麥肯錫傳奇

用戶評(píng)論 (總計(jì)21條)

•   　　作為一個(gè)還算年輕的人，總是會(huì)好奇牛人年輕時(shí)候是什么樣子的。
  　　
  　　馬文·鮑爾的人年輕時(shí)：
  　　
  　　“從早年起，馬文就展示而來(lái)思想的獨(dú)立性”
  　　“從中學(xué)時(shí)代起，馬文就很善于與人溝通”
  　　“馬文不僅刻苦勤勉，而且敢于冒險(xiǎn)”
  　　“到1925年，他在股市投資中頗有斬獲。（22歲）”
  　　“馬文年輕時(shí)候就認(rèn)識(shí)到了廣泛聽(tīng)取各方人士的重要性，以及培養(yǎng)良好的傾聽(tīng)技巧的重要性”
  　　
  　　當(dāng)年他去麥肯錫上班時(shí)候沒(méi)有足夠的錢買兩張火車臥鋪票，夫妻倆便共用一張臥鋪前往芝加哥。
  　　
  　　
  　　
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  　　管理咨詢師一種專業(yè)，而不是一種買賣。
  　　
  　　1.將客戶的利益置于首位，把自我與工作相分離
  　　2.始終如一而又思想開(kāi)放
  　　3.以事實(shí)為根據(jù)，從一線出發(fā)來(lái)解決問(wèn)題
  　　4.從全局背景的角度和后續(xù)行動(dòng)的角度來(lái)看待問(wèn)題和決策
  　　5.激勵(lì)并要求所有人拿出自己最佳狀態(tài)
  　　6.反復(fù)宣講公司的價(jià)值觀，確保每一個(gè)人能理解，接受這些價(jià)值觀并落實(shí)到行動(dòng)上
  　　
  　　
  　　任何一家服務(wù)性企業(yè)如果把盈利看得比客戶服務(wù)更要，那就活該倒閉。
  　　
  　　
  　　馬文堅(jiān)信，具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解決問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)，就可以再實(shí)際工作中學(xué)到工作的具體內(nèi)容，為客戶創(chuàng)造較高的價(jià)值。（決定任用無(wú)經(jīng)驗(yàn)畢業(yè)生時(shí)候的觀點(diǎn)）
  　　
  　　
  　　馬文對(duì)于專業(yè)化的定義給我們留下了難以磨滅的印象：
  　　·實(shí)話實(shí)說(shuō)
  　　·嚴(yán)守正直
  　　·超越客戶的期望
  　　
  　　
  　　優(yōu)秀靈動(dòng)啊應(yīng)該有的關(guān)鍵品質(zhì)精髓：
  　　
  　　·誠(chéng)信/可信
  　　·從現(xiàn)實(shí)出發(fā)規(guī)劃愿景，采取使用的“星期一早晨”方法把愿景變成現(xiàn)實(shí)
  　　·堅(jiān)持原則/價(jià)值觀
  　　·謙虛敬人
  　　·強(qiáng)勁的溝通能力/個(gè)人說(shuō)服能力
  　　·個(gè)人參與/率先垂范
  　　
  　　這一系列品質(zhì)帶來(lái)的是勇氣，正是因?yàn)橛辛擞職?，才使每個(gè)人都追求卓越，使組織整體大于各部分之和，以致到達(dá)非凡境界
  　　
  　　
  　　
  　　
•   　　《麥肯錫傳奇》是由伊麗莎白.哈斯.埃德莎姆訪談曾與馬文在麥肯錫公司或者在客戶共過(guò)事的92名高級(jí)管理者，直接深入了解他們的經(jīng)歷以及馬文是如何影響他們的著作，本書(shū)詳細(xì)介紹了馬文.鮑爾在引導(dǎo)麥肯錫成長(zhǎng)經(jīng)歷中的精彩片段，向我們傳播著馬文的思想、遠(yuǎn)見(jiàn)及其價(jià)值觀。這本書(shū)可以看著馬文的自傳，但至于馬文曾在克里奧（她的后妻）的要求下些的《馬文回憶錄》不知寫完或出版沒(méi)有？讓我們一起來(lái)聆聽(tīng)這位管理咨詢界的先行者的教誨吧！
  　　本書(shū)分為三個(gè)部分：將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)（馬文.鮑爾、愿景、行業(yè)、關(guān)鍵時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力）、領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)（鮑爾的影響力、激發(fā)組織的勇氣、培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者）、附錄（包括三篇附錄、注釋、采訪名單及作者后記）。本篇筆記將按本書(shū)每章的順序進(jìn)行，附錄部分省略。
  　　第一部分 將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)
  　　第一章 馬文.鮑爾
  　　本章簡(jiǎn)單介紹了馬文的生平以及生活習(xí)慣。他的出眾之處就在于特別重視價(jià)值觀和個(gè)人品質(zhì)。他的道德感和價(jià)值觀來(lái)自于他的童年受良好的家庭教育的影響，他養(yǎng)成了與別人直呼名字的習(xí)慣，所有人都叫他“馬文”。從中學(xué)時(shí)代起，它善于溝通而且富于說(shuō)服力，他刻苦勤勉、敢于冒險(xiǎn)。1921年在祖父的建議下進(jìn)入了布朗大學(xué)，（IBM的小沃森在沃森的幫助下也進(jìn)入了布朗大學(xué)）畢業(yè)后，在父親的建議下進(jìn)入了哈弗法學(xué)院。1927年，從法學(xué)院畢業(yè)錢的一個(gè)暑假與海倫結(jié)婚。1928年進(jìn)入哈弗商學(xué)院，1930年畢業(yè)后加入了眾達(dá)律師事務(wù)所，1933年在朋友的征求下，加入了詹姆斯.麥肯錫開(kāi)辦的會(huì)計(jì)和工程事務(wù)所，6年后買下了這家事務(wù)所，并指引它成為管理咨詢業(yè)這一全新行業(yè)的先河。
  　　馬文從來(lái)不會(huì)為了賺錢而賺錢，他堅(jiān)信一家優(yōu)秀的服務(wù)機(jī)構(gòu)靠的不僅是技能與經(jīng)驗(yàn)，最重要的是其成賢德所作所為。1966年，馬文撰寫了自己第一部著作《管理的意識(shí)》。從1945年開(kāi)始，馬文始終努力致力于提升商界以至整個(gè)世界的福利，身體力行地參加很多商業(yè)和社區(qū)化服務(wù)工作。1985年海倫去世，享年81年，1989年馬文再婚，去了他的老朋友克里奧.斯圖爾特，2001年，在馬文98歲生日當(dāng)天，克里奧去世，99歲為自己舉辦了生日派對(duì)（他的長(zhǎng)子希望過(guò)的簡(jiǎn)單些），2003年1月偉大的先行者和導(dǎo)師走了，享年100歲（實(shí)際99歲半）。
  　　 第二章 愿景
  　　馬文在事業(yè)上之所以取得成功，是因?yàn)樗遣豢牲h的領(lǐng)導(dǎo)意志，加上作為依據(jù)的商業(yè)價(jià)值觀、高超的領(lǐng)導(dǎo)技能以及冷靜超然的邏輯思維。馬文在對(duì)11家倒閉公司的調(diào)查中，她認(rèn)為，首席執(zhí)行官本該獲悉的信息被屏蔽了，罪魁禍?zhǔn)资瞧髽I(yè)的層級(jí)制度，因此他開(kāi)始向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級(jí)制度的必要性，并將自己的業(yè)務(wù)定義為“管理咨詢”行業(yè)。1935年10月，麥肯錫決定暫時(shí)加入馬歇爾.菲爾德公司，暫時(shí)把麥肯錫于一家斯科威爾.惠靈頓會(huì)計(jì)事務(wù)所合并，1937年10月，麥肯錫在巡視菲爾德公司多家工廠時(shí)，勞累過(guò)度得了重感冒，隨后轉(zhuǎn)為肺炎，10天后就去世了。
  　　第三章 行業(yè)與企業(yè)
  　　馬文堅(jiān)信，要與客戶建立良好的關(guān)系，就必須直接和首席執(zhí)行官合作，并堅(jiān)守著管理咨詢這條路。他認(rèn)為管理咨詢是一種專業(yè)，而不是一種買賣，他相信麥肯錫應(yīng)該向醫(yī)生和律師那樣，通過(guò)把客戶的利益置于首位，時(shí)時(shí)遵循道德原則。
  　　在職業(yè)生涯早期，親睹許多機(jī)構(gòu)的倒閉，即使它是如此尊重自己的員工，如何給他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，讓他們創(chuàng)造業(yè)績(jī)，但馬文知道讓麥肯錫人同樣干勁十足，就不能采用層級(jí)制度，于是他構(gòu)想這樣一個(gè)專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)：
  　　1，分布遍布全國(guó)，設(shè)有多家地區(qū)分公司。兩個(gè)方面因素：首先，在專業(yè)上贏得尊敬與投身所在社區(qū)密不可分，其次，當(dāng)時(shí)目標(biāo)客戶也都擴(kuò)展規(guī)模，走向全國(guó)，就進(jìn)設(shè)立可以為他們更好的服務(wù)，而且省時(shí)省力。
  　　2，有一致認(rèn)同的鮮明的公司個(gè)性，就是這家公司給那些來(lái)與之接觸者或耳聞目睹這留下的印象。包括：
  　?。?）專業(yè)價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)。馬文這種廣為推薦和仿效的價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)特性可以歸納為6點(diǎn)：
  　　A 將客戶的利益置于首位，把自我與工作脫離。
  　　B 始終如一而有思想開(kāi)放。
  　　C 以事實(shí)為依據(jù)，從一線發(fā)展來(lái)解決問(wèn)題。
  　　D 從全局背景的角度和后續(xù)行動(dòng)的角度來(lái)看待問(wèn)題和決策。
  　　E 激勵(lì)并要求所有人拿出自己的最佳狀態(tài)。
  　　F 反復(fù)宣講公司的價(jià)值觀，確保每一個(gè)人都能理解，接受這些價(jià)值觀并落實(shí)到行動(dòng)中。
  　?。?）共同的解決問(wèn)題的方式。馬文想要避免的是說(shuō)對(duì)答案卻答錯(cuò)問(wèn)題的情況。他說(shuō)，企業(yè)倒閉最常見(jiàn)的原因不是因?yàn)閷?duì)正確問(wèn)題提出錯(cuò)誤的答案，而是因?yàn)閷?duì)錯(cuò)誤的問(wèn)題提出正確的答案。
  　　（3）以行動(dòng)為導(dǎo)向。解決問(wèn)題的方式就是從正確的角度出發(fā)來(lái)解決正確的問(wèn)題，而最好的解決方案要盡快采取行動(dòng)。
  　　3，有才干的敬業(yè)的敬業(yè)人士加入公司創(chuàng)大業(yè)，他們要積極參加與體現(xiàn)公司的個(gè)性并且有良好的收入。
  　　4，對(duì)外部因素保持敏感/永不自滿。
  　　5，又不斷更新的領(lǐng)導(dǎo)層，絕不是公司的生存發(fā)展依賴于某一代領(lǐng)導(dǎo)人。
  　　另外馬文不僅致力于挖掘和培養(yǎng)人才，而且利用個(gè)人時(shí)間給他們提供幫助。他努力為建造發(fā)展終生職業(yè)生涯公司，它不僅堅(jiān)持安價(jià)值收費(fèi)原則，并且提醒顧問(wèn)們有責(zé)任為客戶降低成本。
  　　管理人才的成長(zhǎng)主要來(lái)自于：
  　　1，感到監(jiān)督和執(zhí)行職責(zé)的真正分量。
  　　2，良好的領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)，包括直接上級(jí)對(duì)他們的指導(dǎo)。
  　　3，經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)范圍，這種氛圍本身就能夠鼓勵(lì)管理人才的成長(zhǎng)和發(fā)展。
  　　第四章 關(guān)鍵時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力
  　　本章主要介紹他在60年所做的九大決策：
  　　1，企業(yè)形象統(tǒng)一的全國(guó)性公司（1939-1945）
  　　建立全國(guó)形象統(tǒng)一的全國(guó)性公司的原因：
  　　首先，體現(xiàn)管理咨詢新行業(yè)的價(jià)值，突出專業(yè)形象，增強(qiáng)客戶信心，吸引優(yōu)秀人才。
  　　其次，為了有效滿足全國(guó)性企業(yè)客戶的需要
  　　第三，為了使公司所有的個(gè)人和小組能夠以一致性的方式為客戶提供服務(wù)。
  　　最后，創(chuàng)造一個(gè)真正的品牌形象。
  　　2，招募MBA（1953）
  　　1953年馬文做出了他漫長(zhǎng)職業(yè)生涯中最具有創(chuàng)新意義的決策：招募剛出校門的年輕MBA，而不是像以往那樣聘用有經(jīng)驗(yàn)的人，由于1952年至1959年對(duì)全國(guó)性擴(kuò)張產(chǎn)生了重大影響，幾年后商學(xué)院改變了政策，要求申請(qǐng)人必須具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，其后麥肯錫也改變了自己的政策。(在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)中，郭士納說(shuō)到自己畢業(yè)后直接上商學(xué)院，但幾年后，改變了政策)
  　　3，創(chuàng)立麥肯錫管理研究基金會(huì)并推出哥倫比亞系列講座（1955年）
  　　20世紀(jì)50年代，麥肯錫在商界進(jìn)一步擴(kuò)展影響力和超越客戶項(xiàng)目具體工作的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，麥肯錫處于獨(dú)特地位，正好可以把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)人士和企業(yè)咨詢專家聯(lián)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐結(jié)合，于是1955年創(chuàng)立麥肯錫管理研究基金會(huì)并與哥倫比亞大學(xué)合作。
  　　4，公司性改制（1956年）
  　　大1956年，隨著合伙人的數(shù)量以及合伙制所帶來(lái)的責(zé)任和義務(wù)不斷增強(qiáng)，馬文不得的重新考慮審視合伙制模式的恰當(dāng)性與可能性，即使馬文不接受公司制，但在別人勸說(shuō)和權(quán)衡下，接受了公司制改制。
  　　5以統(tǒng)一的企業(yè)形象走向全球（1959年）
  　　1953年，企業(yè)界中全球擴(kuò)張的趨勢(shì)正暗潮涌動(dòng)，美國(guó)企業(yè)紛紛在海外設(shè)立了子公司，或者直接購(gòu)買歐洲公司，馬文極力主張麥肯錫進(jìn)行全球擴(kuò)張，但一群合伙人群里阻力，在歷經(jīng)6年的反復(fù)討論后，麥肯錫在倫敦開(kāi)設(shè)了第一家歐洲分公司。
  　　6，不公開(kāi)上市：想合伙人出售股份（1966年）
  　　在20世紀(jì)年代末期到70年代中期，一些服務(wù)型公司紛紛上市，馬文堅(jiān)持麥肯錫不上市。并將自己的股紛紛給大家。
  　　7，堅(jiān)持世代交替（1967年）
  　　1967年，馬文從公司董事長(zhǎng)兼總裁的職位退下來(lái)。
  　　8，反對(duì)DLJ合資（1969年）
  　　1969年本該不再參加關(guān)于公司方面的決策的馬文，果斷堅(jiān)決反對(duì)與DLJ的合資。
  　　第二部分 領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)
  　　第五章 鮑爾的影響力
  　　馬文認(rèn)為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的關(guān)鍵品質(zhì)：
  　　1，誠(chéng)信/可信.
  　　2，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)規(guī)劃、愿景、采取實(shí)用“星期一早晨”方法把愿景變成現(xiàn)實(shí)。
  　　3，堅(jiān)持原則/價(jià)值觀.
  　　4，謙虛敬人。
  　　5，強(qiáng)烈的溝通能力/個(gè)人說(shuō)服力。
  　　6，個(gè)人參與/s率先垂范.
  　　馬文年輕時(shí)就認(rèn)識(shí)到廣泛聽(tīng)取各方人士意見(jiàn)的重要性以及培養(yǎng)良好傾聽(tīng)技巧的重要性，也曾運(yùn)用他的傾聽(tīng)技巧來(lái)搜集信息，檢驗(yàn)自己偶爾過(guò)于偏激的觀點(diǎn)。
  　　第六章 激發(fā)組織的勇氣
  　　馬文總是鼓勵(lì)員工在于客戶合作時(shí)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的大任，以激發(fā)他們組織中成員的勇氣，并知道他們發(fā)揮主動(dòng)性，敢于面對(duì)老板，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，摒棄層級(jí)制的控制和成規(guī)，本章通過(guò)三個(gè)案例：荷蘭皇家殼牌挑戰(zhàn)全球領(lǐng)先企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（1956）；普華國(guó)際會(huì)計(jì)公司為咨詢公司提供咨詢服務(wù)（1979）；哈佛商學(xué)院，提出采用案例教學(xué)法的理由（1979年）這里不再介紹。
  　　第七章 培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者
  　　培養(yǎng)人才并授之以權(quán)需要誠(chéng)信、尊重、關(guān)愛(ài)和信任，愿意為其發(fā)展投入時(shí)間和金錢，并且其他領(lǐng)導(dǎo)者也要有相同的信念。在規(guī)則、建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫公司的進(jìn)程中馬文始終把信念放在思想意識(shí)中最顯要的位置，本中主要四個(gè)例子顯示受馬文影響的四位杰出高級(jí)管理者。他們分別是：
  　　美國(guó)運(yùn)通前董事長(zhǎng)哈維.戈盧布，在麥肯錫工作20年后到IDS工作，后來(lái)成功將IDS命名為美國(guó)運(yùn)通財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司，成為運(yùn)通董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。
  　　1963-1969年在洛杉磯分部工作的格雷.麥克道爾，后來(lái)馬克控制公司工作及創(chuàng)建了伊利諾伊州福利體系、
  　　奧美公司創(chuàng)始人大衛(wèi).奧格威，將奧美的理念建立在四大支柱上，即，研究、成果、創(chuàng)造性智慧和專業(yè)紀(jì)律。
  　　唐.高戈?duì)枺?976至1985年在麥肯錫紐約分部工作，1985年到基德?tīng)柶げ┑瞎荆?989年加入克杜萊投資公司，并于1999年成為公司首席執(zhí)行官。
  　　這些高級(jí)管理者都深受馬文的影響，并將馬文的思想運(yùn)用于公司運(yùn)營(yíng)中，獲得了卓越的成功。馬文的思想深深影響著當(dāng)代管理學(xué)界，《從優(yōu)秀到卓越》的作者說(shuō)鮑勃.沃特曼說(shuō)，“很多人說(shuō)德魯克是管理之父，但我相信歷史將得出結(jié)論，這一崇高榮譽(yù)應(yīng)當(dāng)由他和馬文.鮑爾共同分享?！?br /> 　　
•   　　講述了 麥肯錫的傳奇的同時(shí)，主要描述了靈魂人物的傳奇。
  　　與其他一二代企業(yè)家偉大的地方在于，他以身作則，很有影響力，靠著個(gè)人魅力造就企業(yè)傳奇的同時(shí)，制訂了嚴(yán)密的可以長(zhǎng)久生存的制度，使麥肯錫的香火延續(xù)不息。
  　　一個(gè)人的偉大，不在于個(gè)人的吹噓，不單單是業(yè)績(jī)和市場(chǎng)的成功，也不是只撞到了好運(yùn)。是自己的謙遜，而其他人都去贊美都去推崇那個(gè)謙遜和從不夸耀的人。
  　　踏實(shí)的做好自己，忘記了他是不是也是個(gè)摩羯。
•   　　現(xiàn)實(shí)生活會(huì)讓我們偏離自己,特別是中國(guó)當(dāng)下的環(huán)境,讀那些堅(jiān)持自我,擁有原則的人的故事,會(huì)讓我們回歸些自我吧. 還有誠(chéng)實(shí)和正直等目前中國(guó)社會(huì)稀缺的品質(zhì)。
  　　
  　　馬文認(rèn)為：想象力比經(jīng)驗(yàn)更重要。
  　　
  　　"領(lǐng)導(dǎo)者有三種責(zé)任:給員工自信和自尊,讓他們自我感覺(jué)良好;保持員工的精神和士氣;幫助員工了解自己的責(zé)任,讓他們作為個(gè)體成長(zhǎng)發(fā)展--馬文" 能真正做到的公司非常少， 獨(dú)裁相對(duì)于民主是更容易得管理方法。
  　　
  　　馬文的睿智讓麥肯錫從平庸走向卓越，他打破了很多當(dāng)時(shí)的規(guī)則，充分體現(xiàn)了想象力的重要。 但打破規(guī)則和想象力往往是大公司后任者和管理層缺乏的， 如熵變， 大公司的官僚化幾乎無(wú)可避免,除非又有卓越的企業(yè)家出現(xiàn)。大公司特別容易陷入控制和層級(jí)的誘人陷阱,總部文化和政治文化泛濫,走向授權(quán),培訓(xùn),支持和服務(wù).
  　　
  　　誠(chéng)信和尊重，可以體現(xiàn)在我們?nèi)粘Ｉ钪?，雖然這可能看起來(lái)對(duì)我們不怎么有利，但這會(huì)讓生活輕松很多，我開(kāi)始慢慢認(rèn)同lg的一些理念了吧。
  　　
  　　"別人對(duì)我即將采取的行動(dòng)會(huì)怎么想怎么看，我的行動(dòng)會(huì)怎樣影響別人的立場(chǎng)。估量他人的可能反應(yīng)是做出合理判斷的關(guān)鍵。 其實(shí)沒(méi)有什么決定是不能等一等的，而等一等就能做出更好的判斷--馬文“
  　　
  　　"關(guān)心他人","不以贏利為目標(biāo)","堅(jiān)持原則","勇氣","戰(zhàn)略和核心實(shí)力的一致性"....
•   　　《傳奇》講述了麥肯錫的歷史，而這段傳奇的締造者是馬文 鮑爾：為人謙虛、親力親為、關(guān)心每一個(gè)人、信守承諾、視野遠(yuǎn)大，堅(jiān)持價(jià)值觀和理想，秉承專業(yè)素養(yǎng)，勤奮到老（九十多歲）。她讓人印象深刻，很多人因?yàn)樗淖?。他似乎不是個(gè)商人，而是一位思想者，用行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)思想。
  　　
  　　價(jià)值觀的力量——馬文神奇的將他的價(jià)值理念推銷給個(gè)人、企業(yè)和社會(huì)，這是一種巨大的成功。他對(duì)價(jià)值觀的捍衛(wèi)深深打動(dòng)了我，感受到了這種巨大的能量。
•   　　評(píng)價(jià)：★★　　　　某些章節(jié)可讀
  　　
  　　其實(shí)個(gè)人覺(jué)得只是一星半而已，但這本書(shū)可是被咨詢界朋友卻奉為咨詢的Bible，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。有次和做這行的朋友在打球時(shí)交流過(guò)一下，甚為推崇，只好說(shuō)的委婉些。說(shuō)句實(shí)話，后面一半左右基本就是速讀加速讀。
  　　
  　　全書(shū)大量的引用各種參考文獻(xiàn)的記錄，為了配合其每章的主題，倒也顯得充實(shí)，但是看多了你對(duì)麥肯錫的所謂精神和核心價(jià)值觀也不過(guò)有了簡(jiǎn)單的了解，感覺(jué)不過(guò)而而。反而覺(jué)得應(yīng)該好好讀讀《麥肯錫方法》之類的書(shū)，更加會(huì)有收獲些。
  　　
  　　總體感覺(jué)就是走高層路線而已？？不過(guò)這個(gè)可抓住了核心呀，呵呵。下面是其中的一些摘錄。
  　　P27：然而，馬文近乎狂熱地相信美國(guó)的首席執(zhí)行官們有著一種真實(shí)的尚未得到滿足的需求，那就是對(duì)有關(guān)政策和管理的建議的需求，而且他們會(huì)樂(lè)于接受外人的幫助，只要這些外人能夠從他們的角度了解問(wèn)題，并且具有很高的專業(yè)水準(zhǔn)。
  　　P28：馬文堅(jiān)信，要與客戶建立良好的關(guān)系，就必須直接和首席執(zhí)行官合作。如果首席執(zhí)行官不參與進(jìn)來(lái)，那就說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題根本沒(méi)有什么重要性。
  　　P29：剛到麥肯錫的時(shí)候，馬文也目睹了一些因?yàn)槲茨芙鉀Q戰(zhàn)略問(wèn)題而遭到失敗的例子。比如麥肯錫曾經(jīng)作為一個(gè)第三方的分包商參與了美國(guó)鋼鐵公司的一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)麥肯錫動(dòng)用了大隊(duì)人馬去解決戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題，結(jié)果未能解決好首席執(zhí)行官層面所關(guān)注的那些更為緊迫的問(wèn)題。
  　　馬文堅(jiān)持麥肯錫應(yīng)與首席執(zhí)行官直接合作，他認(rèn)為這樣才更有可能是公司專注于解決真正的“重大問(wèn)題”，這是他有關(guān)專業(yè)性公司的遠(yuǎn)景的一個(gè)重要方面。
  　　
  　　anyway，P116的品質(zhì)精髓倒是可以一看：誠(chéng)信/可信、遠(yuǎn)景變成現(xiàn)實(shí)、堅(jiān)持原則/價(jià)值觀、謙虛敬人、強(qiáng)勁的溝通能力/個(gè)人說(shuō)服力、個(gè)人參與/率先垂范。雖然是老調(diào)重彈，但是有誰(shuí)能夠真正做到和堅(jiān)持呢？
  　　
•   　　12月28日晚上看完了《麥肯錫傳奇》。這其實(shí)是馬文·鮑爾的傳記。內(nèi)容還算可讀，主要是鮑爾這個(gè)人物本身很有內(nèi)涵。（1）如果說(shuō)德魯克是發(fā)明了管理學(xué)的那個(gè)人，鮑爾就是發(fā)明了管理咨詢業(yè)的那個(gè)人。(2) 如果談?dòng)脙r(jià)值觀指引公司，鮑爾應(yīng)該是必須要舉的例子。(3) 這樣一個(gè)人物，其領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)然也值得研究。書(shū)中有一個(gè)細(xì)節(jié)，是鮑爾向同事推薦《仆從式領(lǐng)導(dǎo)》這本書(shū)。Servant leadership是我準(zhǔn)備寫的一個(gè)主題，這個(gè)細(xì)節(jié)也許能用上。
  　　
  　　
  　　不過(guò)，寫作并不精彩。作者畢業(yè)于MIT，在麥肯錫做過(guò)咨詢顧問(wèn)。作者寫這本書(shū)還得到了鮑爾的同意和幫助。世界上有兩種人，會(huì)寫文章和不會(huì)寫文章的。顯然作者不是會(huì)寫作的人，多少糟蹋了題材和鮑爾的合作。
  　　
  　　我很敬仰的大衛(wèi)·奧格威，現(xiàn)代廣告業(yè)的奠基者之一，也很佩服鮑爾。這本書(shū)也提到了鮑爾對(duì)奧格威的影響。但是把鮑爾置于老師的位置，是不合適的。作者一次糟蹋了兩個(gè)大師。
  　　
  　　鮑爾的名字在中國(guó)并不響亮。這也是這本書(shū)要改名《麥肯錫傳奇》的原因。鮑爾在2003年1月去世，活了99歲。他在60年代出過(guò)一本書(shū)，The Will to Manage。他去世后《世界經(jīng)理人》雜志從美國(guó)出版商那里取得許可，選登了其中談價(jià)值觀的部分。他后來(lái)認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)”比“管理”更重要，于是又寫了一本The Will to Lead。他的著作，想來(lái)中國(guó)也會(huì)很快出版了吧。
  　　
•   　　人是一種能夠解決問(wèn)題、使用技能的社會(huì)動(dòng)物。對(duì)人類而言，在擺脫了饑餓之后，有兩種體驗(yàn)就變得極為重要。首先一種最深刻的需求就是運(yùn)用技能（不論是哪方面的技能）完成具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并從中獲得巨大快感--不管是打出一記好球，還是漂亮地解決一個(gè)問(wèn)題。另一種需求就是與少數(shù)其他人建立起有意義的真誠(chéng)的關(guān)系--愛(ài)爾被愛(ài)，分享體驗(yàn)，互相尊重，同舟共濟(jì)。--赫伯特 西蒙，1965年。
  　　
  　　Marvin Bower用他的信念和實(shí)踐去改變了這個(gè)商業(yè)世界。他持有著他的理念，用他的實(shí)際行動(dòng)去做，去改變。
  　　
  　　首先你要找到問(wèn)題是什么，如果你沒(méi)有找準(zhǔn)問(wèn)題，那你之后的努力都是白搭。
  　　人生總是有些事情其實(shí)是沒(méi)有什么意義，但你卻不得不做的。就如在中國(guó)，一個(gè)大學(xué)文憑不能給你什么，但你若不讀大學(xué)，那么，你將基本上沒(méi)有什么機(jī)會(huì)。
  　　你有一個(gè)正確的答案，但你也要找一個(gè)合適的方式將其表達(dá)出來(lái)。
  　　我們看似相同的群體中的個(gè)體其實(shí)是有著很大的差異的。想想史玉柱為什么要訪談2000個(gè)游戲玩家吧。
  　　拿一些有趣的案例來(lái)證明你的結(jié)論吧，人們都喜歡聽(tīng)故事的。
  　　
•   　　 這本書(shū)講的是馬文.鮑爾在麥肯錫幾十年中所做的那些事情，并且通過(guò)他對(duì)一個(gè)公司的締造，影響了整個(gè)管理咨詢行業(yè)的發(fā)展，也一定程度上影響了現(xiàn)代美國(guó)的商業(yè)歷史。
  　　 很明顯，這不是那種客觀中立的傳記，而是對(duì)一個(gè)人和他的方式的宣揚(yáng)與鼓吹，這樣寫自有它的價(jià)值，可以讓那些圈外的人看到管理咨詢業(yè)的發(fā)展軌跡，看到麥肯錫的經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，了解這些內(nèi)容，開(kāi)拓眼界，畢竟是有益的。
  　　 和那些偉大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一樣，馬文帶領(lǐng)麥肯錫取得輝煌成就的最關(guān)鍵的品質(zhì)是：對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)持，專業(yè)精神，領(lǐng)導(dǎo)力，分析和解決問(wèn)題的能力。
•   　　這本書(shū)的中文版于06年1月出版。在不到半年的時(shí)間里，我曾多次看到許多blogger寫文章推薦它。
  　　
  　　整本書(shū)翻下來(lái)，我的感覺(jué)是，它更像一份咨詢報(bào)告：提出觀點(diǎn)，列舉事實(shí)（訪談），以事實(shí)論證馬文同志的卓越遠(yuǎn)見(jiàn)。
  　　
  　　不知道是不是翻譯的原因，或者是因?yàn)樽髡叩那胞溈襄a顧問(wèn)身份，這本書(shū)并不能說(shuō)是很好的傳記。原因在于，它只說(shuō)成功，不提失敗。
  　　
  　　只有一種觀點(diǎn)的傳記，決不是一本優(yōu)秀的作品。
  　　
  　　所以，與其看這本書(shū)，還不如看看維基百科上對(duì)馬文的介紹：
  　　en.wikipedia.org/wiki/Marvin_Bower
  　　
  　　再加上麥肯錫公司網(wǎng)站上的介紹：
  　　McKinsey & Company - Marvin Bower - The Soul of McKinsey
  　　mckinsey.com/aboutus/whatwebelieve/marvin
  　　
•   　　今天看完了《麥肯錫傳奇》的最后幾頁(yè)，基本上是介紹了曾經(jīng)在麥肯錫工作過(guò)的后來(lái)在著名公司或者機(jī)構(gòu)擔(dān)任過(guò)重要職務(wù)的同事，在這里郭士納顯得像是一個(gè)學(xué)生一樣，可見(jiàn)麥肯錫和商學(xué)院一樣培養(yǎng)了眾多的CEO和董事長(zhǎng)。
  　　這是一家偉大的公司，這是一個(gè)偉大的人物。馬文締造了麥肯錫，也締造了咨詢界，甚至在美國(guó)這個(gè)商業(yè)社會(huì)向前發(fā)展的道路上起到了非常大的推動(dòng)作用。他以他的語(yǔ)言，他的行動(dòng)，他所重視的事情每時(shí)每刻都去宣導(dǎo)麥肯錫的精神，它的價(jià)值觀和做事方式。整個(gè)西方文明向前進(jìn)的過(guò)程中，麥肯錫無(wú)疑像是一個(gè)輔導(dǎo)學(xué)車新手的教練，起到了很大的輔助作用。尤其是在西方環(huán)境中，把市場(chǎng)調(diào)研和管理咨詢完美結(jié)合到一起的方式，這才是準(zhǔn)確意味上的管理咨詢！
  　　麥肯錫也是幫助客戶解決問(wèn)題的，而且解決的問(wèn)題非常的明確：要不要收購(gòu)I公司？要不要進(jìn)入J行業(yè)；如何調(diào)整殼牌的組織結(jié)構(gòu)？解決這些問(wèn)題有兩個(gè)方面，一是調(diào)查事實(shí)數(shù)據(jù)的嚴(yán)密；二是站在數(shù)據(jù)，經(jīng)驗(yàn)之上的行業(yè)積累，在此基礎(chǔ)上的拔高。
  　　
  　　對(duì)比我們的業(yè)務(wù)，我們更像是啟蒙，為中國(guó)當(dāng)代的商業(yè)理念啟蒙，所以今天jack也有一次強(qiáng)調(diào)了這個(gè)概念，沒(méi)有辦法回避，因?yàn)槲覀兙驮谶@個(gè)時(shí)代。但是這樣也說(shuō)明了至少未來(lái)20年，中國(guó)還是存在眾多的空間很大的行業(yè)機(jī)會(huì)。伴隨這麥肯錫的逐漸輝煌，也有無(wú)數(shù)的優(yōu)秀公司走上了歷史的舞臺(tái)，IBM，MS，GE等，這些企業(yè)是如何一步步發(fā)展起來(lái)的？我想這個(gè)話題對(duì)我來(lái)說(shuō)可能更會(huì)重要一些。
  　　自救是自己我成長(zhǎng)的主題，只有你自己成長(zhǎng)了，你才會(huì)時(shí)常記得自己的目標(biāo)，你猜會(huì)不斷的去迎接挑戰(zhàn)。
  　　
  　　真本書(shū)中多次重復(fù)了馬文和麥肯錫的價(jià)值觀和做事方式，用旁述的角度闡述了在麥肯錫發(fā)生的眾多的故事，盡管事實(shí)數(shù)據(jù)的精神很好，大多說(shuō)我想應(yīng)該是采訪稿的整理，但是總結(jié)的內(nèi)容比較散，總結(jié)的東西比較少。所以真正克化馬文的文字還不足夠一手，這是問(wèn)題的真因。
•   不急，每個(gè)人會(huì)成為他本質(zhì)上要成為的人
•   是，有點(diǎn)急于求成了~
  造天堂也一定是愚公移山,慢慢來(lái)吧~
•   加油,你能行的!
•   恩，謝謝思揚(yáng)。寫這篇之后的第十天，我已經(jīng)辭職了。
•   大學(xué)文憑或許不能帶給我們什么
  但是大學(xué)是必須要讀的
  以后就沒(méi)有那么大塊的時(shí)間用來(lái)學(xué)習(xí)了
  關(guān)鍵看你學(xué)到了什么
•   主題比較分散 沒(méi)有很好的故事性
  確實(shí)象一份報(bào)告
•   還沒(méi)看過(guò)，不過(guò)已經(jīng)列入計(jì)劃，大家的評(píng)論可以作為參考。
•   為了驗(yàn)證你的話。
  我隨便翻了一片。
  就看到作者說(shuō)了很多失敗。
  樓主你觀點(diǎn)偏激了……
•   我看完過(guò)，覺(jué)得這本書(shū)其實(shí)就是麥肯錫的創(chuàng)業(yè)史……
•   首先不提翻譯，就書(shū)的內(nèi)容來(lái)看，很難找到亮點(diǎn)，除了一味的講這個(gè)人很吊，貌似就沒(méi)別的了。倒不如看看大前研一的書(shū)

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