華為研發(fā)

前言

如果有人問我：“你在華為研發(fā)的日子快樂嗎?”我會很負責(zé)任地告訴他：“在華為研發(fā)工作的那段時間，是我一生中最快樂的時光。”而且這也是很多早期華為研發(fā)人員的共識。當(dāng)年有人曾說，“華為研發(fā)部是工程師的天堂”，這句話一點也不過分。所以，我在寫本書的過程中，內(nèi)心充滿了對華為研發(fā)工作甜蜜的回憶，并努力對華為為何能成功做到這一點進行思索。促使我提起筆來寫本書的原因，既有這幾年隨著華為步入1 000億元人民幣銷售大關(guān)后，社會上對于華為公司的過于神化—認為華為的經(jīng)驗不可學(xué)，中國不可能再有第二個華為；又有社會上某些對華為公司尤其是研發(fā)人員管理方面的種種誤讀。由于今天的華為已成為中國研發(fā)的一張“名片”，成為全球擁有最多研發(fā)專利的企業(yè)，因此社會上還有一種較為普遍的誤解，以為華為公司從一開始就是把“雞蛋”放在研發(fā)這一個“籃子”里的。但其實，華為也是從“貿(mào)工技”起步的，并非充滿神化和魔力，華為強大的研發(fā)實力并非一日之功；華為的研發(fā)道路有著其一步步自然發(fā)展的歷程，并非遙不可及。我作為這一過程的見證者，希望能還原歷史的本來面目，并給廣大中小企業(yè)的創(chuàng)立者、管理者和研發(fā)者樹立信心，并堅信華為的研發(fā)經(jīng)驗是可以學(xué)習(xí)的。提起筆來寫作本書之時，正值國際金融危機的“寒冬”，廣東發(fā)生了數(shù)萬家中小民營企業(yè)關(guān)門倒閉的現(xiàn)象。中國的改革開放剛剛跨過30周年，就在很多領(lǐng)域發(fā)生了“國進民退”的狀況；而在很多領(lǐng)域內(nèi)“中國制造”更是被某些國外媒體抹黑為“低價劣質(zhì)”的代名詞。今年是新中國建國60周年，偉大的祖國面臨著向一個新的發(fā)展臺階邁進，國家正面臨著向“創(chuàng)新型”經(jīng)濟模式的轉(zhuǎn)型，中國下一步不僅僅是走向世界，而是要在世界舞臺上擁有更多的市場地位。中國的繁榮靠什么得以持續(xù)？中華民族的崛起靠什么得以持續(xù)？華為公司作為中國創(chuàng)新經(jīng)濟的代表，作為一家具有世界級影響力的中國民營企業(yè)，給我們帶來了諸多具有說服力的示范與可借鑒的案例。民營企業(yè)究竟還有沒有發(fā)展的前途？適合中國民營企業(yè)的發(fā)展道路究竟會是什么樣子？在國際金融風(fēng)暴之后，應(yīng)該如何去渡過危機？這些都是我在寫作過程中反復(fù)思考的問題，希望讀者在閱讀華為從2萬元起步的坎坷研發(fā)發(fā)展之路時會有所領(lǐng)悟。在寫作本書前，我曾請一位在珠三角民營企業(yè)工作的朋友張震列出他對于華為研發(fā)所關(guān)心的問題。承蒙他的認真考慮給出了如下的清單：（1）華為的第一桶金是怎么來的？（2）華為在發(fā)展的初期有哪幾個重要的研發(fā)里程碑？（3）華為在危機時刻是如何轉(zhuǎn)危為安的？（4）華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期，是如何擊敗競爭對手脫穎而出的？（5）華為的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢是如何一步步積累下來的？其內(nèi)部管理機制是什么？（6）作為一直飛速發(fā)展的企業(yè)，華為的財務(wù)和現(xiàn)金流是靠什么支撐的？在創(chuàng)業(yè)發(fā)展初期，華為是如何融資的？（7）華為的用人方法有何特點？內(nèi)部人如何降低內(nèi)耗，一致對外？（8）華為的企業(yè)文化與企業(yè)核心價值觀是什么？華為的企業(yè)文化是如何沉淀和提煉出來的？文化對華為的發(fā)展起到多大的作用？應(yīng)該說這幾個問題所涉及的主題，都是廣大中小企業(yè)目前所面臨的困惑，我在寫作中也緊緊圍繞這幾個問題進行詳盡的描述。目前銷售額1 000億元人民幣的華為，已不適合中小企業(yè)學(xué)習(xí)，但是，處于創(chuàng)業(yè)期或早期華為的經(jīng)驗，以及克服困難的方法和智慧，卻可以供當(dāng)今面臨很多相似問題的中小企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。 開闊我寫作思路的還有一家叫“麻辣誘惑”的餐廳。餐廳的大堂經(jīng)理用非常尊敬的口吻告訴我：“我們餐廳三年前開始學(xué)華為的研發(fā)，對我們的工作促進作用非常大。華為研發(fā)的經(jīng)驗對我們很有幫助！”IT業(yè)出身的我聽后非常驚訝：難道華為的研發(fā)經(jīng)驗不僅適用于IT企業(yè)，還能對社會上多數(shù)行業(yè)的管理都有幫助？本書主要內(nèi)容如下：第一篇是華為創(chuàng)業(yè)期，主要回顧了創(chuàng)業(yè)期華為 “第一桶金”的來源，以及如何從無到有開始自主研發(fā)；第二篇是任正非如何解決自主研發(fā)最關(guān)鍵的人才問題，并突破研發(fā)資金困境的一些具體實踐經(jīng)驗；第三篇是華為中央研究部建立及發(fā)展的過程、內(nèi)部的運作經(jīng)驗，以及曾經(jīng)失敗的案例；第四篇是華為的競爭對手在華為不同發(fā)展時期所處的狀態(tài)，以及他們與華為之間“亦敵亦友”、“愛恨交織”的關(guān)系，在競爭中相互促進和發(fā)展的故事。本書中有四位“主角”，分別是企業(yè)（華為）、人才、政府、競爭對手。大家可以看到，在企業(yè)發(fā)展的不同時期，企業(yè)與人才、企業(yè)與政府、企業(yè)與對手這三組關(guān)系的互動過程。沒有企業(yè)的發(fā)展，就沒有人才的前途；沒有人才的促進，就沒有企業(yè)的進步；沒有企業(yè)的繁榮，就沒有政府的財政來源；沒有政府的支持，企業(yè)的發(fā)展也會受限制；沒有強大的對手，就沒有永葆奮斗精神的企業(yè)……相信這些不同層次的視角，會幫助時值金融危機下的企業(yè)、人才和政府去重新審視彼此之間的相互關(guān)系，共同推動經(jīng)濟和自身的發(fā)展。書中也通過回顧中國通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，對政府應(yīng)如何推動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，正確地扶持企業(yè)成長，提出一些值得政府反思和借鑒的地方。是華為選對了人才，還是人才選對了企業(yè)？待在溫飽的環(huán)境下得過且過，還是到朝不保夕的民營企業(yè)去？人才在與企業(yè)共同成長的過程中，如何尋找和發(fā)揮自己的價值？這個關(guān)于人才與企業(yè)互動的有意義的話題，也是本書的重要線索之一。本書主要是寫給處于初創(chuàng)期和成長過程中的中小企業(yè)經(jīng)營者看的，華為早期的研發(fā)細節(jié)、經(jīng)驗和教訓(xùn)值得廣大中小企業(yè)借鑒。本書還講述了華為的自主研發(fā)和管理如何克服規(guī)?；瘞淼牡退俣群偷托实缺撞?，為中國企業(yè)實現(xiàn)研發(fā)規(guī)?；?、提升研發(fā)速度、提高研發(fā)效率積累了豐富而寶貴的經(jīng)驗。本書更是寫給那些中年失意，甚至失業(yè)的人看的，它同時更像是一本勵志書，講述了任正非如何從中年失意的挫折中站起來，帶領(lǐng)華為經(jīng)歷一次次的失敗而走向成功。本書中關(guān)于鄭寶用、李一男、劉平、孫洪軍等人伴隨企業(yè)一同成長的故事，相信對剛剛參加工作、正在找工作或正在創(chuàng)業(yè)的年輕人也有諸多啟示。特別需要指出的是，對于華為如何從無到有地突破新產(chǎn)品的研發(fā)瓶頸，逐步形成和完善研發(fā)管理制度，從而成就了今日強大的華為研發(fā)體系，本書對此進行了詳細的描述。相信對于包括服務(wù)業(yè)在內(nèi)的各行各業(yè)從事技術(shù)、項目管理、人力資源的工作者們，也是一本不可多得的學(xué)習(xí)教材。寫作中，我心中常?；炭?，不知道華為的任總會怎么看這本書。但是我相信，任總內(nèi)心也是希望今日身處“華為大廈”高處的員工，能記得華為初創(chuàng)時期那些艱苦的日子，知曉華為是如何在艱苦奮斗中拼殺出來的。我相信，任總內(nèi)心也是寂寞的，身在高處不勝寒的他，可能有時也會懷念與一堆年輕人擠在一起同吃同睡，共渡難關(guān)、同慶成功的日子。今天，當(dāng)我們飽含深情地回憶這一切時，我們感恩華為，感謝任總曾帶給我們的一切辛酸而又美好的回憶，也希望這些坎坷的記憶讓你更堅信：“偉大其實是由每一個平凡人在平凡的一天一天中默默堅持、創(chuàng)造出來的；偉大的企業(yè)并非神靈所賜，也沒有運氣之說?！睆埨A2009年10月

內(nèi)容概要

在國際金融危機的寒冬中，我國民營企業(yè)出現(xiàn)了關(guān)門倒閉的現(xiàn)象，社會上也出現(xiàn)了經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、走自主創(chuàng)新之路的呼聲。民營企業(yè)究竟還有沒有發(fā)展的前途？適合中國民營企業(yè)的發(fā)展道路究竟會是什么樣子？在國際金融風(fēng)暴之后，應(yīng)該如何渡過危機？本書通過對華為公司自主研發(fā)、人才戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)和競爭策略四個方面的詳細介紹，剖析了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因，并總結(jié)華為研發(fā)的經(jīng)驗教訓(xùn)。對于那些處于初創(chuàng)期和成長過程中的中小企業(yè)，以及掙扎在金融危機中的廣大民營企業(yè)，本書提供了很好的榜樣、思路和借鑒。

作者簡介

張利華，曾任深圳華為公司研發(fā)部校園卡產(chǎn)品經(jīng)理、華為交換產(chǎn)品部副總工程師、華為業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品線總工程師、華為手機公司籌劃組負責(zé)人之一、華為運營商解決方案部負責(zé)人之一。 她在華為工作七年期間，主持過大量新領(lǐng)域的開拓工作，曾領(lǐng)導(dǎo)過201校園卡產(chǎn)品的研發(fā)，主導(dǎo)過寬窄

書籍目錄

前言第一篇　創(chuàng)業(yè)篇　　第1章　第一桶金　　44歲被騙200萬　　“吃虧是福、上當(dāng)是福、挫折是?！薄　≠Y金不是創(chuàng)業(yè)者面臨的最大問題　　市場為先、客戶為大　　真誠打動客戶加盟　　從低端產(chǎn)品組裝開始自主研發(fā)　　沒有技術(shù)怎么辦　　創(chuàng)造點燃激情的文化氛圍　　“做先驅(qū)不要做先烈”　　小結(jié)　第2章　初嘗敗績　　企業(yè)活下來之后做什么　　產(chǎn)品剛推出就沒有市場　　要“滿足客戶需求”而不是“引導(dǎo)客戶需求”　　山路上的裝機隊帶來市場影響　　做好市場的深度是做好服務(wù)　　理想再好，止步于競爭對手　　研發(fā)就像賭博　　“因為我經(jīng)歷的挫折比你多”　　孫悟空的“救命毫毛”　　方興未艾的電信市場　　“資深”競爭對手是如何起步的　　小結(jié)　第3章　首個里程碑　　每天都有新面孔　　競爭讓通信產(chǎn)品如海鮮上市　　研發(fā)部的“紅寶書”　　樟木頭：令華為人談之色變的地名　　義烏大捷：客戶的支持是公司存在的理由　　七天就當(dāng)上了高級工程師　　屋漏偏逢連夜雨　　進邳州城：快速突破城市市場　　牛皮吹破了總要有人買單　　小結(jié)　第4章　畢業(yè)歌　　C&C08機的靈魂是熱愛事業(yè)的人　　C&C08：華為技術(shù)的基石　　培養(yǎng)自主研發(fā)是正道　　C&C08：華為的黃埔軍?！　∈讉€畢業(yè)證　　征途：C&C08從農(nóng)村到城市　　C&C08萬門機：在彎道處開始超越　　“為誰干”是首先要解決的問題　　競爭對手死在哪里　　“游擊隊式”研發(fā)不可長久　　“資深”競爭對手也開始騰飛　　小結(jié)第二篇　人才和資金篇　　第5章　白條變股份　　企業(yè)家也是政治家　　高薪：一半是現(xiàn)金，一半是股份　　不離開就一直在欠華為的錢　　風(fēng)險投資家加“知本家”　　不拘一格降人才　　榮譽給員工而不給老板　　讓人才敬業(yè)、樂業(yè)：集體奮斗的平臺　　華為的“中南海”　　選擇發(fā)揮自己價值最大的地方就業(yè)　　小結(jié)　第6章　誰給華為做風(fēng)險投資　　如果失敗只好跳樓　　資金解困方式之一：技術(shù)換市場　　中外合資：國外廠商經(jīng)驗　　資金解困方式之二：廣泛吸引”風(fēng)險投資“　　融資平臺的作用：聯(lián)合發(fā)展實現(xiàn)雙贏　　融資平臺的運作方式：共同出資委托經(jīng)營　　融資平臺的意義：技術(shù)擁有方與市場擁有者相結(jié)合　　融資平臺的結(jié)果：五年占據(jù)40%的國內(nèi)市場　　資金解困方式之三：賣掉一塊業(yè)務(wù)給競爭對手　　資金解困方式之四：在各地建區(qū)域的合資公司　　資金解困方式之五：首創(chuàng)高科技企業(yè)“買方信貸”　　資金解困方式之六：拍賣代理權(quán)　　“利益共同體”是獲勝的法定　　小結(jié)第三篇　研發(fā)管理篇　　第7章　中央研究部　　分層式研發(fā)顯優(yōu)勢　　從“游擊隊”到“正規(guī)軍”　　權(quán)力下放的同時分層控制　　“黨”領(lǐng)導(dǎo)下的“軍隊”　　從初戰(zhàn)告負到產(chǎn)生“黃金牛”　　沒有先進的管理就沒有先進的研發(fā)　　中研部成為全球研發(fā)的“中央”　　霸主出世，思科的1995　　小結(jié)　第8章　新手也能做研發(fā)　　不會做“滿漢全席”怎么辦　　如何較快地突破新產(chǎn)品研發(fā)　　跨部門項目組產(chǎn)生合力優(yōu)勢　　如何確保跨部門的研發(fā)協(xié)作　　如何既有成本優(yōu)勢又有利潤　　從小處做起，從零突破　　中興通訊與矩陣管理　　小結(jié)　第9章　失敗的教訓(xùn)　　為什么搞不定“小小”話機　　從最失敗到最成功的產(chǎn)品　　教訓(xùn)慘痛：“閉著眼睛”研發(fā)　　知識產(chǎn)權(quán)保護體系　　對競爭對手估計不足　　領(lǐng)導(dǎo)個人決策失誤　　小結(jié)　第10章　獎勵去美國　　在美國的技術(shù)“情報部”：蘭博公司　　花小錢，大收獲　　國際同步，管理先行　　淘金美國　　微軟和思科成功在哪里　　小結(jié)　第11章　研發(fā)不是賭博　　“如何做科研”本身就是一門學(xué)問　　研發(fā)體系的“三駕馬車”　　預(yù)研體系：研發(fā)的“千里眼”　　中試部：成熟產(chǎn)品的搖籃　　“搭積木”快速組裝新產(chǎn)品　　對外合作：技術(shù)拿來主義　　“新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費”　　小結(jié)　第12章　贏在管理　　“軟”實力成就差異化競爭優(yōu)勢　　軟件開發(fā)如何又快又好　　就像“黨”管理“軍隊”　　技術(shù)管理的難度不亞于產(chǎn)品開發(fā)　　不因暫時的產(chǎn)品成敗“論英雄”　　對人的評價不能靠主觀估計　　小結(jié)　第13章　花了波音的錢買的不是飛機　　規(guī)模迅速擴張導(dǎo)致研發(fā)面臨崩潰　　IBM如何從規(guī)?；蟮臒o效率走出來　　產(chǎn)品做成什么樣，不再研發(fā)說了算　　產(chǎn)品研發(fā)：各部門都參與的一項投資　　讓“明爭暗斗”的改革“暗礁”下崗　　如何讓管理成為“刷牙”一樣的習(xí)慣　　新員工求助不用再問師傅　　從技術(shù)驅(qū)動跨越到市場驅(qū)動　　企業(yè)富了之后買什么　　小結(jié)第四篇　競爭篇　　第14章　劍挑霸王龍　　新產(chǎn)品的開始總是不順利　　第一劍：攻其不備　　第二劍：改變游戲規(guī)則　　第三劍：“人民戰(zhàn)爭的汪洋大海”　　小結(jié)　第15章　暗戰(zhàn)、暗合與諜戰(zhàn)　　“狼”和“牛”　　暗戰(zhàn)　　暗合　　諜戰(zhàn)　　“培養(yǎng)明天逼我們進步的人”　　小結(jié)后記致謝

章節(jié)摘錄

第一篇　創(chuàng)業(yè)篇　 第1章　第一桶金 現(xiàn)在的華為已是一家上千億銷售額的國際大企業(yè)，擁有幾萬名研發(fā)工程師。與其他書中所寫的不同，本書主要從研發(fā)視角去看早期的華為。如果時光倒流，人們會發(fā)現(xiàn)華為的起步普普通通，并無任何傳奇色彩。華為的歷史是任正非和眾多人才創(chuàng)造的；華為自早期，除了人，別的什么也沒有。這就是華為從無到有的創(chuàng)業(yè)故事。華為的研發(fā)也是被“逼上梁山”，當(dāng)時再不自己出產(chǎn)品，公司只好關(guān)門。而這一逼，竟逼出了中國最優(yōu)秀的高科技企業(yè)。華為公司是怎么創(chuàng)業(yè)的？華為的研發(fā)是怎樣起步的？ 44歲被騙200萬 首先讓我們一起來讀讀華為前傳，品品華為的領(lǐng)頭人任正非的創(chuàng)業(yè)故事有什么與眾不同。 任正非，1944年出生，居七兄妹之長，家境貧寒。正是少年時在艱苦環(huán)境下讀書的經(jīng)歷，令成人后的任正非刻骨銘心，1998年，寒門出身的任正非一次性拿出2500萬元，在各主要高校設(shè)立了“寒門學(xué)子獎學(xué)金”，資助家境不好、學(xué)習(xí)上進的大學(xué)生。后來拗不過當(dāng)時國家教委的堅持，改稱為“寒窗學(xué)子獎學(xué)金”。18歲，任正非經(jīng)過自己的努力考上大學(xué)，學(xué)的是建筑專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后參軍入伍。20多歲的任正非在軍隊里不僅是學(xué)毛選的標兵，而且勤學(xué)、愛鉆研技術(shù)，他的技術(shù)成果曾獲全軍技術(shù)成果一等獎，并擔(dān)任鐵道兵某研究所的副所長。 1982年，38歲的任正非從軍隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在當(dāng)時深圳最好的企業(yè)之一——南油集團下面的一家電子公司任副總經(jīng)理。正是在那里，四十多歲的任正非遭遇了人生的第一個“冬天”：一次，任正非做一筆生意被別人騙了，200多萬貨款收不回來。80年代末，200萬元人民幣不是一筆小數(shù)目（按當(dāng)時貨幣的實際購買力不亞于2009年的1個億），當(dāng)年內(nèi)地城市月工資平均不到100元。 在這種情況下，任正非在令人羨慕的大國企南油集團待不下去了。此時的任正非下有一兒一女要撫養(yǎng)，上有退休的老父老母要贍養(yǎng)，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值所謂“上有老下有小”、青春不在、未來尚長的中年之際。想必那時的任正非對人生的坎坷無比傷感。 但是，任正非沒有時間去感傷，家庭的責(zé)任、事業(yè)的急迫，令任正非走上了一條下海干實事的道路。就這樣，處于中年危機之中的任正非被逼無奈開始創(chuàng)業(yè)，華為誕生了。就這樣，深圳少了一個國企干部，中國多了一個高科技企業(yè)的“教父”。創(chuàng)業(yè)初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義；創(chuàng)業(yè)之初，任正非就是為了面包、為了糊口、為了家人而奮斗！這是一個逼上梁山、被逼無奈的創(chuàng)業(yè)故事。 “吃虧是福、上當(dāng)是福、挫折是?！?任正非中年受挫這一因素，對任正非的經(jīng)營風(fēng)格和行事作風(fēng)有著深刻的影響。簡單說來，創(chuàng)業(yè)可以分為兩種：一種是受過挫折后的創(chuàng)業(yè)；一種是充滿幻想、未經(jīng)歷挫折后的創(chuàng)業(yè)。和現(xiàn)在很多年輕人的創(chuàng)業(yè)相比，飽受挫折對任正非的創(chuàng)業(yè)來說是一種財富，甚至可以說為華為公司未來20年的發(fā)展定下了一種調(diào)子：低調(diào)而堅韌。這一點是現(xiàn)今很多年輕人創(chuàng)業(yè)所缺乏的。今天的年輕人，面臨眾多的機遇，有的在大企業(yè)工作幾年，撈得人生第一桶金，就開始不再打工而是自己做老板；有的憑借市場經(jīng)驗或者研發(fā)經(jīng)驗，甚至只需編造一個好聽的遠景故事，就可以圈到一筆風(fēng)險投資，在風(fēng)險投資的推動下做公司了。這些出生年代好，職業(yè)生涯中又順風(fēng)順水的年輕人“少年不知愁滋味”，一副“未當(dāng)家不知柴米油鹽貴”的樣子，往往開公司花起錢來都是大手筆，辦公要租最好地段的寫字樓、搞最好的裝修；一筆雷聲大的廣告費就把啟動資金花得差不多；動不動將“成為世界一流企業(yè)”的豪言壯語掛在會議室。很可惜，90％這樣的中小企業(yè)都沒有邁過生存的門坎，未學(xué)會如何在復(fù)雜的中國國情下生存下去就夭折了。而這個時候，多數(shù)人又往往會心灰意冷。 因此，如果你是一位職業(yè)生涯出現(xiàn)變故的人，當(dāng)你正遭遇人生挫折之時，建議你對照華為的任正非去仔細地想一想，因為你可能不至于慘到任正非創(chuàng)辦華為之前的境地。創(chuàng)業(yè)之初，任正非是沒有什么可以幻想的，更沒有任何資金可以用來進駐寫字樓，也沒有人想要去看他的創(chuàng)業(yè)白皮書和商業(yè)模式。他的腦子里唯有“生存”二字。 后來雖然華為已成為年銷售額上幾百億的大公司，任正非也還是經(jīng)常強調(diào)“惶者生存”、“華為只是活下來了而已”；無論華為已經(jīng)多大、多成功，任正非天天還是想著“活著”二字，這跟任正非四十多歲如過山車般急轉(zhuǎn)直下的早年被騙受挫經(jīng)歷分不開。任正非曾說“吃虧是福、上當(dāng)是福、挫折是?！保绻惴线@三個條件，恭喜你成為“有福之人”。如果相對于44歲的任正非還年輕的你，你的企業(yè)關(guān)門了，你失敗了，請不要灰心?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從頭再來。失敗、挫折，本就是成功的必經(jīng)階段。 受過挫折后的創(chuàng)業(yè)，讓人更加務(wù)實，反而更容易摸到企業(yè)經(jīng)營的門道。實實在在的行為，甚于空洞而不切實際的理想。做一個負責(zé)任的男人，一個能蔭妻庇子的男人，這就是44歲時激勵任正非從挫折中走出來的奮斗目標。 當(dāng)華為成為幾十億元的大公司時，任正非在《華為基本法》中列入“華為人應(yīng)樹立的價值觀”的，不是“愛祖國、愛人民”這種崇高的口號，而是“熱愛家庭、為了追求家庭幸福而努力”這種普通人平實的追求。這里面包含了許多切實的感觸。這就是經(jīng)歷了風(fēng)雨的人的思維方式。 資金不是創(chuàng)業(yè)者面臨的最大問題 44歲的任正非在1987年年底和5個志同道合的中年人合伙，6個人平分股份，共計2.1萬元，在南油新村亂草堆中的一個居民樓里成立了深圳華為技術(shù)有限公司。那時租寫字樓一個月至少好幾千塊錢，而居民樓則最多三四百元。創(chuàng)業(yè)初期的艱難清苦可見一斑。 成功后的華為在龍崗坂田修筑了可與國外著名企業(yè)相媲美的豪華辦公場所，有很多年輕人參觀后，誤以為做事業(yè)就該像華為這樣有氣魄、大手筆。但提醒你注意，這是成功后的華為。初創(chuàng)的華為是在一所破舊的民房里；初創(chuàng)的美國公司惠普和蘋果為了節(jié)省資金，當(dāng)年也起步于一間車庫。 創(chuàng)業(yè)的任正非所面臨的現(xiàn)實問題是，公司如何生存。華為公司現(xiàn)在是他的孩子，他必須讓它生存下去。華為雖然名為技術(shù)公司，但開始做的都是貿(mào)易。也沒什么方向，什么賺錢做什么，據(jù)說華為在初創(chuàng)的時候甚至還賣過減肥藥。一次，聽說在深圳賣墓碑的生意很火，賺錢快，任正非還派人去調(diào)研過。但減肥藥、墓碑也都不是長久之業(yè)；任正非為了使華為生存下去，嘗試百術(shù)，絞盡腦汁。 創(chuàng)業(yè)從來不是一件浪漫的事。任正非人過中年，經(jīng)歷了從國營企業(yè)的干部到民營企業(yè)領(lǐng)頭人的轉(zhuǎn)變，人生充滿了坎坷；華為公司的早期也有過投機和迷茫。40多歲的任正非如同每一位中年失業(yè)、失意的普通人，在茫茫人海中飄搖；起步階段的華為更是一家只要有錢賺、能活下去就行的“小鋪子”。一個偶然的機會，任正非由遼寧省農(nóng)話處一位處長的介紹，開始代理香港鴻年公司的用戶交換機產(chǎn)品（即單位里轉(zhuǎn)分機的小交換機），算是走上了銷售通信設(shè)備的道路。 那是一個裝電話需要送禮、走關(guān)系還要排隊特批的年代，代理商只要能在香港搞到用戶小交換機，賣到內(nèi)地去就可以獲利100％。正是由于這種帶點兒“倒買倒賣”色彩的代理業(yè)務(wù)，以及當(dāng)時全國人民對電話通信的巨大需求，讓華為在短短的三四年間，就積累了幾百萬的資金，并在全國建立起近十個銷售辦事處。華為從農(nóng)村空隙市場起步，就這樣靠2萬元注冊資本起家通過代理香港鴻年公司的HAX交換機、利用差價獲得了原始資本積累。 一般的創(chuàng)業(yè)者都認為，資金是創(chuàng)業(yè)者面臨的最大問題。然而，果真如此嗎？就華為而言并不如此。雖然資金始終是個重要問題，但任正非從來沒有讓它成為唯一的、最主要的問題。因此他總能在關(guān)鍵時刻做出正確的判斷，至少是大方向正確的判斷。 比如說信心和勇氣。在不知道做什么的時候，你是否勇于像任正非一樣嘗試百業(yè)？你是否能像任正非一樣不恥于向所有的人打聽做什么好？更重要的是，你要像任正非當(dāng)年義無反顧地走出去，既然這是唯一的道路，哪怕顏面掃地也要走出去；自助者天助，你這些年積累的人脈資源、失敗教訓(xùn)會幫助你發(fā)現(xiàn)新的機會。失意中，大家最需要的就是自信。從任正非的案例大家可以看到，歷經(jīng)挫折的中年人去創(chuàng)業(yè)，更多的是靠人脈、靠資源，資金反是第二位的。如果你是年輕人在創(chuàng)業(yè)，你從任正非的案例中學(xué)到的最寶貴的應(yīng)該是面對失敗永不言棄的勇氣。 如果此時此刻的你，正在茫茫失業(yè)潮里失魂落魄，請你想一想當(dāng)年任正非的情形，無論如何，你起步的條件可能比當(dāng)年的任正非要好一些、資金更多一點。然而很快你將會體會到，資金的作用遠不見得是你的最大問題。事實上，人的因素往往更重要得多。 市場為先、客戶為大 單位用小交換機市場，在當(dāng)時是一個買家找賣家的市場，作為賣家的日子要好過得多。但是，倒買倒賣的事，除了膽識外需要的技能并不高，門檻低，于是各路好手紛紛進入單位用小交換機市場，僅深圳一地一個月之間就涌現(xiàn)出幾百家。在越來越激烈的市場對抗和競爭中，“沒有什么只有你會做，別人不能做的，關(guān)鍵是客戶給不給你做！”一種對市場的感覺很快滲透到華為人的骨子里。 很多人分析華為公司的成功總是強調(diào)其對技術(shù)的追求，我們卻覺得華為是一家從一開始就高度重視市場銷售及其網(wǎng)絡(luò)的公司，是銷售驅(qū)動的公司。華為從不做沒有市場研究的純技術(shù)；華為從一開始就關(guān)注通信市場的風(fēng)吹草動。每一個可能產(chǎn)生銷售和利潤的地方，華為一旦發(fā)現(xiàn)就餓狼般撲上去，不惜一切代價拿下。這種敏銳地發(fā)現(xiàn)、捕捉并迅速拿下市場機會的特質(zhì)，跟任正非從軍時學(xué)習(xí)的軍事戰(zhàn)略是分不開的。 任正非曾任部隊研究所副所長，乃副團級別，創(chuàng)立華為公司后，這個40多歲的中年男人親身做市場、做銷售。想想看，這么一個人要跑到各地的偏遠郵電局去俯身低頭給客戶（其實真正打交道的也就是20多歲的大姑娘、小伙子）說好話、拍馬屁，沒有點大丈夫能屈能伸的本色，是很難堅持下來的。任正非能從創(chuàng)業(yè)初期那種艱難的環(huán)境中生存下來，都是其貧寒出身和艱苦的軍旅生涯賦予的堅韌性格所賜。 代理銷售是一種主要憑關(guān)系、價格、服務(wù)而沒有自身技術(shù)差異化可講的行當(dāng)，很多人當(dāng)真正做上代理，“卑躬屈膝”地討好客戶爭取訂單時，他們就受不了了。時至今日，我們也很難想象四十多歲的任正非當(dāng)年扛著用戶小交換機，虎虎生風(fēng)地走在鄉(xiāng)村的小路上，與負責(zé)農(nóng)話的農(nóng)村兄弟們牛飲豪飲的情形。 “當(dāng)?shù)萌讼氯耍綖槿松先恕?，任正非在客戶面前的屈伸能力是超強的?001年，華為已經(jīng)成為跨國大公司，任正非也成為了中國IT界的“教父”。一次在公司見客戶時，任正非一進門，屋里的省局移動公司局長、副局長一行人齊刷刷地站起來鼓掌，任正非很不習(xí)慣地擺擺手，憨厚地說：“你們是客戶，我應(yīng)該向你們起立給你們鼓掌”。 任正非在公司的講話中也多次提到：“客戶是我們的衣食父母”；“大家對客戶再好一點，大家對客戶的服務(wù)再好～點，客戶給大家的訂單就會多一點”。任正非對養(yǎng)活公司的客戶充滿著感激，這和早期代理時打下的服務(wù)意識和服務(wù)基礎(chǔ)是分不開的。而從做代理出身的華為，對客戶關(guān)系的重視也達到了極致，銷售體系專門有客戶經(jīng)理的職位，所謂的客戶經(jīng)理主要職責(zé)不是賣產(chǎn)品而是搞好客戶關(guān)系，服務(wù)好客戶，提高客戶滿意度。優(yōu)秀的客戶經(jīng)理看見局長翻《易經(jīng)》，自己也開始學(xué)《八卦》；從局長到工作人員的生日、太太、女兒生日、節(jié)假日，凡是個日子就往客戶辦公室和客戶家里鉆，有的甚至被客戶視為干女兒、干兒子。 如果一個小公司、小店鋪正在為自己的銷路一籌莫展時，可以想想當(dāng)年的華為公司和任正非，想想怎么能把客戶關(guān)系和服務(wù)做得再好一點。 可是沒想到進入1989年，由于用戶小交換機的市場太火爆，全國有兩百多家的國營單位進入了用戶小交換機的生產(chǎn)和銷售，國家限制信貸控制設(shè)備進口，華為的代理業(yè)務(wù)走到盡頭。這應(yīng)該是做代理的宿命。

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　　《華為研發(fā)》以作者的親身經(jīng)歷和翔實的資料，在國內(nèi)第一次講述了華為公司在高速成長過程中，驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)故事。本書圍繞華為如何通過自主研發(fā)獲得第一桶金？如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題？如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系？如何與競爭高手同臺競技并獲得成功等人們關(guān)心的問題，為我們真實地再現(xiàn)了20多年來華為人如何破解并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病，為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。　　本書通過回顧華為公司和中國通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，深刻地揭示了企業(yè)與人才、企業(yè)與政府、企業(yè)與對手這三組互動關(guān)系，并對人才應(yīng)如何尋找適合自己發(fā)展的企業(yè)；企業(yè)應(yīng)如何自主創(chuàng)新打造核心競爭力；政府應(yīng)如何正確扶持企業(yè)成長，推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展等問題，提出了很多值得反思和借鑒的建議。相信本書這些不同層面的分析視角，會幫助人才、企業(yè)和政府去重新審視彼此之間的相互關(guān)系，共同推動自身和經(jīng)濟的發(fā)展?！　”緯鵀槠髽I(yè)家、廣大研發(fā)人員、政府管理人員、高校教師和研究人員、EMBA、MBA和研究生生等人群，提供了全面完整了解華為自主研發(fā)實戰(zhàn)經(jīng)驗的精華讀本，也是廣大關(guān)心企業(yè)自主研發(fā)創(chuàng)新的社會讀者必讀參考書?！　≈袊窖邪l(fā)成長典范產(chǎn)業(yè)升級最佳指南　　企業(yè)生存靠產(chǎn)品　　持久發(fā)展靠研發(fā)　　沒有研發(fā)就沒有銷售　　銷售管一時，研發(fā)管一世?！　∪A為公司是一張中國“名片”，也是一面中國民營企業(yè)的旗幟。華為從創(chuàng)業(yè)時做貿(mào)易起家，歷經(jīng)磨難，深刻體會到自主研發(fā)對于打造核心競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。為此華為人20多年堅持不懈地自主研發(fā)和創(chuàng)新，成就了今日全球信息通訊產(chǎn)業(yè)中實力超群的中國企業(yè)?！　≡谛畔⒑屯ㄐ女a(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，華為和中興從一開始就面向市場進行大規(guī)模的研究開發(fā)投入，因而得以實現(xiàn)20年的持續(xù)增長，且其技術(shù)能力迅速提高，目前已經(jīng)進入全球電信設(shè)備領(lǐng)先企業(yè)的行列?！　∠啾榷裕瑖鴥?nèi)一些企業(yè)卻沉湎于組裝環(huán)節(jié)，其生存環(huán)境日漸惡劣。華為和中興等企業(yè)的努力值得鼓勵，它們的經(jīng)驗也值得具有相同條件的企業(yè)學(xué)習(xí)?！　　獓鴦?wù)院發(fā)展研究中心研究員 吳敬鏈　　透過《華為研發(fā)》一書，我們看到了華為公司的研發(fā)是如何一步步地從弱小走向強大的真相。華為在研發(fā)管理上持續(xù)學(xué)習(xí)和吸收國外先進經(jīng)驗；在研發(fā)的組織運作和人才的激勵等方面不斷創(chuàng)新，這些是華為能夠從無到有地構(gòu)建研發(fā)團隊，產(chǎn)品趕超國際先進技術(shù)的重要經(jīng)驗?！　∥覀兤诖ㄟ^學(xué)習(xí)華為的成功研發(fā)經(jīng)驗，中國能涌現(xiàn)出更多像華為一樣優(yōu)秀的企業(yè)。　　——中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金董事長 田溯寧　　從《華為研發(fā)》中我們看到，華為公司的持續(xù)競爭實力，是依靠長期堅持自主研發(fā)和創(chuàng)新，不斷深化和完善研發(fā)管理體制實現(xiàn)的。華為的自主研發(fā)體系，有效地破解了產(chǎn)品研發(fā)規(guī)?；?，研發(fā)速度減慢和研發(fā)效率下降等長期困擾中國企業(yè)的問題。華為通過打通研發(fā)與市場之間的壁壘，成功地實現(xiàn)了從單一產(chǎn)品到多元產(chǎn)品的快速發(fā)展，這些實踐和經(jīng)驗都值得立足于自主創(chuàng)新的廣大中國企業(yè)和科研院所深入學(xué)習(xí)和借鑒?！　　A夏基石管理咨詢集團董事長 彭劍鋒　　

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在信息和通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，華為和中興從一開始就面向市場進行大規(guī)模的研究開發(fā)投入，因而得以實現(xiàn)20年的持續(xù)增長，且其技術(shù)能力迅速提高，目前已經(jīng)進入全球電信設(shè)備領(lǐng)先企業(yè)的行列。相比而言，國內(nèi)一些企業(yè)卻沉湎于組裝環(huán)節(jié)，其生存環(huán)境日漸惡劣。華為和中興等企業(yè)的努力值得鼓勵，它們的經(jīng)驗也值得具有相同條件的企業(yè)學(xué)習(xí)。  ——國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員 吳敬鏈透過《華為研發(fā)》一書，我們看到了華為公司的研發(fā)是如何一步步地從弱小走向強大的真相。華為在研發(fā)管理上持續(xù)學(xué)習(xí)和吸收國外先進經(jīng)驗；在研發(fā)的組織運作和人才的激勵等方面不斷創(chuàng)新，這些是華為能夠從無到有地構(gòu)建研發(fā)團隊，產(chǎn)品趕超國際先進技術(shù)的重要經(jīng)驗。我們期待通過學(xué)習(xí)華為的成功研發(fā)經(jīng)驗，中國能涌現(xiàn)出更多像華為一樣優(yōu)秀的企業(yè)。 ——中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金董事長 田溯寧 從《華為研發(fā)》中我們看到，華為公司的持續(xù)競爭實力，是依靠長期堅持自主研發(fā)和創(chuàng)新，不斷深化和完善研發(fā)管理體制實現(xiàn)的。華為的自主研發(fā)體系，有效地破解了產(chǎn)品研發(fā)規(guī)?；?，研發(fā)速度減慢和研發(fā)效率下降等長期困擾中國企業(yè)的問題。華為通過打通研發(fā)與市場之間的壁壘，成功地實現(xiàn)了從單一產(chǎn)品到多元產(chǎn)品的快速發(fā)展，這些實踐和經(jīng)驗都值得立足于自主創(chuàng)新的廣大中國企業(yè)和科研院所深入學(xué)習(xí)和借鑒。 ——華夏基石管理咨詢集團董事長 彭劍鋒

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