未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者

前言

當(dāng)我還在政府工作時(shí)，所有人都在討論兩個(gè)問(wèn)題：“我們將要做什么”和“我們要在這上面投入多少錢(qián)”；在我卸任之后，我想將大家的關(guān)注點(diǎn)引向一個(gè)更為重要的問(wèn)題：不管我們做什么或投入多少資金，我們?cè)鯓樱╤ow）才能傾盡全能并擴(kuò)大自身影響力，以促使良好的想法落在實(shí)處？我的朋友多弗?塞德曼，將他的畢生精力用于研究人們?cè)鯓樱╤ow）經(jīng)營(yíng)他們的事業(yè)和生活。面對(duì)21世紀(jì)的獨(dú)特挑戰(zhàn)，我們?cè)僖膊荒軐⒊晒Ξ?dāng)成一場(chǎng)零和博弈，讓一方的勝利以另一方的犧牲為代價(jià)。在當(dāng)今時(shí)代，全世界的人將會(huì)沉浮與共。建立一個(gè)責(zé)任共享、利益共享、價(jià)值共享的全球化共同體是我們的使命。這項(xiàng)新使命需要所有的人對(duì)方式（how）進(jìn)行探索，對(duì)于全球性問(wèn)題采用新的方式加以解決。這不是單憑一己之力可以完成的事情。2005年，我開(kāi)始在克林頓全球促進(jìn)會(huì)（Cliton Global Initiative，簡(jiǎn)稱(chēng)CGI）上號(hào)召?lài)?guó)有機(jī)構(gòu)和私人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們思考創(chuàng)新性的解決辦法，來(lái)應(yīng)對(duì)世界上最迫在眉睫的挑戰(zhàn)——回答怎樣（how）的問(wèn)題。整個(gè)一年里，克林頓全球倡議向全球的領(lǐng)導(dǎo)們提供有利于工作提高的互相合作、交流想法和增進(jìn)友誼的機(jī)會(huì)。我們鼓勵(lì)成員去開(kāi)發(fā)特殊項(xiàng)目——這是我們所謂的“行動(dòng)保證”。這些保證來(lái)自各個(gè)機(jī)構(gòu)之間的合作關(guān)系，目的是產(chǎn)生持久性的變化。醫(yī)師與航運(yùn)公司以及醫(yī)療非政府組織（medical nongovernmental organizations）間通力合作將未被使用過(guò)的醫(yī)療用品運(yùn)送到最需要的地方——否則那些可能被處理掉。紐約市失業(yè)青年也會(huì)被安排作為暑期工將屋頂刷白以便減少冷卻成本、提高建筑效率并以此提高就業(yè)率。通過(guò)將怎么做（how）付諸實(shí)踐，共享價(jià)值的互相合作來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的承諾，并將付出努力產(chǎn)生的積極效應(yīng)最大化。我很高興多弗寫(xiě)了這本書(shū)闡明他的how哲學(xué)，它囊括了21世紀(jì)所需要的共享價(jià)值觀以及可以付諸行動(dòng)的想法來(lái)將這些價(jià)值穩(wěn)穩(wěn)地注入到我們的公共領(lǐng)域、商業(yè)范疇和私人關(guān)系中來(lái)。那些理解我們?nèi)绾危╤ow）做事情的重要性的個(gè)人、組織和企業(yè)定將成功。本著真心合作、互相改變來(lái)做的更多、做的更好的精神，背景不同、地區(qū)不同、部門(mén)不同的人們聚集在一起，我們找到那些怎么做（how）的答案，這些答案將會(huì)使我們的世界更好、讓我們后代的擁有更光明的前途。這本書(shū)將對(duì)所有決心去創(chuàng)造那樣美好的世界，為子孫后代構(gòu)建那樣光明未來(lái)的人起到很大的幫助性作用。比爾?克林頓總統(tǒng)克林頓基金會(huì)創(chuàng)始人（William J. Cliton Foundation），美國(guó)第42位總統(tǒng)《世界是平的》的作者弗里德曼推薦一為何方式如此重要有個(gè)朋友總是跟我說(shuō)，如果你從80層高的樓跳下來(lái)，前79層你都會(huì)感覺(jué)自己是在飛，跌落在地上的那一刻才是致命一擊。每當(dāng)我想起美國(guó)金融服務(wù)業(yè)所經(jīng)歷的高速發(fā)展、泡沫經(jīng)濟(jì)到最后的破敗，我總是能想到這一幕景象。我們以為自己在飛翔，而實(shí)際上呢，我們剛剛跌入谷底。萬(wàn)有引力定律從未失效過(guò)?，F(xiàn)在，美國(guó)夢(mèng)已經(jīng)變質(zhì)了，成千上萬(wàn)的美國(guó)人幻想著不給錢(qián)就能住房。然而，清教徒勤儉節(jié)約的人生信條依然重要。目前的情況是，中國(guó)人比美國(guó)人更懂得勤勉奮斗，這點(diǎn)讓我很痛心。這次的金融危機(jī)，如同我們所經(jīng)歷的所有危機(jī)一樣，都有著深層的誘因，那就是信用的缺失，但從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這并不復(fù)雜。我們并沒(méi)有遵循借出與借入的最基本的規(guī)則——貸方和貸款人之間應(yīng)該對(duì)貸款人是否有能力償還貸款負(fù)責(zé)。相反，我們陷入了目前這樣一種境地——貸方和貸款人在賬單到期之前不露面不交流。這次金融危機(jī)，除了那些極度貧困的人之外，幾乎所有的美國(guó)人都應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)。我們每個(gè)人都與此息息相關(guān)。要想擺脫此類(lèi)困境，我們必須回歸最基本的行為規(guī)則，這也是為什么我反復(fù)閱讀《未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者》這本書(shū)的原因。這本書(shū)的作者多佛?賽德曼是LRN公司的執(zhí)行總裁，而這家公司也因其良好的商業(yè)道德享譽(yù)全球。賽德曼的基本觀點(diǎn)是，在這個(gè)信息發(fā)達(dá)超級(jí)透明的世界里，做事的方式變得前所未有的重要。人們能觀察到你是如果做事，也被你做事的方式所影響。當(dāng)然，他們也可以把你的一切發(fā)布在互聯(lián)網(wǎng)上，毫無(wú)限制也沒(méi)有花費(fèi)。賽德曼告訴我們：“在這個(gè)高度聯(lián)通的世界里，國(guó)家、政府和公司都有自己的特點(diǎn)。他們的特點(diǎn)，也就是他們的做事方式，他們?nèi)绾毋∈刂Z言，如何作決策，如何運(yùn)轉(zhuǎn)內(nèi)部事宜，如何與他人合作，如何建立信任，如何與客戶(hù)，與大環(huán)境，與所在社區(qū)建立良好的聯(lián)系，決定著他們的命運(yùn)?！蔽覀兺鶗?huì)忽視方式的重要性。表面上看起來(lái)，我們的聯(lián)系越來(lái)越緊密了，而實(shí)際上，我們之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。從前的世界是這樣的：如果你想貸款買(mǎi)房，你需要向銀行提供真實(shí)的收入憑證和信用記錄。而現(xiàn)在，如果你向銀行申請(qǐng)貸款，他才不管你有沒(méi)有償還能力，他們會(huì)把你的貸款打包賣(mài)給金融打包公司，然后分割成債券，賣(mài)給像冰島這樣國(guó)家的銀行?，F(xiàn)在的銀行不在乎如何處理你的貸款，因?yàn)樗麄冎徊贿^(guò)是把你的貸款交給打包公司處理；投資銀行也不在乎怎么打包你的貸款，因?yàn)樗麄冎辉诤醮虬幚砟愕馁J款會(huì)給銀行帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)；信用評(píng)估公司也不在乎怎么處理你的貸款，因?yàn)樗麄冇刑嗟馁Y產(chǎn)要評(píng)估，何必對(duì)個(gè)人貸款查得太嚴(yán)呢；冰島的銀行不在乎如何處理你的貸款，因?yàn)樗麄冇X(jué)得每家銀行都在收取這樣的資產(chǎn)，而且利潤(rùn)豐厚，自己何樂(lè)而不為呢？“瑞士聯(lián)合銀行集團(tuán)的宗旨是：‘瑞銀與您，環(huán)球伙伴，同步一心’。而實(shí)際上，我們塑造出來(lái)的世界卻是‘異步異心’，從價(jià)值觀層面上來(lái)講，人與人之間的聯(lián)系變得非常松散?！辟惖侣f(shuō)道，“華爾街沒(méi)有在努力進(jìn)取這一價(jià)值觀上做投資，而這一價(jià)值觀的重要性就在于它使商業(yè)公司能夠正確地衡量自己并產(chǎn)生新的創(chuàng)意?！倍鴮?shí)際情況卻是，華爾街只不過(guò)是在做金錢(qián)投機(jī)生意?！斑@樣看來(lái)，那些聰明的執(zhí)行總裁們并不知道他們那些聰明的手下到底在玩兒什么鬼把戲?！辈闋査?馬凱曾有一本關(guān)于金融危機(jī)的經(jīng)典之作《異常流行幻象與群眾瘋狂》（Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds），這篇文章于1841年在倫敦首次發(fā)表。書(shū)中說(shuō)道：“金錢(qián)經(jīng)常是引起大眾幻象的罪魁禍?zhǔn)住＜幢闶蔷哂星逍阎?jǐn)慎作風(fēng)的民族也會(huì)頓時(shí)就成瘋狂的賭徒，冒著極大地風(fēng)險(xiǎn)，只為能換回一張張鈔票。這本書(shū)的目的就是為追蹤歷史上重大的全民性癲狂事件。眾所周知，人類(lèi)是群體性思考的動(dòng)物，會(huì)發(fā)生集體性的癲狂。而治愈的過(guò)程卻是緩慢的，人們清醒的過(guò)程是個(gè)體性的。”所以，美國(guó)經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)靠美國(guó)的每一位民眾。我們需要回歸從前的處事方式，也就是說(shuō)，我們要以商業(yè)準(zhǔn)則和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)作決策，謹(jǐn)慎，明晰，注重交流與方式，重視質(zhì)量而非數(shù)量。

內(nèi)容概要

　　用正確的方式激活組織人浪
　　以卓越的領(lǐng)導(dǎo)變革管理格局
　　
　　● IBM曾經(jīng)就像一支紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊(duì)，員工只有絕對(duì)的服從與執(zhí)行，此種商業(yè)模式能否依舊暢通無(wú)阻？
　　● 通用電氣對(duì)其物質(zhì)產(chǎn)權(quán)不加保護(hù)，甚至給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大方透露商業(yè)機(jī)密，此等氣度源自何種基礎(chǔ)？
　　● 房利美公司因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)告違規(guī)而面臨高達(dá)4 億美元的巨額罰款，實(shí)為誠(chéng)信買(mǎi)單？
　　● 花費(fèi)10 年時(shí)間編寫(xiě)而成、僅有薄薄一張紙的“強(qiáng)生信條”，竟然是通吃王牌？
　　現(xiàn)今企業(yè)組織的架構(gòu)，猶如美洲生態(tài)雨林系統(tǒng)，高度聯(lián)結(jié)，相互協(xié)作，昔日的壁壘式管理必將退出商業(yè)博弈的舞臺(tái)，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價(jià)值的自我管理。《未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者》應(yīng)時(shí)而生，擲地有聲：“方式創(chuàng)新”就是引領(lǐng)未來(lái)管理新趨勢(shì)、掀起組織人浪精神、實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)成功的根本引擎和原動(dòng)力。
　　《未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者》通過(guò)對(duì)各行各業(yè)的案例分析、尖端研究，以及對(duì)著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、專(zhuān)家的采訪，為我們呈現(xiàn)了管理的藝術(shù)和精髓，而這正是主流社會(huì)一直珍視與倡導(dǎo)的。

作者簡(jiǎn)介

　　多弗·塞德曼
　　全球頂尖管理哲學(xué)大師
　　LRN 創(chuàng)始人兼CEO
　　哈佛法學(xué)院碩士
　　牛津大學(xué)哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士
　　
　　最炙手可熱的企業(yè)優(yōu)勢(shì)循環(huán)顧問(wèn)
　　過(guò)去十年全球前60名思想家之一
　　
　　由多弗·塞德曼創(chuàng)建的LRN 公司致力于為大型企業(yè)提供合規(guī)與職業(yè)道德方面的咨詢(xún)與解決方案。其首創(chuàng)的“方式”管理理念風(fēng)靡全球100
多個(gè)國(guó)家，已幫助1000 多萬(wàn)人從商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。世界500 強(qiáng)企業(yè)中有200多家是LRN
的客戶(hù)，包括迪士尼、麥當(dāng)勞、強(qiáng)生、易趣、寶潔、維亞康姆、諾斯通、3M、雷神、陶氏化學(xué)等。
　　塞德曼經(jīng)常出席行業(yè)高峰論壇，每年參加夏季達(dá)沃斯并作為特邀嘉賓作主題演講，其觀點(diǎn)被數(shù)以百計(jì)的媒體引用。

書(shū)籍目錄

致中國(guó)讀者信
比爾·克林頓推薦
托馬斯·弗里德曼推薦
丹尼爾·平克推薦
權(quán)威媒體推薦
新版序言
前 言
第一部分
新平面化時(shí)代企業(yè)組織所面臨的挑戰(zhàn)
谷歌、亞馬遜、雅虎是以囤積專(zhuān)業(yè)知識(shí)、制造商業(yè)機(jī)密，還是分享信息問(wèn)鼎全球？ IBM
曾經(jīng)就像一支紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊(duì)，員工只有絕對(duì)的服從與執(zhí)行，此種商業(yè)模式能否依舊暢通無(wú)阻？曾經(jīng)讓我們頂禮膜拜的商界翹楚，或因?qū)W歷造假、或因頭銜假冒而辜負(fù)了我們的信任，信用可否重新拾回？
第1章 財(cái)富引擎巨變：土地—資本—信息
財(cái)富積累的零和游戲
游戲規(guī)則變了：從囤積知識(shí)到分享信息　
第2 章 通信技術(shù)是把雙刃劍
利益協(xié)作：在雨林系統(tǒng)中制造人浪
價(jià)值差異：阻擋人浪的新壁壘
現(xiàn)代通信技術(shù)真的無(wú)所不能嗎？
透明化時(shí)代：信用變得脆弱但更具價(jià)值
順流直上，尋找未來(lái)出口
第3 章 通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)新打造堅(jiān)實(shí)企業(yè)
想做就做，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
縮短“變數(shù)帶”，找準(zhǔn)立足點(diǎn)
規(guī)則日漸式微 ，“方式”日漸凸顯
創(chuàng)造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的殺手锏
以新的方式獲取如魚(yú)得水的能力
第二部分
價(jià)值本位的思考方式引領(lǐng)未來(lái)管理新趨勢(shì)
貪婪不僅無(wú)益，而且有悖于人類(lèi)本性。利己，利他，孰輕孰重？世紀(jì)之交，美國(guó)國(guó)會(huì)推出新法案應(yīng)對(duì)接踵而至的企業(yè)丑聞，企業(yè)界卻反其道而行之，愉快地發(fā)揮著他們破壞規(guī)則的創(chuàng)造力，規(guī)則、法案效力幾何？?jī)杉裔t(yī)療公司（耶南藥廠和UMHS）對(duì)待患者采取南轅北轍的舉措，是“可以”規(guī)則與“應(yīng)該”價(jià)值的激烈碰撞嗎？
第4 章 發(fā)現(xiàn)本能：從“利己”到“共贏”
人類(lèi)“利他性本能”
第一印象對(duì)建立信任關(guān)系非常重要
信任擴(kuò)大合作與互利
協(xié)作聯(lián)結(jié)信任與價(jià)值觀
頂著信仰思考
第5 章 轉(zhuǎn)變觀念：從“規(guī)則”到“價(jià)值觀”
規(guī)則“有效，但未必有價(jià)”
與規(guī)則共舞：在規(guī)則范圍內(nèi)駕馭價(jià)值觀
思考的差距：我可以做什么VS 我應(yīng)該做什么
“應(yīng)該”才能在本質(zhì)上激發(fā)組織人浪
從“可以”到“應(yīng)該”，水到渠成
第6 章 調(diào)整認(rèn)知： 從“認(rèn)知失調(diào)”到“認(rèn)知和諧”
也許一次“心不在焉”就能將你淘汰出局
警惕微觀失衡，宏觀崩盤(pán)
當(dāng)心認(rèn)知失調(diào)與犬儒主義毀掉公司
掌握應(yīng)對(duì)認(rèn)知失調(diào)的策略
消除企業(yè)中的摩擦內(nèi)耗
真正做到“內(nèi)和諧，外成功”
第三部分
三維合一的行為方式開(kāi)拓未來(lái)管理新領(lǐng)域
房利美因?yàn)樨?cái)政違規(guī)而面臨高達(dá)億美元的巨額罰款，透明化暴露“企業(yè)性格”？楊百翰大學(xué)的一項(xiàng)調(diào)查顯示：最不受信任的買(mǎi)方所支出的成本比最受信任的買(mǎi)方高出倍，這個(gè)數(shù)據(jù)，可讓你心驚動(dòng)魄？一次握手，一句“好運(yùn)”，就完成了一樁價(jià)值
0多萬(wàn)美元的鉆石交易，買(mǎi)賣(mài)雙方使用的真正貨幣是什么？
第7 章 透明：制造和保持人浪的強(qiáng)大力量
摸準(zhǔn)公司“性格”
不可逆轉(zhuǎn)的透明化趨勢(shì)
真實(shí)營(yíng)銷(xiāo)
道歉并不危險(xiǎn)，危機(jī)也是轉(zhuǎn)機(jī)
真誠(chéng)展現(xiàn)，弱勢(shì)也能變優(yōu)勢(shì)
透明，企業(yè)應(yīng)有的行為態(tài)度
第8 章 信任：企業(yè)的軟素質(zhì), 硬通貨
信任填補(bǔ)“變數(shù)帶”，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)
延伸信任， 制造更多人浪
TRIP 之旅：創(chuàng)造信任，利用信任
信任乃商業(yè)本能
如何催生信任
為信任設(shè)一道門(mén)檻
第9 章 聲譽(yù)：企業(yè)的通行證
聲譽(yù)，一切行為方式的包容和見(jiàn)證
聲譽(yù)增進(jìn)信任，聲譽(yù)資本買(mǎi)來(lái)持續(xù)成功
只能賺取聲譽(yù)，不能管理聲譽(yù)
構(gòu)筑聲譽(yù)，不從信任的懸梯上失足
第四部分
自我管理的企業(yè)文化掌控未來(lái)管理新方向
通用達(dá)拉謨中心不加任何管理，卻年年突飛猛進(jìn)，非凡何在？花了 0 年時(shí)間編寫(xiě)而成、僅有薄薄一張紙的“強(qiáng)生信條”，
00多年來(lái)深深烙印在每位員工內(nèi)心，這究竟是一種負(fù)擔(dān)，還是一張通吃王牌？麥當(dāng)勞引以為豪的“三角凳文化”，我們能否真正理解？
第10 章 重塑企業(yè)文化
文化就是企業(yè)的DNA
企業(yè)文化的 個(gè)頻譜
企業(yè)文化的 個(gè)方式特征
第11 章 樹(shù)立自我管理式企業(yè)文化
為何要選擇自我管理式企業(yè)文化
自由與約束并重，收益才能最大化
從規(guī)則的被動(dòng)者到價(jià)值的主動(dòng)者
在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中踐行共同價(jià)值觀
自我管理式企業(yè)文化中參與者都能掀起人浪
未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者走向卓越之旅
第12 章 成就未來(lái)卓越領(lǐng)導(dǎo)者
新視角：領(lǐng)導(dǎo)力理論框架
領(lǐng)導(dǎo)力的 種屬性
領(lǐng)導(dǎo)者必備的 種心態(tài)
回到起點(diǎn)：方式?jīng)Q定一切
后 記
致 謝

章節(jié)摘錄

一、充滿變數(shù)的透明化時(shí)代不誠(chéng)實(shí)的指控誤導(dǎo)著越來(lái)越多的人，憤怒的情緒總是容易被煽動(dòng)；龐大的信息流讓我們患上了“持續(xù)的心不在焉”，也讓我們?cè)絹?lái)越難以確定信息的優(yōu)先次序；太多相互聯(lián)系的機(jī)會(huì)擾亂了寧?kù)o的生活，使我們沉迷于網(wǎng)絡(luò)；相互干擾的時(shí)代腐蝕了我們的語(yǔ)言；我們的隱私權(quán)正在消失……通信技術(shù)的迅猛發(fā)展和隨之而來(lái)的透明和互聯(lián)讓世界發(fā)生了翻天覆地的變化——一系列發(fā)生在西方社會(huì)的激烈變革更讓我們的三角凳受到了深遠(yuǎn)的影響。首先是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅。大批網(wǎng)絡(luò)公司的倒閉引發(fā)了持續(xù)的經(jīng)濟(jì)衰退和嚴(yán)重的失業(yè)問(wèn)題，為此后的商業(yè)經(jīng)營(yíng)和金融市場(chǎng)產(chǎn)生了持久的影響。雖然經(jīng)濟(jì)總是經(jīng)歷著繁榮與衰退的自然交替，但時(shí)至今日，大多數(shù)倒閉的工廠再也不會(huì)重新開(kāi)張。經(jīng)濟(jì)全球化的新格局促使發(fā)達(dá)國(guó)家將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本更加低廉的發(fā)展中國(guó)家。發(fā)展中國(guó)家也由此經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和財(cái)富的迅速累積——不過(guò)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也時(shí)常挑戰(zhàn)這些維持國(guó)家社會(huì)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的傳統(tǒng)價(jià)值觀念。我們或多或少地意識(shí)到：世界經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行軌道已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，和以往都不一樣，經(jīng)濟(jì)興衰的鐘擺可能再也不會(huì)蕩回以前的位置了。接著是一系列被曝光的企業(yè)丑聞，全球商業(yè)因此受到了不小的沖擊。只要回顧一下這些名字，就足以回想起那一系列事件的全貌：安然能源、世通公司、帕瑪拉特乳業(yè)、霍林格國(guó)際報(bào)業(yè)集團(tuán)。當(dāng)時(shí)，哈里斯互動(dòng)與紐約聲譽(yù)研究所的一次聯(lián)合調(diào)查顯示：企業(yè)已經(jīng)淪為了最不可信的一種社會(huì)組織。我們開(kāi)始密切關(guān)注企業(yè)的一舉一動(dòng)，同時(shí)，由于與日俱增的社會(huì)透明度，我們可以更全面、更深入地了解它們的運(yùn)作方式。2003年，LRN和威林國(guó)際分析顧問(wèn)公司（LRN/Wirthlin Worldwide）聯(lián)合進(jìn)行的另一次調(diào)查顯示：盡管事實(shí)上被報(bào)道有越軌行為的企業(yè)相對(duì)數(shù)量并不多，但是，當(dāng)被問(wèn)及覺(jué)得有多少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)手段公正而誠(chéng)實(shí)時(shí)，有71%的美國(guó)人選擇的答案是“一家也沒(méi)有”、“極少”或者“只有一部分”。在對(duì)商業(yè)行為和經(jīng)濟(jì)衰退深感失望的同時(shí)，我們還開(kāi)始切身體會(huì)到技術(shù)對(duì)文化的穿透力。剎那間，社會(huì)生活的各個(gè)領(lǐng)域都被剝?nèi)ネ庖拢[藏其下的瑕疵暴露于人前——驚暴性丑聞的天主教堂，篡改學(xué)歷的橄欖球教練，服用興奮劑的運(yùn)動(dòng)員，編造新聞的《紐約時(shí)報(bào)》記者，各個(gè)社會(huì)領(lǐng)域的偶像們樹(shù)立起來(lái)的積極形象突然變得不堪一擊。這些曾受到敬仰并被當(dāng)做社會(huì)成功典范的組織和個(gè)人辜負(fù)了我們的信任。當(dāng)他們?nèi)〉贸晒Φ谋尘肮适卤灰灰黄毓夂?，我們發(fā)現(xiàn)其中充斥著大量“想做就做”的權(quán)宜手段和短期的價(jià)值取向。這些曾經(jīng)為我們演繹出勵(lì)志樂(lè)章的社會(huì)精英，如今卻讓我們喪失信心，讓我們不禁質(zhì)疑自己所信仰的價(jià)值體系。出于本性，我們?cè)?jīng)相信，長(zhǎng)期的成功并不能建立在貪污腐敗的基礎(chǔ)上，但在這樣一個(gè)世界，要想成功，你還能依靠什么呢？然后，世貿(mào)雙塔轟然倒塌，全球范圍內(nèi)一系列針對(duì)平民的恐怖襲擊由此開(kāi)始——馬德里、倫敦、巴厘島，以及其他地方——加上全球各地不斷發(fā)生的局部戰(zhàn)爭(zhēng)，讓這個(gè)世界變得越來(lái)越不安全——似乎連我們的基本人身安全都無(wú)法得到完全的保障。這不是我們的三角凳第一次遭受到?jīng)_擊：“二戰(zhàn)”、“越戰(zhàn)”、水門(mén)事件、20世紀(jì)70年代的中東沖突與石油危機(jī)（這些只是50年來(lái)發(fā)生的世界大事的一部分），都帶來(lái)了相同的震蕩和不安。其實(shí)經(jīng)濟(jì)興衰、社會(huì)腐敗和信用丑聞并非新鮮事，然而這次與以往最大的區(qū)別在于：我們第一次能夠?qū)崟r(shí)地、近距離地觀察這些事件?，F(xiàn)在，發(fā)生在世界各地的許多大事都會(huì)出現(xiàn)在我們的日常生活中。這些未經(jīng)消化和過(guò)濾的信息洪流無(wú)時(shí)無(wú)刻不在轟炸著我們，讓我們無(wú)暇找到自己的立足點(diǎn)。當(dāng)三角凳開(kāi)始傾斜，變數(shù)帶就會(huì)隨之?dāng)U張。此時(shí)，為了填充這一變數(shù)帶，人們會(huì)四處尋求安全感——那些能讓我們感到穩(wěn)定并重拾生活信心的事物。二、創(chuàng)新不再是一種優(yōu)勢(shì)，方式才是現(xiàn)在，想實(shí)現(xiàn)物質(zhì)型創(chuàng)新變得越來(lái)越困難：你不僅需要大筆的投資，還必須非常地幸運(yùn)；而且就算你最終發(fā)明成功，還是會(huì)有人用6個(gè)月將你6年的辛勤勞動(dòng)用逆向工程法全部破解。無(wú)論世界如何發(fā)展，變數(shù)帶如何變化，總有一些人類(lèi)特征不會(huì)改變。比如，我們都希望自己獨(dú)一無(wú)二，希望得到他人的肯定和贊揚(yáng)，還希望能為自己、為家人、為群體、為整個(gè)社會(huì)作出貢獻(xiàn)。而且，我們始終在盡可能地尋找各種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)這些愿望和目標(biāo)。作為人類(lèi)志向和成就感的具體表現(xiàn)，我們的商業(yè)活動(dòng)也包含以上目的。蓋洛普公司的一次民意測(cè)驗(yàn)顯示，實(shí)際上，人們從工作中獲得的幸福感并不一定與所得薪水相關(guān)，而是與認(rèn)同、贊揚(yáng)以及每天能夠施展所長(zhǎng)的機(jī)會(huì)有關(guān)。在《財(cái)富》雜志評(píng)出的“100家最適合工作的公司”中，每一家上榜企業(yè)都是這一點(diǎn)的真實(shí)寫(xiě)照，從它們的日常經(jīng)營(yíng)行為和員工的精神面貌上就能輕易地發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。世界的聯(lián)系變得越來(lái)越緊密，取得成功的難度也在增加。過(guò)去，有一張來(lái)自重點(diǎn)大學(xué)的本科文憑就能找到一份好工作，而現(xiàn)在，連星巴克一般店員的最低學(xué)歷要求都是碩士甚至博士學(xué)位。過(guò)去，工程學(xué)專(zhuān)業(yè)非常熱門(mén)，而現(xiàn)在，由于中國(guó)和印度培養(yǎng)了大量的工程師人才，工程師的文憑已不再是通往成功的敲門(mén)磚。過(guò)去，靠近顧客的區(qū)位優(yōu)勢(shì)非常重要——比起遠(yuǎn)程供貨商，企業(yè)能以更低的成本為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，而現(xiàn)在，你會(huì)發(fā)現(xiàn)來(lái)自世界各地供貨商在同你競(jìng)爭(zhēng)，想要在對(duì)手如林的全球化市場(chǎng)中取勝，就必須找到一種體現(xiàn)差異化的持久途徑。但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷增加導(dǎo)致差異化變得越來(lái)越小，渴望獲取成功的所有人都面臨一個(gè)新的問(wèn)題：新的時(shí)代到底需要具備怎樣的素質(zhì)？“做了什么”是20世紀(jì)資本主義企業(yè)家體現(xiàn)差異化優(yōu)勢(shì)的途徑。過(guò)去，我們非常善于發(fā)明創(chuàng)造；有人通過(guò)發(fā)明并申請(qǐng)專(zhuān)利取得成功；而發(fā)明不出的人則通過(guò)“山寨版”生存。我把它叫做“物質(zhì)型創(chuàng)新”（Innovating in What）。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)鼓勵(lì)并且保護(hù)“物質(zhì)型創(chuàng)新”——它是整個(gè)社會(huì)的寵兒，公眾矚目的焦點(diǎn)，政策保護(hù)的對(duì)象。而那些物質(zhì)型創(chuàng)新者（發(fā)明家）的照片總會(huì)登上《福布斯》或者《財(cái)富》的封面上。我們?cè)鵀槟切┳钌瞄L(zhǎng)于物質(zhì)創(chuàng)新的人熱切地歡呼，比如切斯特?卡爾森（Chester F.Carlson）。20世紀(jì)30年代末，卡爾森在紐約皇后區(qū)的Aristoria——其岳母的美容店的后院搭建了一個(gè)簡(jiǎn)陋的實(shí)驗(yàn)室。在這里，他發(fā)現(xiàn)：帶負(fù)電荷的石松子粉（相當(dāng)于現(xiàn)在復(fù)印機(jī)用的碳粉）和帶正電荷的金屬薄板能使文字顯示到蠟光紙上。申請(qǐng)專(zhuān)利之后，為了完善這項(xiàng)技術(shù)，他先后聯(lián)系了20多家美國(guó)大公司，但都遭到了拒絕。直到1947年，哈羅依德公司——一家位于紐約羅徹斯特的小型攝影器材生產(chǎn)商，用了年收入的1/4（當(dāng)時(shí)這家公司的年?duì)I業(yè)額670萬(wàn)美元，而利潤(rùn)只有10.1萬(wàn)美元）著手開(kāi)發(fā)這項(xiàng)發(fā)明。1959年，哈羅依德公司改名為施樂(lè)公司，并推出了首款商用辦公復(fù)印機(jī)——著名的施樂(lè)914。2年之后，這家公司的營(yíng)業(yè)額超過(guò)了6000萬(wàn)美元，4年之后，施樂(lè)的市值漲到了5億美元。另一個(gè)成功者的例子是挪亞?邁克維克爾（Noah McVicker）與約瑟夫?邁克維克爾（Joseph McVicker）兄弟。他們?cè)?956年發(fā)明了一種可塑性很好的橡膠物，用來(lái)清潔墻紙。有一天，他們?cè)谟變簣@工作的姐姐拿它給孩子們上模型課，卻發(fā)現(xiàn)這種橡膠比平常的黏土更受歡迎。于是，他們成立了RainbowCrafts公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)這種橡皮泥玩具。迄今為止，孩之寶（Hasbro）（最終購(gòu)買(mǎi)了Rainbow Crafts的公司）已經(jīng)售出了20億盒“培樂(lè)多”。這種玩具的獨(dú)特香味被譽(yù)為世界上最吸引人的5種香氣之一，而產(chǎn)品本身則躋身有史以來(lái)最成功的玩具類(lèi)商品之列。物質(zhì)型創(chuàng)新為整個(gè)20世紀(jì)資本主義生產(chǎn)力的發(fā)展提供了動(dòng)力。但是，資本主義時(shí)代已成過(guò)去。如果邁克維克爾兄弟在今天發(fā)明培樂(lè)多，總會(huì)有人花1個(gè)星期做逆向工程破解，然后用相當(dāng)于原售價(jià)零頭的低廉價(jià)格賣(mài)到全世界，而施樂(lè)復(fù)印機(jī)多半也會(huì)在幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)遭到相同的命運(yùn)。在商品化的世界里，要發(fā)明出更好的產(chǎn)品越來(lái)越難——這就是我們要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在，當(dāng)星巴克剛剛采用一種加工咖啡的新技術(shù)，路邊的每家小店里就都開(kāi)始供應(yīng)拿鐵咖啡；戴爾剛開(kāi)始銷(xiāo)售面向經(jīng)濟(jì)型的個(gè)人電腦，惠普就推出了相似配置的系列產(chǎn)品；強(qiáng)生公司剛找到一種新辦法保護(hù)泰諾膠囊，幾乎同時(shí)，全世界的藥廠就都為其鎮(zhèn)痛藥換上了防重復(fù)使用的新型藥瓶?，F(xiàn)在，想實(shí)現(xiàn)物質(zhì)型創(chuàng)新變得越來(lái)越困難：你不僅需要大筆的投資，還必須非常地幸運(yùn)；而且就算你最終發(fā)明成功，還是會(huì)有人用6個(gè)月將你6年的辛勤勞動(dòng)用逆向工程法全部破解。這些都大大地打擊了人們投身于物質(zhì)型創(chuàng)新的熱情。1999年，ReplayTV與TiVo同時(shí)推出了第一代數(shù)字視頻錄像機(jī)（DVR），并革命性地改變了觀眾收看電視節(jié)目的方式。當(dāng)時(shí)，這項(xiàng)新技術(shù)所蘊(yùn)含的巨大潛能，讓人們確信它足以顛覆整個(gè)傳媒業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式。7年過(guò)去了，ReplayTV早已淡出人們的視野，TiVo還是小小市場(chǎng)中的一家掙扎在赤字線上的中等企業(yè)，而DVR已經(jīng)成為了全球各地每一家家電企業(yè)都在生產(chǎn)的普通商品。另外，作為DVR的創(chuàng)始人，TiVo不再?gòu)?qiáng)調(diào)其硬件[物質(zhì)型產(chǎn)品（its What）]，而是更多地定位在其軟件帶來(lái)的消費(fèi)體驗(yàn)（How you use it）。許多企業(yè)不愿投身物質(zhì)型創(chuàng)新的唯一原因就是它的成本太高。他們都這樣說(shuō)：“等別人發(fā)明出來(lái)了我們?cè)俜轮?。”通用電氣前首席?zhí)行官杰克?韋爾奇曾多次指出，如今的商業(yè)博弈缺少獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明的機(jī)制，同時(shí)也很難為物質(zhì)型新發(fā)明建立通路保護(hù)。目前，全世界有不少人以侵犯版權(quán)為生，有許多國(guó)家對(duì)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)并不重視。在很多文化的文字中根本就沒(méi)有“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”這個(gè)概念；他們無(wú)從想象點(diǎn)子可以為某個(gè)人所擁有。韋爾奇一直主張對(duì)物質(zhì)型產(chǎn)權(quán)的保護(hù)是沒(méi)有意義的。所以，他連續(xù)數(shù)年在公司年報(bào)上詳細(xì)地披露了通用所采取的各種商業(yè)模型和競(jìng)爭(zhēng)策略——這樣做等于將通用的產(chǎn)品資料與數(shù)據(jù)公之于眾?！拔覀冑|(zhì)詢(xún)杰克為什么把通用的商業(yè)機(jī)密透露出去，”在華爾街高盛集團(tuán)總部附近的一次午餐上，我的朋友、通用電氣的前首席學(xué)習(xí)官（CLO）兼領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心副組長(zhǎng)史蒂夫?克爾告訴我，“韋爾奇說(shuō)‘通用電氣的機(jī)密在于方式（How）而不是物質(zhì)型產(chǎn)品（What）。雖然他們知道了我們的商業(yè)模型，但卻無(wú)法模仿我們的方式（Hows）?！表槺阋惶幔茽栠€曾是高盛的首席學(xué)習(xí)官，并與他人合著了《通用電氣“群策群力”》（TheGEWork-Out，McGrawHill于2002年出版）一書(shū)，這本書(shū)詳細(xì)記述了他負(fù)責(zé)的位于紐約羅頓維爾的通用教育培訓(xùn)中心時(shí)發(fā)展出來(lái)的那一套廣受好評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法。他長(zhǎng)期以來(lái)一直被認(rèn)為是商業(yè)管理界的思想領(lǐng)袖之一。韋爾奇說(shuō)得對(duì)。早在20世紀(jì)80年代初，美國(guó)企業(yè)界就開(kāi)始了方式的創(chuàng)新（Innovate in How）。當(dāng)時(shí)他們還只著重于流程管理（Process Management），我稱(chēng)之為物質(zhì)型的方式創(chuàng)新（Hows of What）。如今，我們生活在成功與方式（How）息息相關(guān)的時(shí)代。全面質(zhì)量管理（TQM）、六西格瑪管理（Six Sigma）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)法（JIT）、持續(xù)改善法（Kaizen）、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）、客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）、人力資源信息管理系統(tǒng)（HRIS）、業(yè)務(wù)流程重組（Process Reengineering）、零缺陷管理（ZD）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶(hù)服務(wù)（CS）、安全管理（SM）、業(yè)務(wù)流程外包（BPO）——流程管理文化在商業(yè)實(shí)踐中占據(jù)主導(dǎo)地位，通過(guò)提高產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中每個(gè)步驟的效率實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。這些企業(yè)完全清楚韋爾奇的觀點(diǎn)：100個(gè)人中可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)天才，他可以聰明到發(fā)明出一種治愈癌癥的藥品，但剩下的99個(gè)人都將靠方式（How）取得成功——對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，盈利的“旅途”開(kāi)始變得和盈利這個(gè)“目的地”本身一樣重要，而流程管理就是旅途中的那條“路”（Way）。但有趣的是，每個(gè)人都對(duì)走上那條“路”的方法很在行。每個(gè)企業(yè)都能最大限度地改善流程管理，并最終達(dá)到了同一個(gè)水平高度：幾乎所有人都能將產(chǎn)品質(zhì)量缺陷最小化；在采取防護(hù)措施后，幾乎沒(méi)人會(huì)因工喪命，每個(gè)人都在電話鈴響第二聲時(shí)接起電話，所有人都在用相同的防偽藥蓋，每個(gè)地方都能喝到拿鐵咖啡。和以往許多沒(méi)有出路的商業(yè)行為一樣，我們的流程與績(jī)效管理也最終達(dá)到商品同質(zhì)化（Commoditized）的地步。[沃頓商學(xué)院教授瑪麗?本納（Mary J.Benner）提出了一個(gè)很有說(shuō)服力的見(jiàn)解。根據(jù)20多年來(lái)所做的相關(guān)研究，她認(rèn)為，流行一時(shí)的流程管理熱會(huì)抑制創(chuàng)新，流程管理所鼓勵(lì)的短期剝削會(huì)阻礙大膽的發(fā)明創(chuàng)新。]不過(guò)，確實(shí)還有另外一個(gè)存在巨大變數(shù)和差異化空間的領(lǐng)域。目前，我們還沒(méi)有對(duì)這一領(lǐng)域進(jìn)行過(guò)分析、量化或是系統(tǒng)化和商品化，或者說(shuō)這是一個(gè)根本不能夠被商品化或同質(zhì)化的領(lǐng)域。這就是人類(lèi)行為“方式”的領(lǐng)域（How we do What we do）。在這一領(lǐng)域，如果跟合作者保持更牢固的聯(lián)系，進(jìn)行更密切的協(xié)作，你就能成功；如果你能夠通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)的覆蓋影響到更多人，你的生產(chǎn)效率就能顯著上升；在這一領(lǐng)域，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的誠(chéng)信度只能達(dá)到80%，而你卻在99%的時(shí)間里都遵守承諾，你就能獲得極大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)；而如果你能通過(guò)互動(dòng)交流促成更有意義的客戶(hù)體驗(yàn)，一批品牌忠誠(chéng)客戶(hù)便會(huì)由此產(chǎn)生?！胺绞健钡念I(lǐng)域就是這樣一個(gè)存在著巨大變數(shù)的世界，同時(shí)這也意味著一個(gè)重大的機(jī)遇?！胺绞健薄@幅絢麗多姿的人類(lèi)組織行為的織錦圖帶給我們的是寶貴的機(jī)遇?？纯催^(guò)去幾年發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域的一些行為案例：誰(shuí)能想到大型職介網(wǎng)站Monster.com的創(chuàng)始人會(huì)在自己的簡(jiǎn)歷上弄虛作假？誰(shuí)又能想到泰科（Tyco）公司的管理層會(huì)把一家公開(kāi)經(jīng)營(yíng)公司變成為自己買(mǎi)的一瓶包裝華麗的伏特加付賬的私人金庫(kù)？而UPS的司機(jī)安杰爾?扎莫拉帶給我們的則是正面案例：他不僅將一個(gè)重要包裹送達(dá)給我，更讓我有了一次很愉悅的客戶(hù)體驗(yàn)。還有西南航空的飛行員們：最近我乘飛機(jī)去鳳凰城拜訪客戶(hù)時(shí)注意到，他們居然在檢票口協(xié)助地面工作人員清檢客票，飛機(jī)降落后，走在我前面的一名副駕駛員正在為一位帶小孩兒的母親推嬰兒車(chē)。這真是不同尋常！飛行員的職責(zé)并不包括為乘客檢票，而如果聘用合同中含有諸如副機(jī)長(zhǎng)須為乘客推嬰兒車(chē)之類(lèi)條款的話，我相信西南航空飛行員的工會(huì)代表們一定不會(huì)妥協(xié)。沒(méi)有哪家企業(yè)會(huì)規(guī)定：“不協(xié)助檢票或推嬰兒車(chē)的話就收拾東西走人吧！”但是，的確有一種比職責(zé)描述或書(shū)面規(guī)定更有效的東西在規(guī)范西南航空雇員們的行為。當(dāng)然，你仍然需要優(yōu)良的產(chǎn)品和優(yōu)秀的商業(yè)模式。有了好的物質(zhì)型產(chǎn)品（Whats），你才能生存、發(fā)展、出人頭地。但是，過(guò)去那些讓你足夠優(yōu)秀的物質(zhì)型產(chǎn)品（Whats），如今只能讓你不被淘汰出局而已；想要發(fā)展壯大，你需要更多東西?！叭魏螙|西乘以零的結(jié)果還是零，”史蒂夫?克爾說(shuō)，“現(xiàn)在，我們開(kāi)始強(qiáng)調(diào)方式（Hows），是因?yàn)樗堑仁街斜蝗溯p視的那一部分。它能使我們的事業(yè)發(fā)展達(dá)到一個(gè)完全不同的高度。”史蒂夫是在告訴我，他并不認(rèn)為方式（How）比物質(zhì)型產(chǎn)品（Whats）更重要。被龐大的信息網(wǎng)所武裝的世界正在通過(guò)全新的途徑將我們互相聯(lián)系、互相展示——雖然這一點(diǎn)我們剛剛才有所領(lǐng)悟，但有一個(gè)非常清楚的事實(shí)：如今，差異化的關(guān)鍵不再是物質(zhì)型的產(chǎn)品或服務(wù)（What you do），而是處理產(chǎn)品和提供服務(wù)的方式（How you do it）。不是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都能獲得成功；也不是每位員工都能成為總裁。有些人堅(jiān)持著；有些人已經(jīng)退出；還有些人最終能夠超越（Outperform）他人。如今，正在興起的趨勢(shì)不再是開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品，而是帶來(lái)更優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)體驗(yàn)——“方式”在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造差異化的機(jī)遇——這就是這本書(shū)以及我畢生工作的核心所在。這個(gè)現(xiàn)在已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)/顧客/供貨商，以及老板/員工/項(xiàng)目組的關(guān)系鏈中的理念，就是我所說(shuō)的通過(guò)方式（How）進(jìn)行創(chuàng)新，通過(guò)方式（How）取得成功。

后記

如果你對(duì)餐館老板的期望只限于提供基本餐飲服務(wù)，那丹尼‘梅爾的表現(xiàn)一定會(huì)讓你跌破眼鏡。梅爾是紐約unio玎Square c疵創(chuàng)始人，他的公司如今已經(jīng)發(fā)展成美國(guó)連鎖餐飲業(yè)最成功的代表之一。在他的著作《歡迎光臨》：讓顧客鐘情一生的服務(wù)體驗(yàn)》(Setting the Table)中，梅爾這樣寫(xiě)道：“我們生活在一個(gè)全新的商業(yè)紀(jì)元中。我確信，在這個(gè)新紀(jì)元里，在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的本錢(qián)不再是簡(jiǎn)單地提供服務(wù)，而是這些服務(wù)背后所蘊(yùn)含的熱情好客的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。僅僅擁有質(zhì)量過(guò)關(guān)的產(chǎn)品，或者按合同履行基本服務(wù)，已經(jīng)不足以讓你從大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出…  ‘服務(wù)’是一種獨(dú)白：餐館單方?jīng)Q定要做的事，并制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而‘好客’是一種對(duì)白。要想站在顧客一方，則需要全心全意地傾聽(tīng)，然后給予深思熟慮、優(yōu)雅、得體的回應(yīng)。出色的服務(wù)和出色的好客兼而有之，才能出類(lèi)拔蘋(píng)?！?   在方式時(shí)代，熱情好客、顧客的感受這些概念已經(jīng)超越7餐飲服務(wù)業(yè)，開(kāi)始適用于商業(yè)經(jīng)營(yíng)中的每一個(gè)方面。梅爾所表達(dá)的重點(diǎn)就是一種消費(fèi)體驗(yàn)：在一個(gè)對(duì)話式的社會(huì)里，僅僅做到臉上掛著微笑，或者在電話鈴響第=聲的時(shí)候接聽(tīng)已經(jīng)不夠T?，F(xiàn)在，高度透明、高度互聯(lián)的世界環(huán)境使得每一個(gè)人都能看穿作為代理物的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并直接評(píng)判企業(yè)與其員工是通過(guò)何種方式在和自己打交道。企業(yè)不得不開(kāi)始重視客戶(hù)的切身體驗(yàn)，因?yàn)樵诜绞綍r(shí)代，這些體驗(yàn)?zāi)芡ㄟ^(guò)更加發(fā)達(dá)更依賴(lài)于每位員工為了企業(yè)的最大利益而獨(dú)立行事并始終如一的能力？    我們先考慮另外一個(gè)問(wèn)題。在管理學(xué)暢銷(xiāo)書(shū)《基業(yè)長(zhǎng)青》中，吉姆·科林斯和杰里·波拉斯考察7數(shù)家以開(kāi)拓和冒險(xiǎn)精神而聞名的大型企業(yè)，并嘗試為這些企業(yè)總結(jié)出7一串“企業(yè)開(kāi)拓者的核心意識(shí)形態(tài)”。或者按照他們自己的定義來(lái)說(shuō)，這些核心意識(shí)形態(tài)“指導(dǎo)并鼓舞了這些企業(yè)內(nèi)部的員工群體”。這串清單的一部分如下：    3M：創(chuàng)新力、堅(jiān)忍不拔的經(jīng)營(yíng)態(tài)度    美國(guó)運(yùn)通：傳奇色彩的客戶(hù)服務(wù)    花旗集團(tuán)：擴(kuò)張精神、冒險(xiǎn)精神、進(jìn)取心、自信    菲利普·莫里斯公司：“贏”的企業(yè)文化    寶潔：持續(xù)的自我革新    默克集團(tuán)：卓越的業(yè)績(jī)    這些都是赫赫有名的行業(yè)巨頭，每一家上榜企業(yè)都擁有一段悠久的歷史和旁人無(wú)法比擬的成就。然而我想問(wèn)的是：你能直接地達(dá)成“創(chuàng)新”“擴(kuò)張”。贏”，或是“卓越業(yè)績(jī)”的目的嗎？你能不能通過(guò)決定性的手段確保自己做出“卓越的業(yè)績(jī)”？“贏”或是“傳奇色彩的客戶(hù)服務(wù)”是否能夠激發(fā)你的士氣？“進(jìn)取心”或者“自信”能夠指導(dǎo)自己日常的工作嗎？在當(dāng)時(shí)，《基業(yè)長(zhǎng)青》的出版的確擁有劃時(shí)代的重要意義(我在創(chuàng)建LRN的時(shí)候就從中吸取了不少知識(shí))，但是當(dāng)下我們的世界已經(jīng)發(fā)生了可觀的變化。    ……

媒體關(guān)注與評(píng)論

雅虎財(cái)經(jīng)頻道    《未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者》告訴人們：讓你和你的公司脫穎而出的不是你做了什么，而是你做事的方式，這些方式讓你鶴立雞群。        北京大學(xué)社會(huì)責(zé)任與可持續(xù)發(fā)展研究中心副主任 楊思卓    作為一個(gè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，不但要知道如何凝聚人心，而且要學(xué)會(huì)制造“人浪”。讀了多弗·賽德曼《未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者》，你會(huì)看到，這就是方式的力量。    哈佛商業(yè)評(píng)論網(wǎng)    中國(guó)改革開(kāi)放三十年，一直秉承的價(jià)值觀是“發(fā)展就是硬道理”，但要發(fā)展成為一個(gè)真正的強(qiáng)國(guó)，要發(fā)展成為強(qiáng)大的企業(yè)，就不能不講道理。價(jià)值觀決定價(jià)值，方式比結(jié)果更重要?！段磥?lái)領(lǐng)導(dǎo)者》這本書(shū)告訴我們，在這個(gè)日益透明開(kāi)放的時(shí)代，價(jià)值觀和行事方式不僅僅是一種說(shuō)辭，更是驅(qū)動(dòng)企業(yè)和組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量源泉。    價(jià)值中國(guó)網(wǎng)    信息在全球范圍的快速傳播和流動(dòng)，幫助人們?cè)谶x擇商業(yè)大趨勢(shì)、大方向時(shí)不易犯太大的錯(cuò)誤。然而，競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)營(yíng)環(huán)境中同時(shí)出現(xiàn)的極端的速度、和高度的復(fù)雜性，又讓人們對(duì)自己即使已經(jīng)確定的目標(biāo)，也常常是可望而不可及。這樣的背景之下，“知識(shí)”比“思想”更重要、“方法”比“方向”更重要，就是 “怎么做”比“做什么”更重要！    投資脈搏創(chuàng)辦人、思博資本高級(jí)合伙人及亞太區(qū)行政總裁 張宗永    英諺有云：“如果你不能打敗它，就加入它?！蔽覀兓钤谝粋€(gè)信息爆炸的年代，科技帶來(lái)的透明度令我們不得不重新審視過(guò)去的思考、行為、管理方式。個(gè)人如此，企業(yè)亦如是。我相信企業(yè)的目的永遠(yuǎn)是逐利，但什么才是“大利”，是值得大家思考的問(wèn)題。塞德曼的《未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者》帶給我很大的啟發(fā)。

編輯推薦

《未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者:以?xún)r(jià)值本位的管理方式引爆組織持續(xù)繁榮》編輯推薦：在未來(lái)的時(shí)代，你不僅應(yīng)該“做”，而且應(yīng)該“正確地做”；你不該想“能夠做”，而是想“應(yīng)該做”；商場(chǎng)不再是戰(zhàn)場(chǎng)，商場(chǎng)更需要協(xié)作；“遵從規(guī)則”已過(guò)時(shí)，“超越規(guī)則”才是殺手锏；“信任不僅不再危險(xiǎn)，而且是通行證”。連續(xù)52周雄踞亞馬遜暢銷(xiāo)榜首！前美國(guó)總統(tǒng)克林頓親筆推薦序！《世界是平的》作者托馬斯?弗里德曼多次推薦的一本書(shū)，并稱(chēng)其為“公司管理寶典”；眾多讀者稱(chēng)其比《引爆點(diǎn)》可讀性更強(qiáng)，比《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》更引發(fā)人思考；首部從神經(jīng)學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)等多個(gè)學(xué)科深刻剖析方式力量的論著。

名人推薦

我的朋友多弗?塞德曼，將他的畢生精力用于研究人們?cè)鯓咏?jīng)營(yíng)他們的事業(yè)和生活。面對(duì)21世紀(jì)的獨(dú)特挑戰(zhàn)，全世界的人將會(huì)沉浮與共。建立一個(gè)責(zé)任共享、利益共享、價(jià)值共享的全球化共同體是我們的使命。這項(xiàng)新使命需要所有的人對(duì)方式進(jìn)行探索，對(duì)于全球性問(wèn)題采用新的方式加以解決。這不是單憑一己之力可以完成的事情?！葼?克林頓，美國(guó)前總統(tǒng)多弗?塞德曼的《未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者》是一本非凡的社會(huì)倫理學(xué)著作，它深入淺出地向讀者闡釋了當(dāng)今人類(lèi)面臨的最緊要挑戰(zhàn)。不管對(duì)于學(xué)生還是教師，都能從此書(shū)中獲益匪淺?！＠?威塞爾，桂冠詩(shī)人，諾貝爾和平獎(jiǎng)獲得者多弗?塞德曼在書(shū)中主要論述了在當(dāng)今高速連接的透明世界里，你的所作所為比以往更加重要，因?yàn)楦嗟娜四芸吹侥闳绾巫鍪?，能受到你的影響，能隨時(shí)隨地在網(wǎng)絡(luò)上將你的行為散布開(kāi)去，不需成本，沒(méi)有任何約束……我們要做的是回頭看看舊時(shí)的行為方式，那時(shí)人們下結(jié)論的依據(jù)是商業(yè)判斷、經(jīng)驗(yàn)、審慎心態(tài)和清楚的溝通，并且思索如何做——而非多少錢(qián)?！旭R斯?弗里德曼，《紐約時(shí)報(bào)》專(zhuān)欄作家，超級(jí)暢銷(xiāo)書(shū)《世界是平的》作者

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