發(fā)跡

前言

本書(shū)是我們第二部關(guān)于企業(yè)發(fā)跡史的書(shū)稿。第一部書(shū)稿的內(nèi)容全部是關(guān)于新近創(chuàng)辦的一些英國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程的，該書(shū)頗為暢銷(xiāo)，直接引發(fā)了讀者們對(duì)其姊妹篇——一部關(guān)注于世界頂尖全球品牌的創(chuàng)業(yè)故事的著作——問(wèn)世的廣泛呼吁。    許多人都非常想了解那些通常已經(jīng)被理所當(dāng)然地視為我們生活中一部分的企業(yè)到底是如何起家的。因?yàn)榈谝槐緯?shū)而與我們建立聯(lián)系的部分人本身就是事業(yè)處于不同階段的企業(yè)家，但絕非所有人都是。還有一些人，他們對(duì)商業(yè)略知一二，但還未開(kāi)始嘗試創(chuàng)業(yè)。而另外許多人，由于那個(gè)頗受歡迎的電視節(jié)目《當(dāng)學(xué)徒還是步人虎穴》，而希望進(jìn)一步了解究竟如何才能白手起家，創(chuàng)辦一家企業(yè)。他們渴望知道他們是否本應(yīng)該追求自己的夢(mèng)想，他們是否天生就適合去做一位企業(yè)家，對(duì)于本書(shū)所激發(fā)的一些靈感他們感到無(wú)比興奮。    實(shí)事求是地講，閱讀本書(shū)確實(shí)會(huì)激發(fā)一些靈感。能夠了解被我們想當(dāng)然的一些產(chǎn)品事實(shí)上究竟是如何橫空出世的，的確很吸引人。僅僅了解這些產(chǎn)品在多大程度上是人們精心策劃的結(jié)果，又在多大程度上純粹是偶發(fā)事件的產(chǎn)物，就夠引人人勝的了。想一想吧，如果沒(méi)有那些命運(yùn)的翻手云覆手雨，事情將會(huì)發(fā)生怎樣的變化，這些無(wú)不妙趣橫生?；蛘呤欠裰灰闵詣?dòng)腦筋，一個(gè)嶄新的全球品牌就觸手可及？我本人就曾經(jīng)成功地創(chuàng)辦過(guò)一些企業(yè)，但在讀畢這些商業(yè)奇才的創(chuàng)業(yè)故事時(shí)仍會(huì)覺(jué)得興奮不已；我是否還可以再創(chuàng)立另外一個(gè)如此成功的偉大企業(yè)呢？    讓人更覺(jué)得匪夷所思的是，某些企業(yè)的成長(zhǎng)速度驚人。谷歌和Beb0就是本書(shū)中最為明顯的兩個(gè)案例。十年前，二者都沒(méi)有任何客戶(hù)，然而今天它們已經(jīng)有了上千萬(wàn)或者上億的固定客戶(hù)群。我確信，十年后，將會(huì)有更多今天尚未誕生的企業(yè)與谷歌一樣聞名于世。這就是我們所居住的這個(gè)世界所具有的特質(zhì)：技術(shù)的迅猛發(fā)展會(huì)催生企業(yè)以更快的步伐成長(zhǎng)。在那些新創(chuàng)的企業(yè)當(dāng)中，會(huì)有你的一席之地嗎？    無(wú)論你閱讀本書(shū)的原因何在，我都希望能如你所愿。如果它能促使你繼續(xù)發(fā)展或新創(chuàng)自己的企業(yè)，那最好不過(guò)了——你已經(jīng)選擇了一個(gè)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)但也收益頗豐的道路。但如果本書(shū)使你放棄了創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，因?yàn)樗屇阋庾R(shí)到自己并不適合做個(gè)企業(yè)家，也不錯(cuò)。當(dāng)然并不是每個(gè)人都適合成為企業(yè)家。我最近讀過(guò)的一份資料顯示：每20個(gè)人中大約只有一個(gè)人具備成為企業(yè)家的素質(zhì)，這個(gè)比率只多不少。    如此說(shuō)來(lái)，從本書(shū)所提到的創(chuàng)業(yè)故事中的人物來(lái)看，到底具備怎樣的素質(zhì)才能成為一個(gè)企業(yè)家呢？?jī)蓚€(gè)最為顯著的特質(zhì)可能會(huì)凸顯出來(lái)：其一是創(chuàng)業(yè)的激情；其二是無(wú)論遇到怎樣的難題都要有戰(zhàn)勝困難、渡過(guò)難關(guān)的決心和意志力。年齡、經(jīng)驗(yàn)、家庭背景和初始資本都不是必不可少的條件——無(wú)論你目前的經(jīng)濟(jì)狀況如何，年齡多大，學(xué)歷高低，都完全有可能創(chuàng)建起一個(gè)偉大的企業(yè)。情形本該如此。    我們查詢(xún)了諸多類(lèi)型的企業(yè)，主要集中于那些絕大多數(shù)人認(rèn)為可以進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的類(lèi)型，換句話(huà)說(shuō)，我們盡量避免那些不切實(shí)際的想法，諸如采礦業(yè)或者金融機(jī)構(gòu)?；诖?，我們嚴(yán)格遵循了三條標(biāo)準(zhǔn)：    最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)是，我們所涉及的每一家企業(yè)都是由那些有好點(diǎn)    子的個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)辦。    我們?cè)诖怂劶暗拿恳粋€(gè)企業(yè)都是成功的。本書(shū)中所收錄的企業(yè)的分布狀況非常相似。同樣，十年后的新版《發(fā)跡》中，鑒于全球經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)及其發(fā)展速度之快，將會(huì)以更多的亞洲公司為主，其中一兩個(gè)來(lái)自于俄羅斯或中歐，也可能有一兩個(gè)來(lái)自于巴西。    他們?yōu)槭裁磩?chuàng)業(yè)？    創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)常常對(duì)企業(yè)后續(xù)的成功(或失敗)發(fā)揮著極其重要的作用。尤其是，如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)者僅僅出于想要成為富翁的激情而去創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)，那么這個(gè)企業(yè)是很難成功的。我們?cè)诖怂平榈钠髽I(yè)也可以證明這一點(diǎn)一本書(shū)中沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是由那些只熱衷于賺大錢(qián)的人創(chuàng)立的。大部分企業(yè)都是由那些十分熱衷于其產(chǎn)品的人創(chuàng)立的——不管他們是想對(duì)產(chǎn)品作出根本性改良，如谷歌或戴森；抑或僅僅是由于創(chuàng)業(yè)者對(duì)其所從事的領(lǐng)域無(wú)比熱衷，他們樂(lè)于在該領(lǐng)域有所建樹(shù)，如索尼或云霧之灣。有趣的是，在所有這些情形之下，對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的熱情都與一種清晰的信念結(jié)合在一起，即堅(jiān)信新企業(yè)一定會(huì)賺足夠的錢(qián)讓自己存活下來(lái)，這絕不是那種毫不考慮商業(yè)現(xiàn)實(shí)的瘋狂的科學(xué)家的熱情。    除此之外，有些企業(yè)的創(chuàng)建僅僅是由于創(chuàng)業(yè)者要維持生計(jì)。我尤為喜歡必勝客的起家’，其創(chuàng)業(yè)者僅僅是想要為其大學(xué)生涯埋單。同位于斯堪的納維亞半島的企業(yè)沃爾沃和諾基亞，其創(chuàng)建是為了給創(chuàng)建者的母國(guó)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是引進(jìn)一種流程。任天堂的創(chuàng)業(yè)者與所有這些人都有所不同：山內(nèi)溥(Hiroshi Yamauehi)在戰(zhàn)后的日本繼承了一個(gè)很小的家族企業(yè)，即便是在他同意接管領(lǐng)導(dǎo)者的角色之前，他就已經(jīng)下定決心要按照自己的想法來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。當(dāng)時(shí)他并不知道電腦游戲?qū)⒊蔀楣疚磥?lái)的主業(yè)，他似乎僅僅是由一種根深蒂固的雄心抱負(fù)驅(qū)動(dòng)著，他要關(guān)照這個(gè)托付于己的家族企業(yè)并使其更加繁榮昌盛。我猜想，他的家族對(duì)于這位繼承者所取得的成就會(huì)無(wú)比欣慰。    這些企業(yè)在世界各地也都家喻戶(hù)曉。    總而言之，我們想要表明的是，好的點(diǎn)子如何由個(gè)人或一個(gè)小團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ钠髽I(yè)，又在過(guò)去一百年間發(fā)展成為全球聞名的大公司，并且勢(shì)頭不減、一如既往。    只要有可能，我們都盡量與這些創(chuàng)業(yè)者直接進(jìn)行交談；然而不可避免的是，由于我們涉及的一些企業(yè)發(fā)展歷史較長(zhǎng)，有些創(chuàng)業(yè)者已然辭世，因而我們也依據(jù)企業(yè)檔案和另外一些了解該企業(yè)的人來(lái)獲得信息。    這些企業(yè)的創(chuàng)建者中極少有女性，這一點(diǎn)是事實(shí)，也令人頗感遺憾。最為接近這·點(diǎn)的是Bebo，由西奧琪·伯奇與他人聯(lián)合創(chuàng)建；格林一布萊克公司，由約瑟芬·費(fèi)爾利與他人聯(lián)合創(chuàng)建；孤獨(dú)星球，由莫琳·惠勒創(chuàng)建；eBay，其CEO是一位女性一梅格·惠特曼，她帶領(lǐng)eBay實(shí)現(xiàn)了大幅度增長(zhǎng)。同樣令人遺憾的是創(chuàng)業(yè)者在種族上的分布——絕大多數(shù)都是白人。出現(xiàn)以上兩種情況的原因都與這些企業(yè)所創(chuàng)辦的時(shí)代有關(guān)，因?yàn)槲覀冊(cè)噲D涵蓋一些主要的品牌，而這些主要的品牌就創(chuàng)立于那樣一個(gè)時(shí)代，所以性別和種族問(wèn)題不可避免。我們所談及的企業(yè)中大約有一半都創(chuàng)立于“二戰(zhàn)”之前，絕大部分企業(yè)在“二戰(zhàn)”結(jié)束后的二十年間創(chuàng)立，但直到20世紀(jì)70年代之后，女性和非白種人團(tuán)體才開(kāi)始雄心勃勃?jiǎng)?chuàng)立企業(yè)，這個(gè)趨勢(shì)對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)都可謂姍姍來(lái)遲、進(jìn)展緩慢。我渴望在十年后能再編排一部新版的關(guān)于企業(yè)發(fā)跡史的書(shū)，并期望那時(shí)能夠看到不同類(lèi)型的創(chuàng)業(yè)者被收錄其中。    盡管這些創(chuàng)業(yè)者中的絕大多數(shù)年齡在25—40歲之間，但也有些例外，這一點(diǎn)也證明了年齡對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)障礙。必勝客就是由大學(xué)生創(chuàng)立的，相反它的快餐同胞肯德基卻是由哈蘭·桑德斯在56歲才創(chuàng)辦起來(lái)的。    我們開(kāi)始著手去尋找一些在世界各地建立_的公司。當(dāng)然，我們不可避免地會(huì)更傾向于一些較為發(fā)達(dá)的西方國(guó)家，因?yàn)檫@些國(guó)家中的企業(yè)比亞洲甚至東歐的企業(yè)起步更早。而現(xiàn)實(shí)世界中最大的全球性公司的分布情況與    他們?nèi)绾螢槠髽I(yè)成長(zhǎng)融資？    所有這些企業(yè)的初始資本都來(lái)源于創(chuàng)業(yè)者本人，除了兩個(gè)例外(沃爾沃和任天堂)。盡管如此，他們中的很多都非?？焖俚卣业搅速澲嘶蛘呷诘搅孙L(fēng)險(xiǎn)投資，超過(guò)一半的企業(yè)通過(guò)股票交易為企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)籌集了更多的資金。金融市場(chǎng)為這些企業(yè)提供了很多便利和好處。    可口可樂(lè)公司發(fā)明了一種新的融資方法，為其早期的快速發(fā)展提供了資金——將公司的產(chǎn)品通過(guò)特許加盟的方式提供給各地的瓶裝飲料生產(chǎn)商。之后，必勝客和肯德基也都利用了類(lèi)似的方法，開(kāi)創(chuàng)了特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的先河——這種方式使得成千上萬(wàn)的企業(yè)通過(guò)運(yùn)用其他人的錢(qián)、努力和激情來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展。    在我們所提及的所有企業(yè)當(dāng)中，戴森是最為奮力拼搏去融資的一個(gè)企業(yè)。然而，你也可以理解那些曾拒絕借錢(qián)給它的人——誰(shuí)愿意去資助一個(gè)初出茅廬，卻想對(duì)抗那些立足已久的全球巨頭的瘋狂發(fā)明家呢？風(fēng)險(xiǎn)資本家們自然喜歡支持那些成長(zhǎng)型行業(yè)，而在戴森之前，真空吸塵器市場(chǎng)被認(rèn)為已經(jīng)幾近成熟了。    宜家，由于其始終堅(jiān)定不移地保持私人所有的決心而與眾不同，并且該公司認(rèn)為這樣對(duì)它的發(fā)展和成功有著至關(guān)重要的作用。有趣的是，這一點(diǎn)與本書(shū)所提及的其他企業(yè)案例截然不同，形成了鮮明的對(duì)比。    在國(guó)際舞臺(tái)上制勝的法寶是什么？    在任何一個(gè)國(guó)家締造一個(gè)成功的企業(yè)都是一項(xiàng)巨大盼成就。有數(shù)不勝數(shù)的商業(yè)傳奇，它們?cè)谄浔就涟l(fā)展得相當(dāng)成功，但擴(kuò)張到海外市場(chǎng)時(shí)卻遇到災(zāi)難性的后果。就在本書(shū)成稿的過(guò)程中，各大商業(yè)媒體對(duì)于英國(guó)超市樂(lè)購(gòu)(Tesco)拓展美國(guó)市場(chǎng)能否取得成功仍抱有較強(qiáng)的懷疑態(tài)度。成功的企業(yè)進(jìn)軍海外并不順利，也是常有的事。那么，本書(shū)所介紹的這些企業(yè)究竟做了哪些正確的抉擇而使得自己區(qū)別于蕓蕓眾生呢？    所有這些企業(yè)都集中關(guān)注自己的國(guó)際市場(chǎng)。對(duì)于那些在小的經(jīng)濟(jì)體(包括索尼和任天堂創(chuàng)建之時(shí)的日本)創(chuàng)建起來(lái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，出口在企業(yè)成長(zhǎng)的初期就被視為企業(yè)中長(zhǎng)期生存發(fā)展的重要方式。成功企業(yè)的締造者們會(huì)竭盡所能來(lái)維持自己公司的生存發(fā)展。對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這就意味著必須贏得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功。    在每個(gè)案例中，產(chǎn)品要么在最初就是根據(jù)特定出?？谑袌?chǎng)所設(shè)計(jì)的，要么就是根據(jù)對(duì)當(dāng)?shù)厝说牧私舛右哉{(diào)整以適應(yīng)每個(gè)國(guó)家的具體情況。成功的方法似乎很簡(jiǎn)單，但是在大多數(shù)案例中實(shí)施這些方法卻絕非易事：需要對(duì)本土需求加以調(diào)研，然后推出一款適合當(dāng)。地市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，并為新產(chǎn)品的投放調(diào)撥合適的資源。    先發(fā)優(yōu)勢(shì)    人們通常認(rèn)為，市場(chǎng)的領(lǐng)先進(jìn)人者具有巨大的優(yōu)勢(shì)，能夠在沒(méi)有激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況下獲得市場(chǎng)份額并構(gòu)建品牌忠誠(chéng)度。有意思的是，我們所收錄的企業(yè)中大概有1／3是市場(chǎng)的領(lǐng)先進(jìn)入者，如可口可樂(lè)，必勝客和Billabong。但是另外2／3的企業(yè)并不屬于領(lǐng)先進(jìn)入者。盡管面對(duì)大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，Bebo和谷歌卻發(fā)展得極為迅速，兩者都憑借著更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品快速地戰(zhàn)勝了對(duì)手。戴森也許是領(lǐng)先進(jìn)人者中最好的一個(gè)例子了，這家企業(yè)憑借著一種清晰的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)而怡然自得，讓那些年輕的新興企業(yè)無(wú)從人手，從而在多個(gè)國(guó)家占據(jù)著市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。    由此，我們能學(xué)到什么東西呢？市場(chǎng)上的先行者可能擁有巨大的優(yōu)勢(shì)，但是能夠做得更好比搶先一步更加重要。在全世界獲得商業(yè)的成功事實(shí)上似乎都可以歸結(jié)為一點(diǎn)，就是為顧客提供他們想要的東西，不僅僅在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候要做到這一點(diǎn)，在其后的日子里都必須始終如此。    戴維·萊斯特    2008年9月

內(nèi)容概要

　　如何將一個(gè)好點(diǎn)子轉(zhuǎn)變?yōu)橐患胰蛐云髽I(yè)呢？很多人都擁有自認(rèn)為可以造就偉大企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)意，然而大多數(shù)人并沒(méi)有圍繞這些創(chuàng)意有任何作為。這可能是由于我們不知道該從何著手。但如果我們走出了第一步會(huì)怎樣呢？下一步又該如何去走？
　　本書(shū)講述了21家企業(yè)的故事，這些企業(yè)都是由圍繞著自己的創(chuàng)意展開(kāi)行動(dòng)并決心要?jiǎng)?chuàng)立一家企業(yè)的人所創(chuàng)辦的。這些企業(yè)在后來(lái)都獲得了巨大的成功，舉世聞名。
　　本書(shū)將向您展示世界上最為著名的品牌背后的成功故事，包括：最初的點(diǎn)子從何而來(lái)；品牌標(biāo)識(shí)如何選?。灰栽鯓拥姆绞?、在何時(shí)創(chuàng)立企業(yè)；賺取第一個(gè)百萬(wàn)收入耗時(shí)多久；創(chuàng)業(yè)者所面臨的挑戰(zhàn)；每一個(gè)品牌成功的秘密。

作者簡(jiǎn)介

作者:(英)萊斯特克里姆森出版社是英國(guó)克里姆森商業(yè)公司的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)

書(shū)籍目錄

導(dǎo)言
服裝與消費(fèi)類(lèi)品牌
阿迪達(dá)斯(德國(guó))
Billabong(澳大利亞)
食品與飲料
云霧之灣(新西蘭)
可口可樂(lè)公司(美國(guó))
格林一布萊克(英國(guó))
肯德基(美國(guó))
必勝客(美國(guó))
制造業(yè)
戴森(英國(guó))
沃爾沃(瑞典)
傳媒
Dorling KindersIey(英國(guó))
孤獨(dú)星球(澳大利亞)
服務(wù)與零售
希爾頓酒店(美國(guó))
宜家(瑞典)
科技
蘋(píng)果(美國(guó))
黑莓(RIM公司)(加拿大)
任天堂(日本)
諾基亞(芬蘭)
索尼(日本)
網(wǎng)站
Bebo(英國(guó))
eBay(美國(guó))
谷歌(美國(guó))

章節(jié)摘錄

大概同一時(shí)間，阿迪和挪威的一個(gè)制鞋廠簽署了第一個(gè)許可合同，這就確保了阿迪達(dá)斯在邁向全球擴(kuò)張的道路上不斷前進(jìn)?；羲固貙?duì)公司業(yè)務(wù)的參與不斷增多，并在三年后的1959年，在法國(guó)開(kāi)發(fā)建設(shè)了一個(gè)新的生產(chǎn)基地(同年，他還在德國(guó)另建了一個(gè)工廠)?；厥走^(guò)去，將產(chǎn)品帶到墨爾本的賽場(chǎng)上供運(yùn)動(dòng)員們使用確實(shí)是非常精明的舉措——1960年在羅馬舉行的比賽中，有高達(dá)75％的田徑運(yùn)動(dòng)員都穿著阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。    由于阿迪達(dá)斯始終不移地推廣創(chuàng)新領(lǐng)域，因此其全球擴(kuò)張的過(guò)程也伴隨著新的生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)生。20。世紀(jì)60年代中期，阿迪和凱瑟決定挺進(jìn)休閑運(yùn)動(dòng)和制衣兩個(gè)部門(mén)，為比賽和訓(xùn)練生產(chǎn)服裝。印有三條斜紋標(biāo)志的田徑運(yùn)動(dòng)服也首次于1962年問(wèn)世，球類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)也于1963年正式啟動(dòng)。名人的推廣也始終是公司l的優(yōu)勢(shì)之一。在1971年的一場(chǎng)被稱(chēng)為“世紀(jì)之戰(zhàn)”的拳擊比賽中，穆罕默德·阿里和喬·弗雷澤兩位拳擊選手就都穿著阿迪專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的拳擊運(yùn)動(dòng)鞋。一年之后，三條斜紋標(biāo)志被修改成一個(gè)三葉草的形狀。    20世紀(jì)60年代到70年代早期，創(chuàng)新是時(shí)代的主題。然而，1978年阿迪的辭世卻使70年代的后幾年籠罩著一層陰影。魯?shù)婪蛞苍缭谒哪昵叭ナ懒?，兩人之間的分歧也因而沒(méi)有得到調(diào)和。截至阿迪去世，該企業(yè)已經(jīng)擁有了700個(gè)專(zhuān)利權(quán)和其他的工業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這也證明了阿迪對(duì)于制造完美運(yùn)動(dòng)鞋的永恒追求。凱瑟繼續(xù)經(jīng)營(yíng)著這家公司，并且保持著每年生產(chǎn)大概4500萬(wàn)雙鞋的紀(jì)錄。    六年后凱瑟也去世了，她的兒子霍斯特在1985年接管了公司的控制權(quán)。但不久后，他就犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤：1984年，公司謝絕了一位年輕的運(yùn)動(dòng)員邁克爾·喬丹對(duì)商品的推廣計(jì)劃。霍斯特雖然心懷非常宏偉的重組公司全球結(jié)構(gòu)的計(jì)劃，但不幸的是，三年后，還未將其設(shè)想付諸行動(dòng)，年僅51歲的他就因癌癥離世。由于沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者，阿迪達(dá)斯公司前途未卜。由于阿迪的四個(gè)女兒對(duì)于公司未來(lái)各執(zhí)己見(jiàn)，早期影響企業(yè)發(fā)展的家庭紛爭(zhēng)又一次上演了，阿迪達(dá)斯迷失了方向，市場(chǎng)份額也大幅度縮水。    競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，廣告大戰(zhàn)中表現(xiàn)不力，也導(dǎo)致了阿迪達(dá)斯的衰落。耐克和其他同類(lèi)品牌爭(zhēng)相涌人運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，一次又一次地重刨了阿迪達(dá)斯，也越來(lái)越多地占據(jù)了北美的市場(chǎng)份額。1989年，阿迪的四個(gè)女兒以3．2億英鎊(5．12億美元)將公司賣(mài)給法國(guó)商人伯納德·塔皮(Bernard Tapie，一位專(zhuān)門(mén)整治困境中的企業(yè)的商人)后，作為家族企業(yè)的阿迪達(dá)斯突然走到了盡頭。這個(gè)價(jià)格在當(dāng)時(shí)是一個(gè)便宜的價(jià)格，大致相當(dāng)于今天的5．73億英鎊(10億美元)。后來(lái)成為法國(guó)城市事務(wù)部長(zhǎng)的塔皮，為公司引人了一些變化，諸如設(shè)備的購(gòu)置以及一系列以成績(jī)?yōu)閷?dǎo)向和功能性的足球鞋和服裝的生產(chǎn)。生產(chǎn)也向亞洲轉(zhuǎn)移，旨在削減成本。但是由于財(cái)務(wù)上的困境，塔皮也無(wú)法扭轉(zhuǎn)阿迪達(dá)斯的命運(yùn)。幾年后，他因政治和金融丑聞而卸職。    1992年，法國(guó)里昂信貸銀行為阿迪達(dá)斯選定了另外一個(gè)買(mǎi)家。當(dāng)時(shí)，該公司每年虧損超過(guò)5 600萬(wàn)英鎊(1億美元)，面臨著破產(chǎn)的境地，其市場(chǎng)份額勉強(qiáng)維持在3％左右。這個(gè)新買(mǎi)家羅伯特·路易斯·德萊弗斯(Robert Louis Dreyfus)是哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)，對(duì)于扭轉(zhuǎn)企業(yè)命運(yùn)有著驕人的業(yè)績(jī)記錄。他于1993年接管了該公司，并且與另外一個(gè)商業(yè)伙伴聯(lián)合購(gòu)買(mǎi)了阿迪達(dá)斯15％的股份——據(jù)說(shuō)兩個(gè)投資者每人支付了6 000英鎊(1萬(wàn)美元)，其余資本則由銀行和其他投資者注入。    不過(guò)，達(dá)斯勒家族與制鞋之間酌關(guān)系并沒(méi)有走到盡頭，阿迪·達(dá)斯勒的孫子(跟阿迪同名)于1992年建立了制鞋公司AD One——這是一家專(zhuān)門(mén)針對(duì)戶(hù)外冒險(xiǎn)活動(dòng)和郊游的制鞋公司，這一點(diǎn)也證明了制鞋是這個(gè)家族中血脈相傳的東西。    德萊弗斯立即著手治理公司。在阿迪達(dá)斯，他清楚地認(rèn)識(shí)到，這家公司完全有能力生產(chǎn)出超棒的鞋子，但是缺乏銷(xiāo)售的技巧。他再次強(qiáng)調(diào)，公司的根基就是一家運(yùn)動(dòng)類(lèi)產(chǎn)品制造商，并開(kāi)始將市場(chǎng)定位于年輕人。同時(shí)，他也解雇了大量上了年紀(jì)的管理者。為了進(jìn)一步削減成本，他叉將生產(chǎn)部門(mén)外包出去，而在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面卻始終加大投資力度。    收購(gòu)也是阿迪達(dá)斯復(fù)興計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分。在德萊弗斯接手公司的同年，該公司購(gòu)買(mǎi)了一家美國(guó)體育營(yíng)銷(xiāo)公司——運(yùn)動(dòng)有限公司(SportsInc．)，并將其重新命名為阿迪達(dá)斯(美國(guó))，并聘請(qǐng)了兩位耐克的前高管來(lái)負(fù)責(zé)管理。這暗示著阿迪達(dá)斯已經(jīng)做好準(zhǔn)備，要從內(nèi)部開(kāi)始好好跟耐克一決高低了。同時(shí)，公司也利用反潮流模式，重新啟用了一些頗有名望的老運(yùn)動(dòng)員，結(jié)果立即獲得了成功，對(duì)于當(dāng)時(shí)致力于高科技創(chuàng)新的耐克發(fā)起了攻勢(shì)和挑戰(zhàn)。    1995年，由德萊弗斯策劃的上市融資活動(dòng)在德國(guó)和法國(guó)證券交易所引起了廣泛關(guān)注，進(jìn)一步的收購(gòu)方案也緊隨其后。阿迪達(dá)斯甚至被搬上了音樂(lè)舞臺(tái)：當(dāng)時(shí)的搖滾樂(lè)隊(duì)Run DMC于1996年寫(xiě)了一首歌叫《我的阿迪達(dá)斯》，這首歌后來(lái)變成了公司的宣傳歌曲之一。1997年，阿迪達(dá)斯收購(gòu)了法國(guó)的專(zhuān)業(yè)滑雪裝飾公司——所羅門(mén)集團(tuán)及其子公司TalorMade高爾夫公司，這兩起收購(gòu)使得公司業(yè)務(wù)拓展到了運(yùn)動(dòng)裝備領(lǐng)域。公司也將名稱(chēng)更改為阿迪達(dá)斯一所羅門(mén)，并在俄勒岡州的波特蘭設(shè)立了第一家零售專(zhuān)賣(mài)店。P13-15

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