領導力實踐手冊

前言

　　多年來關于領導力的書已數(shù)不勝數(shù)，任何人拿起一本關于該主題的書時，肯定都想知道這本書有沒有新穎的觀點。當我在考慮為什么要寫這本書，以及如何去寫時，我也想到了這一點?！　∥业谝淮谓佑|企業(yè)領導者是在20世紀80年代，當時我還是一名實習生，在出版行業(yè)中的朗文公司（Longman）工作。我對職場一無所知，不知道什么是出版，也不知道什么是“經(jīng)營”。我效力的對象總是嘲笑與“管理”有關的一切事物，但他們所代表的東西很特別——榜樣和啟示。而當我在Ashridge商學院取得MBA學位后，我才認識到，我過去非常佩服的經(jīng)理就具備卓越的領導力。當然，他們對MBA的整體概念也是持懷疑態(tài)度的。　　讀完MBA后，我就創(chuàng)辦了一家視頻培訓企業(yè)，現(xiàn)在看來，我那時做得實在太糟糕了。我以為，我在MBA課程中學到的所有理論會很容易地被積極和開明（及大部分非常年輕）的員工接受，而沒有認識到他們最主要的看法是——一個29歲、經(jīng)驗很少的人是沒有吸引力的，并且毫不夸張地說，是令人難以信服的榜樣。然而，它使我學到了一個教訓，也許這是MBA課程中最難學到的教訓：商業(yè)上的成功完全取決于人，任何課程或?qū)W位都不能替代經(jīng)驗?！　∥业牡谝晃恢苯咏?jīng)理是一位天生的領導者，但我的諸多經(jīng)驗告訴我，有效的領導技能是可以習得、培育和發(fā)展的；將重點極大地放在流程和管理方面的組織結(jié)構(gòu)會壓制領導本能；領導者是否成功，更多地反映在日常的經(jīng)營行為中。　　這正是本書的主旨所在。領導力是一個明顯被寫了很多的主題，但它還是令人難以捉摸的。令我感到震驚的是，關于該主題的大量書籍要么從理論的角度分析，以期找出一個抽象的統(tǒng)一主題來界定領導力；要么從一個著名CEO的高度，將其個人的成功（通常被說成“有領袖氣質(zhì)”）當做領導行為的榜樣。雖然這些做法顯然是非常有效的，但它們往往在避免最嚴厲和殘酷的現(xiàn)實：要在競爭激烈和復雜多變的日常工作中成為一位領導者，是沒有時間考慮理論的，經(jīng)驗反映的不是理論，而是現(xiàn)實。無論我們多么渴望成為像杰克韋爾奇那樣的杰出領導者，我們都要明白，大多數(shù)領導者并不是跨國公司的CEO，必須在沒有任何虛飾、個人宣傳或名氣助力的前提下取得成功?！　≡谌找鎰邮幍纳虡I(yè)環(huán)境中，對有能力引領出色表現(xiàn)的領導者的需求空前強烈，其中，領導并不是其目的，而是將重點放在優(yōu)化組織的主要差異——人力資本上。對領導的需求也很復雜，它們沒有固定的模式。全球商業(yè)環(huán)境的動蕩形成各種挑戰(zhàn)，需要持續(xù)的領導力響應，還需要一種靈活、多功能、在必要時具有國際視野的領導力。　　也許領導者或團隊面臨的最大挑戰(zhàn)之一是必須面對一個悖論，即計劃的不確定性。為了在計劃的不確定性中提供持續(xù)的領導力，不僅需要堅忍不拔的意志，還需要對細節(jié)的關注，需要了解有效的領導不在于裝腔作勢，而在于通過組織日常經(jīng)營的每個方面堅持不懈地與人接觸。有效的領導既存在于戰(zhàn)略中，也存在于細節(jié)中，本書將對此予以證明?！　”緯v述的不是管理規(guī)則，而是向讀者建議如何通過尊重人們固有和獨特的價值觀，最大限度地提高人們的績效，從而提高領導績效。它會讓你認識到，有效的領導者必須在廣泛的活動中實施這種做法。　　如何使用本書　　本書包括10章，涵蓋了任何規(guī)模團隊或組織的領導者在日常工作中面臨的關鍵領域。每章又細分為各個具體行動主題。每個行動主題的內(nèi)容都是完全獨立的，以便讀者在工作中隨時參考與自己的情形相關的內(nèi)容?！　∶總€行動主題都具有以下結(jié)構(gòu)?！　∫粋€包括領導力星級的標題說明?！　∧繕耍簽槭裁搭I導者應該重視這個主題?！　”尘埃哼@個主題如何適應領導問題的廣泛模式?！　√魬?zhàn)：為什么這個主題很難處理?！　〕晒Γ喝绾斡行У靥幚磉@個主題。　　領導者的成功標準：評估進展的3種方法。　　易犯的錯誤：需要提防的錯誤和問題。　　領導者行為清單：關鍵戰(zhàn)略的摘要回顧?！　∽詈笠还?jié)重點探討領導力資源，即人力資源和技術資源，你應該將其列入計劃，以增加你的個人技能。　　領導力星級我試圖根據(jù)每個行動主題的重要性將它們予以排名。雖然這不可避免地會有很大程度的主觀性，但目的是激發(fā)你認識到，作為領導者，你確實需要確定一些領域的優(yōu)先次序。我將6個主題統(tǒng)稱為“領導力六要素”，因為我認為它們就是你的絕對優(yōu)先事項。

內(nèi)容概要

　　本書介紹領導者在日常領導工作中面臨的常見問題，以及在這些情況下應采取的具體行動。本書分別介紹了領導者個人、團隊、組織、顧客、合作伙伴、領導實踐、市場營銷幾個領域中的重要挑戰(zhàn)，具體包括解決員工沖突、創(chuàng)建和溝通組織的愿景、會議管理、關系的創(chuàng)建和維護等。對每個主題的介紹都包含了問題描述、面臨的挑戰(zhàn)、要采取的行動、如何獲得成功、應避免的失誤。本書以作者多年的領導實踐經(jīng)驗為基礎，所介紹的都是領導者在日常工作中每天都會碰到的問題，包含了有價值的建議，適合領導者放在手邊隨時參考。

作者簡介

　　馬克·安德森，擁有20年的企業(yè)領導經(jīng)歷。目前，他擔任培生公司的國際戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展主席。他在1984-1997年在培生工作，后來在消費品和技術行業(yè)中工作10年，之后于1997年重新回到培生，做培生亞太區(qū)的執(zhí)行董事。他曾經(jīng)在倫敦、香港、馬來西亞工作和生活，獲得了劍橋大學的管理學碩士學位和阿什里奇商學院的MBA學位，并于1992-1993年在阿什里奇商學院的管理部門工作。

書籍目錄

第1章 領導者的個人領導力
上任伊始
風度：奠定基調(diào)
領導原則
相信直覺
專注于重要事項
會議管理
時間管理
與上司的關系
第2章 愿景和戰(zhàn)略
制定和宣傳愿景
領導戰(zhàn)略
國際市場和戰(zhàn)略
領導重心
第3章 領導團隊
定義領導團隊
管理領導團隊
一對一會議
挖掘團隊的技能
外國團隊成員
第4章 領導組織
公信力來自不斷的重復
抗拒變化
流程：讓正確的事情發(fā)生在正確的時間
員工會議
和兄弟企業(yè)協(xié)作
第5章 領導卓越的實踐
變革管理
員工的績效管理
人際沖突
困難的面談
目標和激勵
第6章 客戶領導企業(yè)
客戶的重要性
關注客戶之客戶體驗
關注客戶之技術體驗
銷售為王
第7章 營銷領導市場
營銷是每個人的事情
品牌和組織身份
領導產(chǎn)品的開發(fā)
互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化
第8章 供應商和合作伙伴
建立關系
供應商戰(zhàn)略
成本管理
第9章 領導力發(fā)展
知識溢價
放松日
尋求反饋
第10章 領導力工具箱
人力資源
技術資源

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：    你也必須明白如何管理你的時間——不僅是把一切都安排得井井有條，而且要確保留有時間做正確的事。在時間管理的藝術中，會議是一個關鍵的工具，你應掌控自己要舉行的會議的數(shù)量和時長，以及你要參加的別人的會議的數(shù)量。 挑戰(zhàn) 會議展現(xiàn)了一個領導力悖論——你會同意這樣一個原理，即溝通是商業(yè)機器必不可少的潤滑劑，但你也知道，對大多數(shù)團隊成員來說，會議就是損害團隊存續(xù)的禍根。 ·你經(jīng)常聽到人們抱怨說他們的工作被會議所充斥著嗎？ ·你經(jīng)常在打電話找某人時聽說其“在開會”而感到沮喪嗎？ ·你經(jīng)常在看工作日記時低落地發(fā)現(xiàn)自己要在各個會議之間騰出時間來做必須做的工作嗎？ ·你經(jīng)常在開會時覺得自己本應該在做別的事，并且會議過長，主持得也很糟糕嗎？ ·你參加的會議經(jīng)常得出不確定的決議，或者產(chǎn)生另外一大堆永遠也完成不了的行動方案嗎？ 成功的領導者會將會議當做溝通的主要工具，使員工們享受會議的公正高效，而不是抱怨其無關痛癢、浪費時間。 成功 對會議所采取的立場是對企業(yè)文化、企業(yè)家精神、決策和人員發(fā)展所采取的立場的核心部分。這是你必須培養(yǎng)的謙遜態(tài)度的一部分——作為領導者，你的角色就是創(chuàng)造一個發(fā)生美好事情的環(huán)境，而不是由你來做所有美好事情。因此，要確定一個明確的會議結(jié)構(gòu)。 定期的員工會議：向所有員工（面對面或通過電子媒介）反復闡明既定的核心戰(zhàn)略和經(jīng)營信息。你很快就會學到的一點是，如果不反復地說，信息就無法被接受或理解（從而也不會讓人覺得可信）。這些會議和信息為付諸行動設定了總體背景。 高層團隊會議：與高層團隊定期召開的問題解決會議，著重討論核心戰(zhàn)略和經(jīng)營問題，開會頻率一周不超過一次。 放松日會議：定期與高層團隊召開放松日會議，以創(chuàng)造社會聯(lián)系，讓創(chuàng)造性思維不受日常經(jīng)營事務的束縛。 一對一會議：圍繞具體問題和目標進展情況，定期與直接下屬召開一對一會議。 非會議時間：盡可能（或許除了與管理有關的會議）少召開其他固定會議。將你的“浮動”時間著重放在與潛在合作者、供應商，尤其是顧客的互動上，甚至可以獨自一人待著。這個時候，就是你對未來進行思考的最有效的時候。 議程：所有會議都要有明確的議程、時間表和控制下的行動項目。 你必須闡明自己期望涉及的問題類型——這些問題不僅隨著業(yè)務類型的不同而變化，而且還隨著組織所處的發(fā)展及業(yè)務周期階段的不同而變化。你應該： 解釋關于這些問題的決策應該如何制定。 向你的直接下屬強調(diào)，他們要負責自己團隊內(nèi)的決策制定，你希望自己的參與僅限于對問題解決的二線援助，因為當你參加直接下屬的會議時，你就削弱了他們的領導力和責任心。 鼓勵所有的直接下屬采取類似的態(tài)度，以便員工有權(quán)在明確設定的限制范圍內(nèi)制定決策，最有效地解決問題。 這是一門關于放權(quán)的學問，但是需要有決心去實施。它釋放了時間、專注于問題、負責會議以外的溝通，而且有助于釋放被授權(quán)、委托和以行動為導向的責任。

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