哈佛績效管理決策分析及經(jīng)典案例

內(nèi)容概要

　　“哈佛EMBA決策分析與經(jīng)典案例”系列叢書薈萃了20世紀(jì)80年代以來發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的精彩之作，以及被人們反復(fù)引用的經(jīng)典決策?！　　豆鹂冃Ч芾頉Q策分析及經(jīng)典案例》是一本理論與實(shí)踐緊密結(jié)合的企業(yè)績效管理佳作，不僅從績效管理與目標(biāo)的考核、績效計(jì)劃、組織、績效實(shí)施與管理、績效溝通與協(xié)調(diào)、改進(jìn)等各個(gè)環(huán)節(jié)入手分析績效管理的核心工作，還特別介紹了360度績效考核和平衡記分卡兩個(gè)績效管理工具，通過50個(gè)哈佛績效管理典型案例的講解和分析，以系統(tǒng)的視角展現(xiàn)了績效管理的核心過程。

書籍目錄

叢書序前言第一章 哈佛績效考核　案例案例1 麗嘉酒店的新員工績效評(píng)測(cè)案例案例2 M公司績效考核遇到阻力分析案例案例3 摩托羅拉的績效評(píng)估案例案例4 連鎖企業(yè)的單位考核案例案例5 愛立信的績效考核案例案例6 A企業(yè)績效考核失敗分析案例案例7 市場(chǎng)績效為海爾員工定工資案例……第二章 哈佛績效組織模式管理案例第三章 哈佛績效溝通與協(xié)調(diào)案例第四章 哈佛績效管理實(shí)施與監(jiān)控案例第五章 哈佛目標(biāo)績效考核法案例第六章 哈佛360度績效考核法案例第七章 哈佛平衡記分考核案例

章節(jié)摘錄

　　市場(chǎng)確定工資　　在愛立信，工資圍繞著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)目標(biāo)“接軌”。公司業(yè)績與員工工資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎(jiǎng)金有很大關(guān)系。愛立信員工的獎(jiǎng)金與公司的業(yè)績成一定比例，但并非成正比例。獎(jiǎng)金一般可達(dá)到員工工資的60%，對(duì)于成績顯著的員工，還有其他的補(bǔ)償辦法。員工在愛立信得到提薪的機(jī)會(huì)一般有幾個(gè)：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者。被評(píng)為公司最佳員工和有突出貢獻(xiàn)的員工都有相應(yīng)的獎(jiǎng)金作為激勵(lì)，突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、最佳員工獎(jiǎng)、突出改進(jìn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金額度一般不超過其年薪的20%。　　考核決定升遷　　愛立信還有一套評(píng)估機(jī)制，被稱之為“愛立信能力模式”。它是一個(gè)等邊三角形，三條邊分別是專業(yè)能力（技術(shù)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品認(rèn)知及金融知識(shí)等）、人際能力（人際合作與交流、文化知識(shí)等）與業(yè)務(wù)能力（對(duì)業(yè)務(wù)的理解能力，比如英語水平、顧客消費(fèi)傾向等），其核心是個(gè)人能力。愛立信每年都要特別明確地進(jìn)行績效評(píng)估，員工隊(duì)伍的工作分幾個(gè)等級(jí)，共分為T、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)。一般員工按照公司中的目標(biāo)應(yīng)達(dá)到良好，可能有5%到10%的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以接受的；還有不到5%的員工確實(shí)達(dá)不到目標(biāo)。對(duì)這兩組人員可能采用激勵(lì)程序，經(jīng)理會(huì)告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好，要馬上改進(jìn)。然后再進(jìn)行考核，要是考核等級(jí)為“T”，不用說，立馬就得走人?！　?duì)于做得非常好或者有突出貢獻(xiàn)的員工，如果還有潛能的話，是得到“D”級(jí)，那就是公司頂尖的人才，可能會(huì)提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。對(duì)大部分做得不錯(cuò)的人，公司會(huì)維持他們?cè)谠瓖徫簧侠^續(xù)工作。愛立信對(duì)每個(gè)職務(wù)的薪金都高立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。當(dāng)然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80%左右，職務(wù)可能會(huì)達(dá)到100%，而比較容易招聘的職務(wù)可能只有40%的差異。明確考核指標(biāo)　　每個(gè)工作都有硬性指標(biāo)以供考核。例如，在大部分公司，市場(chǎng)推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)：如做了多少個(gè)廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做?？己撕蟮脑倥嘤?xùn)　　在過去10年內(nèi)，愛立信新雇員工7.5萬人。初來乍到的新員工，經(jīng)過考核之后都要進(jìn)行培訓(xùn)。先是入門培訓(xùn)，了解公司簡(jiǎn)況、市場(chǎng)行情等；再是技術(shù)培訓(xùn)，主要是加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，愛立信全球的55個(gè)培訓(xùn)中心，就肩負(fù)著培訓(xùn)員工與顧客的重要任務(wù)；三是在崗培訓(xùn)，它被證實(shí)是最有效的培訓(xùn)方法。所謂在崗培訓(xùn)，就是不斷給員工分配限期完成的新任務(wù)。這些新任務(wù)可能與原來所受的專業(yè)教育有關(guān)，但也有可能是一個(gè)全新的課題。沒有現(xiàn)成的老師，沒有現(xiàn)成的方法，要想完成任務(wù)，只有靠自己想方設(shè)法查資料，或找人咨詢。待你使出渾身解數(shù)，完成了工作任務(wù)之后，你也就成熟了，想要加薪、升遷，也就有了資本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，許多員工80%的新認(rèn)識(shí)都是在工作中學(xué)到的?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　績效管理是人力資源管理的核心，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的核心手段！　　一個(gè)企業(yè)要成功，不僅要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的日常目標(biāo)，同時(shí)還必須確定一個(gè)合適的未來發(fā)展方向，必要時(shí)對(duì)這一方向進(jìn)行不斷調(diào)整，集合所有員工朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價(jià)，也要激勵(lì)如此?！　　鹕虒W(xué)院教授、領(lǐng)導(dǎo)力第一大師　約翰·科特　　大部分經(jīng)理都具有學(xué)習(xí)他們必須知道的那些知識(shí)的智力，但是由于他們?nèi)狈Α斑€有什么是重要的”，尤其是缺乏發(fā)展和激勵(lì)下屬工作績效的能力而未能有所成就?！　　鹕虒W(xué)院教授　馬修·奧利






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