高管路徑

內(nèi)容概要

當(dāng)今組織最大的危機(jī)，就是領(lǐng)導(dǎo)力出了問題。首席執(zhí)行官失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態(tài)。高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才不足，已是普遍的事實(shí)。查蘭在這本書中指出，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式已經(jīng)失效，在一個部門循序漸進(jìn)晉升至高級管理人員，不能培養(yǎng)他擔(dān)任首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)才能，無法帶領(lǐng)組織應(yīng)對瞬息萬變的商業(yè)挑戰(zhàn)。基于長期對通用電氣、高露潔、諾華集團(tuán)和德事隆等世界500強(qiáng)企業(yè)的觀察，查蘭提煉出一個解決領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)的方法：輪崗培養(yǎng)模式。
這種模式為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)方案，使領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)制度化、流程化，通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長。
女并非人人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)必須建立準(zhǔn)確識別、選拔領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)，這是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的關(guān)鍵一步。
領(lǐng)導(dǎo)力是通過崗位鍛煉和自我修正發(fā)展出來的。具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才必須善于從每一個新職務(wù)中發(fā)展自己的核心能力、獲得新的能力，若能得到直接上級領(lǐng)導(dǎo)及時正確的回饋，他們的成長就會加速。
食首席執(zhí)行官職務(wù)要求他務(wù)必善于學(xué)習(xí)，在崗位輪換中獲得領(lǐng)導(dǎo)能力的大跨越。由于首席執(zhí)行官職務(wù)是一位領(lǐng)導(dǎo)者的最后一項(xiàng)考驗(yàn)，必須在反復(fù)處理復(fù)雜問題的“持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)”中，學(xué)會如何應(yīng)對復(fù)雜性和不確定性。
成為高管人員大約需要20～30年，平均在5個不同崗位上工作過。
領(lǐng)導(dǎo)力是判斷一家公司未來的頭號指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力不同于財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)歷史業(yè)績，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力才能決定企業(yè)的未來。

作者簡介

拉姆·查蘭(Ram Charan)
世界排名第一的管理咨詢大師，專為《財富》500強(qiáng)企業(yè)的CEP和董事會提供管理咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦等。他的觀點(diǎn)具有很強(qiáng)的實(shí)踐操作性，而且在利潤增長、領(lǐng)導(dǎo)力、公司治理、全球矩陣型組織、創(chuàng)新等領(lǐng)域均有深厚的功底。

書籍目錄

總序
前言
第1章　培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)人才需要新方法
　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問題突出
　如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才：一個成功案例的啟示
　培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能聽天由命
　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式需要徹底改變
第2章　高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)新模式
　盡早發(fā)掘“千里馬”
　輪崗培養(yǎng)模式加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長
　上級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師
　實(shí)施輪崗模式的挑戰(zhàn)
　選擇首席執(zhí)行宮接班人
　輪崗培養(yǎng)模式為何有效：同心圓學(xué)習(xí)模式與持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)
第3章　如何選拔高層領(lǐng)導(dǎo)
　關(guān)注兩項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)
　打造公司獨(dú)特的“DNA”：領(lǐng)導(dǎo)人才基因
　培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能憑運(yùn)氣
第4章　如何培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)
　要敢于破格提拔
　量身定制成長路徑
　清除成長中的障礙
　寬容失敗
第5章　上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用
　作為導(dǎo)師的上級領(lǐng)導(dǎo)：輔導(dǎo)關(guān)鍵點(diǎn)
　精心反饋促成長
　持續(xù)跟蹤，反復(fù)評估
　客觀評估的方法：集體討論
　精簡評估結(jié)果：一頁人才評估表
　繪制領(lǐng)導(dǎo)人才成長路徑圖
第6章　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體系建設(shè)
　“輪崗培養(yǎng)模式”流程與方法：高露潔案例
　領(lǐng)導(dǎo)人才庫建設(shè)要點(diǎn)
第7章　如何選拔首席執(zhí)行官
　選拔首席執(zhí)行官的三項(xiàng)基本原則
　選拔首席執(zhí)行官的流程：美國藍(lán)十豐藍(lán)盾醫(yī)保聯(lián)合會案例
　確定首席執(zhí)行官任職資格
　及早識別出候選人
　把握契合度：誰最合適
　幫助新任首席執(zhí)行官獲得成功
　落選者的歸宿
第8章　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)最佳實(shí)踐：德事隆集團(tuán)
　把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)視為優(yōu)先重點(diǎn)
　讓領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)無縫銜接
　排除領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的障礙
　未來的工作
結(jié) 語
　有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才該如何把握機(jī)遇
附錄
　輪崗培養(yǎng)模式的重要基石：個人層面
　與公司層面
譯者后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問題突出在大多數(shù)公司，高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)和首席執(zhí)行官接班人規(guī)劃很不連貫，缺乏嚴(yán)肅性和一致性。有的公司在這方面雖然有規(guī)章制度，但主旨卻錯了。他們讓員工循規(guī)蹈矩地填寫表格，遵守程序，但識別和評估領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的方法卻很馬虎、很官僚。有些公司模仿在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面堪稱楷模的通用電氣公司，但它們大多只是按圖索驥，并沒有學(xué)到通用電氣在這方面的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度和專業(yè)方法。很多人認(rèn)為，在過去幾十年中，商學(xué)院已經(jīng)培養(yǎng)出大量的可以立即上手的領(lǐng)導(dǎo)人才。許多剛剛走出校門的學(xué)生聰明伶俐、才思敏捷、精通建模和數(shù)據(jù)分析，能夠根據(jù)數(shù)據(jù)資料做出分析判斷。他們常常表現(xiàn)出對公司問題的敏銳洞察，雄心勃勃、干勁十足。他們渴望成功，利用他們的分析技巧、表達(dá)能力和充沛精力，給上級留下深刻的印象。于是他們的上級信心大增，給予這些雄心勃勃的年輕人進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位的機(jī)會。但是，分析能力和表達(dá)能力只不過是領(lǐng)導(dǎo)力的一個方面，他們在領(lǐng)導(dǎo)力方面的缺陷遲早會暴露出來。這些年輕領(lǐng)導(dǎo)者中，有些人在成長的過程中被淘汰，或者是跳槽到更好的公司，其他人(數(shù)量多得令人吃驚)則在繼續(xù)晉升，直至高級領(lǐng)導(dǎo)崗位。他們的晉升可能是因?yàn)樽陨韺I(yè)能力出眾，或是因?yàn)閱伪鲬?zhàn)時表現(xiàn)優(yōu)異，或是因?yàn)槠錁I(yè)績出色而得到提拔獎勵，但公司并沒有評估出他們基本的領(lǐng)導(dǎo)才能。盡管他們在專業(yè)領(lǐng)域取得了非凡的成功，卻從未在歷任的管理崗位上展現(xiàn)出必備的領(lǐng)導(dǎo)技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)。但就這樣，他們也常常被誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力出色，從而被提拔為高層領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，也有優(yōu)秀的經(jīng)理人在這些錯誤的流程中嶄露頭角，但這往往是靠運(yùn)氣。最終，公司將因?yàn)闆]有能夠識別和培養(yǎng)出真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才而付出沉重的代價。

媒體關(guān)注與評論

拉姆．查蘭的卓越智慧和豐富經(jīng)驗(yàn)讓他洞悉領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的精妙，創(chuàng)造出一套領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的最佳方法，任何一家有志于加速領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的公司都應(yīng)該遵循這套新穎務(wù)實(shí)的方法?！　　R利得 杜邦公司董事長兼首席執(zhí)行官過去20年·拉姆。查蘭輔導(dǎo)過無數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在這一點(diǎn)上無人能及。本書讓我們每一個人受益匪淺，學(xué)習(xí)如何有效領(lǐng)導(dǎo)、如何建立領(lǐng)導(dǎo)人才庫。這是一本洞見、經(jīng)驗(yàn)和智慧的璀璨合集，將改變未來企業(yè)的接班人培養(yǎng)模式?！　　骶S·尤里奇 人力資源管理大師、密歇根大學(xué)商學(xué)院教授中糧集團(tuán)高度重視各級領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提升，積極探索后備領(lǐng)導(dǎo)人才隊(duì)伍建設(shè)的思路和方法。拉姆·查蘭先生基于對世界卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式的長期研究，在本書中提出的“輪崗培養(yǎng)模式”、量身定制培養(yǎng)路徑和上級領(lǐng)導(dǎo)精心反饋等方法非常實(shí)用有效，值得中糧集團(tuán)和中國企業(yè)借鑒。　　——遲京濤 中糧集團(tuán)副總裁企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要充足的高端人才儲備和領(lǐng)導(dǎo)人才齣培養(yǎng)，拉姆·查蘭的這本著作為大家提供了完整的框架，其中生動的案例也讓人感到身臨其境。　　——許正 通用電氣(中國)副總裁著有《與大象共舞：向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》大型企業(yè)培養(yǎng)造就高素質(zhì)的管理人才隊(duì)伍，一要深化制度改革，保證優(yōu)秀人才脫穎而出；二要推進(jìn)教育培訓(xùn)改革，全面提高人才隊(duì)伍的綜合素質(zhì)能力。要突破傳統(tǒng)思維的束縛，探索多種有效的培養(yǎng)模式?！拜啀徟囵B(yǎng)模式”在理論和實(shí)踐中被證明是行之有效的?！　　芰?中國建設(shè)銀行人力資源部培訓(xùn)管理中心主任有效的繼任計(jì)劃，關(guān)注繼任人員的潛力與未來的發(fā)展，并不斷地識別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》為在不斷摸索有效的繼任計(jì)劃的企業(yè)提供了一個新的思路，打開了一片新的視野?！拜啀徟囵B(yǎng)模式”一定會在大力資源領(lǐng)域掀起一股“繼任變革”風(fēng)潮，會讓我們的企業(yè)更有活力。相信這種嘗試會推動我們向正確的實(shí)踐又邁進(jìn)一步。　　——戴倩 李寧體育用品有限公司人力資源部總監(jiān)

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