產(chǎn)品研發(fā)管理

前言

　　序言　　為什么到現(xiàn)在才寫這本書　　這本書還沒有封稿前，我將一些章節(jié)給一些朋友和客戶看，他們都在問我一個問題，這本書的思想和思路甚至一些方法和工具的介紹，均出自我在華為研發(fā)工作的實踐，離開華為近十年，為什么到現(xiàn)在才出這本書？　　聽到這個問題，我也在想，如果十年前出這本書，這本書的思想和架構會是什么樣，內(nèi)容會有什么不同？　　我反復思考這個問題？會有什么不同？　　我回顧離開華為這十年的經(jīng)歷，擔任過三年億陽信通首席運營官兼營銷總裁，擔任過三年青牛軟件的CEO，親自創(chuàng)辦融智咨詢，為中國的大部分技術型企業(yè)包括用友軟件，啟明星辰和東阿阿膠以及國家的科研院所包括航天一院和五院以及中電集團的電子29所，還包括一些高校的研究室等幾十家客戶做過咨詢，這些客戶通過建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系都取得了很好的業(yè)績。正是這些客戶的反復實踐，證明從華為到中國的各類技術型企業(yè)，這套研發(fā)管理體系可以復制。　　想到這些，這個問題的一個答案油然而生：　　一是經(jīng)歷和案例會導致內(nèi)容和思路更加完善；　　二是寫作的信心不一樣，導致對一些問題的回答會明確而不是模棱兩可；　　有了這個答案，還有其它不一樣的嗎？　　我再想是什么原因讓我離任即將上市的公司CEO的職位和過億的期權收益，還堅持持續(xù)做咨詢？　　我想到了與我合作的客戶，他們?yōu)槭裁匆c我持續(xù)合作？　　我發(fā)現(xiàn)大部分客戶分不清R＆D中R （research技術研發(fā)）和D（develop）產(chǎn)品開發(fā)）的區(qū)別，面臨著一個一個做定制項目，研發(fā)周期長，需求不清晰，公司越做越大，卻越來越不賺錢，越來越缺少核心競爭能力，研發(fā)的人員越來越多，越來越難管理等問題；　　我還發(fā)現(xiàn)中國的大部分技術型企業(yè)在能力建設上只關注技術和財務以及交付的指標和要素，根本不關心貨架共享的能力，不關心市場需求和基于核心技術和平臺上產(chǎn)品收入占比的可持續(xù)發(fā)展能力，不關心核心人員的能力提高和人員結構合理性的競爭能力指標，很多企業(yè)的領導者對我提出的基于三種能力上的七類指標表示對戰(zhàn)略制定和工作極有意義，這三種能力和七類指標是：　　一、生存類能力指標：　　1. 財務指標包括收入、回款、人均利潤等；　　2. 交付指標包括計劃完成率、客戶滿意度等?！　《?、可持續(xù)發(fā)展能力指標：　　1. 新業(yè)務占收入比重包括新產(chǎn)品收入占比，老產(chǎn)品賣新客戶占比，需求和規(guī)劃的準確率；　　2. 核心技術和平臺帶來的收入占比，包括核心技術帶來收入占比，基于平臺上產(chǎn)品收入占比等?！　∪⒑诵母偁幠芰χ笜耍骸　?. 公共模塊（CBB）共享率；　　2. 人員結構合理性及任職資格提升率；　　3. 引導客戶需求與規(guī)劃的能力。　　我更發(fā)現(xiàn)，這些指標如果往下分解成具體的要素，中國的一些企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)在研發(fā)管理上還存在著較大差距，這些具體要素的差距見附表一?！　∠氲竭@些，第二個答案迸然而出，“責任”?！　∠Ｍ蠹夷軓谋緯蝎@益，多與我交流和探討，提出寶貴的批評意見，以真正證明這個問題的答案，尤其是“信心和責任”的回答是對的?！　≈茌x　　2011年1月8日

內(nèi)容概要

　　針對大部分客戶分不清R＆D
中R(技術開發(fā))和D(產(chǎn)品開發(fā))的區(qū)別，面臨著研發(fā)周期長，需求不清晰，公司越做越大，卻越來越不賺錢，越來越缺少核心競爭能力，研發(fā)的人員越來越多，越來越難管理等問題，中國的大部分技術型企業(yè)在能力建設上只關注技術和財務以及交付的指標和要素，不關心貨架共享的能力，不關心市場需求和基于核心技術和平臺上產(chǎn)品收入占比的可持續(xù)發(fā)展能力，不關心核心人員的能力提高和人員結構合理性的競爭能力指標，本書對很多企業(yè)的領導者的管理能力和戰(zhàn)略制定極有意義。

作者簡介

　　周輝，畢業(yè)于北京航空航天大學，華為公司研發(fā)管理體系的締造者，在華為公司歷任項目管理部總經(jīng)理、研發(fā)干部部副部長、交換機產(chǎn)品線副總經(jīng)理、數(shù)據(jù)通信行銷部副總、產(chǎn)品計劃部總監(jiān)、產(chǎn)品線管理辦副總裁，是華為公司研發(fā)管理改革（IPD）項目組核心成員?！　‰x開華為后曾擔任億陽信通首席運營官兼營銷總裁以及青牛軟件CEO?！　?005年初創(chuàng)建北京楚星融智咨詢有限公司，融智曾為中國航天一院，航天五院、東阿阿膠、華旗資訊（愛國者）、電子29所、用友軟件、啟明星辰、國家電網(wǎng)、中國衛(wèi)星、國防科大等上百家技術型企業(yè)和科研院所進行產(chǎn)品管理的改革，是中國產(chǎn)品研發(fā)管理最具競爭力的品牌咨詢公司，被譽為“IPD中國落地第一咨詢公司”。

書籍目錄

序言 為什么到現(xiàn)在才寫這本書
第 1 章 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）以市場需求為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項投資，通過CBB和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產(chǎn)品，是世界一流企業(yè)普遍采用的一套系統(tǒng)工具方法和策略，是企業(yè)不可跨越的階段。
本章精華
第一節(jié)技術型企業(yè)的產(chǎn)出形態(tài)和商業(yè)模式
問題思考：
研發(fā)有哪六種產(chǎn)出模式
如何劃分產(chǎn)品層級和建立產(chǎn)品貨架
如何設計技術型企業(yè)的商業(yè)模式
企業(yè)商業(yè)模式如何升級演進
第二節(jié)競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式——集成產(chǎn)品開發(fā)方式
問題思考：
傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式今天面臨什么問題
競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式——集成產(chǎn)品開發(fā)
集成產(chǎn)品開發(fā)管理下產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)的區(qū)別
集成產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品有哪三種表現(xiàn)形態(tài)
產(chǎn)品開發(fā)包括哪四個范疇
第三節(jié)　如何實現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式
問題思考：
IBM和華為的研發(fā)管理改革案例
企業(yè)研發(fā)管理發(fā)展的五個演進階段
如何實現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理
第 2 章 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理
產(chǎn)品戰(zhàn)略要結合公司戰(zhàn)略綜合考慮市場和核心技術以及平臺和人員能力提升以及資源配置策略，其責任主體是公司CEO而不是研發(fā)負責人。
本章精華
第一節(jié)　產(chǎn)品戰(zhàn)略制定是一個“W”型的流程
問題思考：
產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃分為哪三個層次
產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃有哪八個步驟
第二節(jié)　技術型企業(yè)和產(chǎn)品線的組織績效指標
問題思考：
企業(yè)組織績效考核有哪三類指標
產(chǎn)品線組織績效考核的財務與非財務指標是什么
第三節(jié)　企業(yè)獲取利潤的路徑分析
問題思考：
企業(yè)做研發(fā)的首要目的是什么
第四節(jié)　基于利潤區(qū)域的企業(yè)產(chǎn)品擴張原則
問題思考：
如何選擇產(chǎn)品開發(fā)的擴張路徑
如何對產(chǎn)品開發(fā)的資源進行配置
第 3 章 建立以產(chǎn)品為中心面向客戶的組織體系
并不是所有企業(yè)都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理必須進行產(chǎn)品線與資源線建設并實施六大分離，產(chǎn)品線建設立足于產(chǎn)出，資源線建設立足于核心技術的提升和專業(yè)人員的培養(yǎng)。
本章精華
第一節(jié)　技術型企業(yè)的組織建設
問題思考：
技術型企業(yè)組織建設的原則
技術型企業(yè)活動如何劃分層次
典型技術型企業(yè)的組織結構及六大分離
第二節(jié)　產(chǎn)出線的組織建設
問題思考：
產(chǎn)出線的定義及五種項目表現(xiàn)形態(tài)
產(chǎn)品管理下產(chǎn)出線的組織如何劃分層次
產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別
技術型企業(yè)的資源線組織建設
研究部經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別
第三節(jié)　矩陣管理下產(chǎn)出線與資源線的關系
問題思考：
怎樣避免矩陣管理的多頭管理問題
如何實施強矩陣
如何實施弱矩陣
如何實施混合矩陣
第 4 章 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系
企業(yè)落后時，不要花太多精力做規(guī)劃，主要是瞄準對手，在技術和客戶關系上進行突破超越；企業(yè)領先時，要進行市場和營銷分離，要將懂業(yè)務和需求的研發(fā)人員放到市場，以牽引和規(guī)劃客戶需求，快速形成產(chǎn)品，確保持續(xù)領先。
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第一節(jié)　如何區(qū)分營銷、銷售和市場
問題思考：
市場、銷售與營銷的區(qū)別
市場是銜接研發(fā)和銷售的中場
市場體系與產(chǎn)品管理和銷售管理的關系
第二節(jié)　市場管理的流程及具體活動
問題思考：
市場管理的總體流程
市場管理的具體步驟和活動
第三節(jié)　需求管理
問題思考：
需求管理包括哪四個步驟
需求收集有哪些方法與手段
如何進行需求分析
如何進行需求分發(fā)及驗證和實現(xiàn)
第四節(jié)　新產(chǎn)品開發(fā)路標規(guī)劃及任務書形成
問題思考：
產(chǎn)品開發(fā)如何選擇要進入的客戶群
如何確定新產(chǎn)品的需求
如何將功能規(guī)格轉變?yōu)榧夹g需求
如何確定新產(chǎn)品的路標規(guī)劃及任務書
第 5 章 產(chǎn)品開發(fā)流程
企業(yè)流程不能為流程而流程，必須將產(chǎn)品開發(fā)作為主流程，同時將研發(fā)生產(chǎn)、市場、采購、營銷以及財務管理和項目管理以及績效管理等活動融入到產(chǎn)品開發(fā)的主流程中去，以實現(xiàn)全流程、全要素的統(tǒng)一管理。
本章精華
第一節(jié)　研發(fā)分為哪四類流程
問題思考：
研發(fā)體系的四類流程
企業(yè)研發(fā)四類流程的如何轉化
第二節(jié)　全流程、全要素的產(chǎn)品開發(fā)流程
問題思考：
產(chǎn)品開發(fā)的流程為什么劃分成三級
產(chǎn)品開發(fā)流程的階段劃分
產(chǎn)品開發(fā)流程的一級流程框架
產(chǎn)品開發(fā)的二、三級流程
第三節(jié)　概念階段流程
問題思考：
為什么要有概念階段
概念階段的目標、關注點和交付物
概念階段主要活動
概念階段注意的問題
第四節(jié)　計劃階段流程
問題思考：
為什么叫計劃階段而不是叫總體方案設計階段
計劃階段的目標、關注點和交付物
計劃階段的主要活動
第五節(jié)　開發(fā)、驗證階段流程
問題思考：
開發(fā)和測試階段的目標、關注點和交付物
開發(fā)、驗證階段的主要活動
第六節(jié)　發(fā)布階段流程
問題思考：
為什么要有發(fā)布階段
發(fā)布階段的目標、關注點和交付物
發(fā)布階段的主要活動
第七節(jié)　老產(chǎn)品的生命周期管理
問題思考：
為什么要成立生命周期管理階段
生命周期階段的目標、關注點和交付物
生命周期階段的主要活動
第八節(jié)　企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程未能成功的原因分析及對策
第 6 章 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理
項目管理跟隨業(yè)務分步演進，企業(yè)發(fā)展到一定階段，要將單項目管理和多項目管理分離，單項目管理的責任主體是項目經(jīng)理，多項目管理的責任主體是項目管理部，其主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理，項目管理部經(jīng)理要由熟悉業(yè)務的高管擔任并賦予較高的職位。
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第一節(jié)　產(chǎn)品開發(fā)項目的典型組織
問題思考：
典型研發(fā)項目團隊的構成
產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理的主要職責
項目核心組成員的職責是什么
項目經(jīng)理如何對項目組成員進行管理
如何進行分階段的資源投入和開工會議
第二節(jié)　項目三級計劃管理體系
問題思考：
研發(fā)計劃為什么要分三級
如何進行研發(fā)項目一級計劃的制定及管理
如何進行研發(fā)項目二、三級計劃管理
第三節(jié)　如何進行研發(fā)項目績效管理
問題思考：
如何對項目進行績效考核
研發(fā)項目績效考核的注意要點
第四節(jié)　項目管理部如何開展工作
問題思考：
項目管理部的具體活動有哪些
如何進行項目的分級
如何進行項目排序
如何進行資源配置管理
如何進行項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫建設
第 7 章 技術管理和平臺管理
并不是技術越多越好，而是越具有核心技術越好，企業(yè)預研必須基于核心技術進行立體研發(fā)，反對核心技術外包，一般技術和通用技術自己開發(fā)，同時，要建立平臺，基于平臺進行開發(fā)。
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第一節(jié)　技術分類及管理策略
問題思考：
產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)為什么要進行分離
如何識別核心技術
第二節(jié)　技術開發(fā)管理
問題思考：
技術開發(fā)的流程分成哪幾個階段
如何進行技術開發(fā)的項目管理
第三節(jié)　平臺管理
問題思考：
平臺的定義及作用
平臺的形成過程
如何鼓勵和激勵平臺的開發(fā)
第 8 章 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理
產(chǎn)品命名、商標及樣板點建設和產(chǎn)品前三單銷售是產(chǎn)品開發(fā)團隊的責任，公司高層領導前期要多參與產(chǎn)品營銷的策劃，設計賣點和建立樣板點，并親自負責前三單的銷售。
本章精華
第一節(jié)　賣點分析及產(chǎn)品宣傳策略
問題思考：
怎樣幫客戶尋找購買產(chǎn)品的理由
如何設計并整理賣點
如何進行產(chǎn)品宣傳
第二節(jié)　產(chǎn)品定價策略
問題思考：
定價的誤區(qū)及原則
產(chǎn)品定價的步驟
如何根據(jù)客戶分類調(diào)整定價策略和商務策略
第三節(jié)　產(chǎn)品營銷及推廣策略
問題思考：
如何進行產(chǎn)品推廣
如何寫銷售指導書
如何寫售前膠片
第 9 章 產(chǎn)品開發(fā)的財務及成本管理
研發(fā)人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發(fā)設計成本、維護成本、生產(chǎn)成本、共享成本、批量器件采購帶來的成本降低，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關聯(lián)，以低成本、高質量滿足市場的競爭要求。
本章精華
第一節(jié)　與產(chǎn)品開發(fā)關聯(lián)的財務及成本活動有哪些
問題思考：
財務管理在研發(fā)的誤區(qū)
研發(fā)各角色應該關注哪些財務成本活動
第二節(jié)　產(chǎn)品經(jīng)理的財務及成本活動
問題思考：
產(chǎn)品經(jīng)理必須完成的財務活動有哪些
產(chǎn)品經(jīng)理如何做虛擬預算表
如何用財務指標進行研發(fā)人員的定崗定編
第三節(jié)　如何進行產(chǎn)品的綜合經(jīng)濟成本控制
問題思考：
產(chǎn)品的綜合經(jīng)濟成本由哪些要素構成
如何進行產(chǎn)品綜合成本的過程控制
第 10 章 質量管理
研發(fā)質量管理不是事后缺陷管理，而是在產(chǎn)品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構建質量優(yōu)勢，其責任主體是系統(tǒng)級工程師（SE）和評審責任人。
本章精華
第一節(jié)　如何在設計中構建研發(fā)質量體系
問題思考：
質量管理的誤區(qū)及問題
在設計中構建質量體系的六個要素
質量管理體系的責任主體
系統(tǒng)級工程師在質量管理中有哪些活動
PQA在質量管理中有哪些活動
第二節(jié)　如何進行評審
問題思考：
為什么技術評審和決策評審要進行分離
技術評審的原則及六個技術評審點是什么
如何進行技術評審
第 11 章 產(chǎn)品研發(fā)績效管理
只有在組織績效成功的基礎上才能談個人績效，預研人員、產(chǎn)品開發(fā)人員和研發(fā)職能部門人員的績效考核指標和方法都有區(qū)別，應該通過任職資格、行為準則、PBC、KPI和KCP五種手段分別進行績效管理和激勵。
本章精華
第一節(jié)　研發(fā)績效管理的總體結構
問題思考：
研發(fā)績效管理要考慮哪些要素
績效管理有哪五種手段
如何將績效管理的五種手段和薪酬對應
如何進行組織績效的分解
第二節(jié)　組織績效考核的指標
問題思考：
如何將公司級的考核指標分層級劃分
研發(fā)體系有哪些績效考核指標
項目經(jīng)理有哪些績效考核指標
第三節(jié)　如何進行個人績效考核
問題思考：
如何進行任職資格管理
如何進行行為準則管理
如何進行PBC的管理
如何進行KCP的管理
績效管理的結果如何應用
參考文獻
后記　暨鳴謝和展望

章節(jié)摘錄

　　二級：多產(chǎn)品、共享產(chǎn)品和貨架平臺階段　　有初步的產(chǎn)品的策略，市場經(jīng)理與客戶經(jīng)理分離，“營”的能力開始具備，開始有需求收集和產(chǎn)品路標規(guī)劃以及技術規(guī)劃，開始做客戶規(guī)劃，有引導需求的能力，但規(guī)劃需求和攔截需求有差距；　　產(chǎn)品分版本，基于市場需求做產(chǎn)品開發(fā)；　　建立了產(chǎn)品線和資源線，資源線能圍繞產(chǎn)出線進行協(xié)調(diào)和配合，初步完善了跨部門的產(chǎn)品開發(fā)組織，全流程的產(chǎn)品經(jīng)理開始出現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理開始全流程關注產(chǎn)品，核心技術不解決不能進入產(chǎn)品開發(fā)，員工能自發(fā)地圍繞項目工作，開始有橫向的信息溝通；　　有專門及技術管理部門管理技術共享，技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)和平臺開發(fā)分離，初步完成了技術貨架、產(chǎn)品貨架的建設；　　系統(tǒng)設計與系統(tǒng)實現(xiàn)分離，有技術平臺和產(chǎn)品平臺，在平臺上實現(xiàn)　多產(chǎn)品、多解決方案；　　開始進行并行開發(fā)，有初步的結構化流程，層次清晰，預研項目與產(chǎn)品項目和集成項目的管理流程開始分離；　　項目管理部管理多項目的協(xié)同，項目經(jīng)理管理單項目，項目經(jīng)理的素質選型要求出現(xiàn)差別，人員開始在各項目流動，有部分薪酬與項目掛鉤，有簡單的項目排序，分階段、分批地調(diào)配資源和開展項目；　　技術評審和市場評審與決策評審分離；　　初步的基于產(chǎn)出線和產(chǎn)品的預核算體系開始建立。　　三級：以共享為核心面向客戶需求階段　　公司有愿景，在公司的愿景下開始確定產(chǎn)品策略；　　定期做客戶規(guī)劃，在客戶規(guī)劃的指導下做產(chǎn)品路標規(guī)劃和技術路標規(guī)劃，沒有進入規(guī)劃的項目不能直接開發(fā)；　　對客戶進行分類和排序，對不同的客戶群公司有明確的產(chǎn)品策略與投入比例；　　完成以客戶為中心、面向產(chǎn)出的組織構架和流程體系，各部門圍繞產(chǎn)出線有協(xié)調(diào)和配合；　　對一些關鍵的項目和人員開始要求按比例均衡建設；　　核算和預算體系成為績效管理和進入的標準；　　產(chǎn)品經(jīng)理給產(chǎn)品人員發(fā)部分獎金，研發(fā)經(jīng)理成為產(chǎn)品經(jīng)理下的一個技術項目經(jīng)理；　　公司建立了客戶群市場部和區(qū)域市場部；　　需求收集和分發(fā)以及需求驗證規(guī)范化?！　∷募墸阂援a(chǎn)業(yè)鏈為核心的關注利潤階段　　公司有明確的預算和策略管理，一切按預算和比例投入；　　產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的財務成功負責，對預算負責，一切均有內(nèi)部核算，對產(chǎn)品項目的成本控制很嚴；　　產(chǎn)品經(jīng)理在獎金發(fā)放上權重最大，完全是基于平衡計分卡的角度來考慮公司的戰(zhàn)略、流程和組織構架；　　各部門和環(huán)節(jié)是圍繞產(chǎn)出的配合整體，有良好的價值導向和與責權利掛鉤的分配體系；　　高層領導基本是管例外事件和創(chuàng)新管理。　　五級：持續(xù)改進階段　　以財務為中心進行單獨核算，企業(yè)進入閉環(huán)管理，這時提升的是核心競爭力，圍繞產(chǎn)出，資源能夠自動動態(tài)流向；　　IT系統(tǒng)的正常運行支撐高效率的運作?！　∥覀儼l(fā)現(xiàn)有的企業(yè)在某一單項上走向了更高級，但總體上大部分要素都處在一個低級階段。我們還發(fā)現(xiàn)，中國很多企業(yè)的客戶和行業(yè)的競爭要求已經(jīng)達到了三級，這些企業(yè)也天天喊著以客戶為中心，結果企業(yè)的規(guī)模上去了，卻越來越累，企業(yè)越來越失控，根本原因是內(nèi)部管理實際上處在二級以下，沒有完成產(chǎn)品管理階段的建設。因此，以客戶為中心，必須內(nèi)部以產(chǎn)品為中心，建立面向市場以產(chǎn)品為中心的管理體系，產(chǎn)品管理階段是企業(yè)不可跨越的階段?！　　?/pre>




編輯推薦
　　源自華為實踐，融合中國各類企業(yè)研發(fā)管理，即學即用即實踐?！　「淖儗夹g負責的研發(fā)體系為對市場和財務成功負責的產(chǎn)品開發(fā)體系是技術型企業(yè)成功的必由之路?！　』谑袌鲂枨笠约夹g和平臺為核心，在共享的基礎上快速滿足客戶的個性化需求是競爭環(huán)境下產(chǎn)品開發(fā)的必然策略。　　產(chǎn)品開發(fā)的首要目的不是技術的先進性，而是市場和財務的成功，企業(yè)的贏利?！　∫钥蛻魹橹行谋仨殐?nèi)部做到以產(chǎn)品為中心，建立全流程、全要素的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的準確、快速、低成本、高質量。





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