《財星》雜誌五百大企業(yè)當(dāng)中,就有二百三十家消失。事實上,早在一九〇〇年代初期設(shè)立的百大企業(yè)當(dāng)中,迄今僅有十六家仍在我們身邊。誰知道在資本主義的墓地裡,有多少塊墓碑應(yīng)該刻寫如下的墓誌銘:「葬於此處的是一家因為未能冒險而消亡的公司?!埂 ∫宦纷邅韽母异冻袚?dān)風(fēng)險,到後來卻不再冒險的公司裡,其中最戲劇化而且最被廣泛研究的例子之一,或許就是眾所周知的全錄(Xerox)的故事。這家公司可說是完整經(jīng)歷了空前的大勝利與最悽慘的悲劇?! ∪浌镜母?,可追溯至一九〇六年,當(dāng)時名為哈洛依德公司(Haloid Company)。就公司本身的狀況而言,他們已經(jīng)在紐約州羅徹斯特市製造相紙長達(dá)四十一年,事業(yè)做得很成功。但是到了一九四七年,他們卻針對一個被其他人放棄的革命性概念,冒了一個大風(fēng)險。切斯特.卡爾森(Chester Carlson)這個來自紐約市皇后區(qū)、相當(dāng)沒沒無聞的發(fā)明家,已經(jīng)花了好幾年的時間,設(shè)法讓人對他的「靜電攝影」複印技術(shù)感興趣?!秆}寫紙很好用啊,」大家通常都會這樣跟他說,因此已經(jīng)有超過二十家公司婉拒了卡爾森,包括IBM和奇異公司在內(nèi)。卡爾森把這些公司對他的發(fā)明的回應(yīng)描述為「熱烈的冷淡」。  卡爾森最後與位於俄亥俄州哥倫布斯市的貝泰紀(jì)念研究所簽約,協(xié)助他改善複印流程。哈洛依德公司就是在那兒發(fā)現(xiàn)了這項新發(fā)明,並且取得授權(quán),以卡爾森的技術(shù)為基礎(chǔ),開發(fā)和行銷影印機?!胳o電攝影」(xerography)是由俄亥俄州立大學(xué)一位古典語言學(xué)教授提出,源自希臘文的「乾燥」和「書寫」。  我第一次知道這家公司時,哈洛依德已經(jīng)更名為「哈洛依德—全錄」,是一家中型規(guī)模、頗不起眼的公司,一切都很低調(diào),毫無任何浮誇之處。他們位於羅徹斯特的辦公室,地板上鋪著素色的塑膠墊,辦公桌是金屬製的,在裡面工作的工程師襯衫口袋裡,都會放著一個裝滿鉛筆、原子筆、尺和小螺絲起子等小工具的塑膠套,臉上掛著嚴(yán)肅的表情。但是那個地方就是有一種讓人興奮的氣氛,讓人擁有熱切投入的心情?! 〉搅艘痪盼灏四辏簿褪菕窦{了卡爾森的想法事隔十年之後,試驗新產(chǎn)品原型的裝配線上,做出了一個其貌不揚、米黃和棕色相間的金屬箱子。那是全世界第一部自動化空白紙影印機,當(dāng)它在一九五九年掛上Xerox 914型號上市時,複寫紙在全美國瞬間變成了舊日遺留下來的古怪紀(jì)念品。一個全新的名詞「Xerox」,以及一個或許會令他們的商標(biāo)權(quán)律師苦惱不已的動詞「to xerox」(影印),就此收錄在全球各地的辭典?! ?14後來變成了全世界最成功的工業(yè)產(chǎn)品之一。從一九五九年到一九七六年該公司停產(chǎn)為止,總產(chǎn)量超過二十萬部。時至今日,Xerox 914已經(jīng)是美國歷史的一部分,在史密森博物館被當(dāng)成工藝品收藏展示。  就憑著冒險開發(fā)一項技術(shù),全錄在不到十年間,營收就超過十億美元。之後他們曾短暫地迷失方向,因為他們停止了冒險—而且竟然是未能冒險嘗試他們自己發(fā)明的事物?! ∷麄儼压究偛堪犭x羅徹斯特,遷往更光鮮繁華的康乃迪克州斯坦福市。塑膠地墊換成了厚重地毯,金屬桌也被高級木桌取代??偛垦e的大多數(shù)人都是「頭腦四四方方」的人。他們都是和外觀像箱子的全錄影印機一起長大和致富的人,而賣出更多部影印機,就是他們眼中未來發(fā)展的樣貌?! ≡诖送瑫r,約是一九七〇年左右,該公司已經(jīng)在加州帕羅奧圖市成立一個研究單位。一九七三年,該研究中心展示了「Alto」這項新發(fā)明,那其實就是第一部「個人電腦」,配有一個有「圖示」(icon)的圖形導(dǎo)向顯示器、螢?zāi)划嬅嫔嫌幸粡垙埾噙B的「頁面」,以及一個有趣的小東西叫做「滑鼠」?! ≡谀菚r候,全錄領(lǐng)先其未來的對手至少五年,但是總部裡那些頭腦四四方方的人,卻沒能大膽冒險。如同我先前所說,那是成功的惡疾之一。另外還有兩個則是自滿和傲慢。最後終於離開帕羅奧圖研究中心、轉(zhuǎn)而受聘於蘋果和微軟的工程師都抱怨,深居在斯坦??偛俊⒆阡佒竦靥恨k公室裡的高階經(jīng)理人,根本就不重視他們?! 〉搅艘痪啪农柲甏砥?,全錄已經(jīng)喪失它在影印機的領(lǐng)導(dǎo)地位,對外宣布嚴(yán)重虧損及大量裁員。二〇〇二年,證券交易委員會控告該公司會計舞弊,多位高階主管也被控證券詐欺。然而,正當(dāng)我在撰寫本書之際,全錄還是與我們同在,在新管理團隊的帶領(lǐng)下進行自我改造?! ≡诖宋覀兡慷昧艘患矣羞^輝煌紀(jì)錄的公司,建立在技術(shù)創(chuàng)新之上,但是卻因為過度沉浸於一項產(chǎn)品所帶來的成功,漠視內(nèi)部員工(雖然遠(yuǎn)在另一岸)所開創(chuàng)的新機會,徹底放棄冒險。他們忽略了這個簡單的事實:要創(chuàng)造長期獲利,必須在短期內(nèi)不斷創(chuàng)新?! ‘?dāng)然,前行的路上,總是會遭遇某些失敗。沃爾特.艾薩克森?在他為愛因斯坦所寫的精采傳記?中,提到了一個小故事,是關(guān)於愛因斯坦到普林斯頓大學(xué)時,列舉他的新辦公室所需的配備如下:一張桌子,一張椅子、幾枝筆、紙張,還有一個非常大的廢紙簍,「用來裝我將犯下的所有錯誤。」在商場上,你要是犯了像史帝夫.賈伯斯的「麗莎」?或「Power Mac Cube」?之類的錯誤,你或許還可以提出好的說詞來辯解,因為蘋果公司那個具高度創(chuàng)造力的環(huán)境,固然曾做出這些失敗作品,卻也創(chuàng)造出iPod和iPhone這樣的市場大贏家。即使是埃茲爾汽車?、四十五轉(zhuǎn)唱片乃至於「新可樂」(New Coke)?這些錯誤,儘管已經(jīng)變成全美國商學(xué)院負(fù)面教材裡的經(jīng)典個案研究,你還是可以為它們提出合理化的理由。這些失敗,由於在事後看來,可以讓我們從管理上的重大疏失中學(xué)習(xí)到寶貴的教訓(xùn),所以還稱得上是「冒險」,只不過沒有成功而已。諸如此類的錯誤判斷,儘管在當(dāng)時可能付出了高昂的代價,卻是讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營必須付出的部分成本。誠如管理大師彼得.杜拉克在將近五十年前所言,以審慎的態(tài)度,將公司現(xiàn)有的資產(chǎn)做為冒險的賭注,以確保未來的長治久安,是管理階層的重大任務(wù)。事實上,如果一家公司從沒失敗過,我會認(rèn)為這家公司的管理階層不滿於現(xiàn)狀的能力或許還不夠強烈,並不值得公司付給他們那麼多薪水?! o論從哪個面向來看,過去的全錄都沒有對現(xiàn)狀感到不滿。他們過得非常、非常舒適,而且就如同我提到過的,當(dāng)你日子過得很安逸,放棄冒險的誘惑就會變得非常強大,而且大到幾乎無法抵抗。如此一來,失敗就幾乎是無可避免之事了?! ?hellip;…

媒體關(guān)注與評論

  「和基歐為友,我與有榮焉。……他是極少數(shù)我可以把鑰匙交付給他的人。……基歐的談話是那麼意味深遠(yuǎn),發(fā)人深省。就算基歐告訴你下地獄是何其美妙,你也會因此而享受那趟旅程。……只有兩個人,如果競選公職,是有機會成為總統(tǒng)的,那就是傑克.威爾許和唐納德·基歐。」  ——華倫·巴菲特  「基歐所提出的十誡,絕對比一整櫃的書能教你更多!」  ——比爾·蓋茲  「《最珍貴的教訓(xùn)》是一本很棒的書。領(lǐng)導(dǎo)人必讀!」  ——傑克·威爾許

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