阿米巴經(jīng)營

前言

阿米巴經(jīng)營自序日本經(jīng)濟(jì)正逐步擺脫長期的低迷，終于看到了一絲曙光。但是，經(jīng)濟(jì)全球化勢(shì)頭不減，全球范圍內(nèi)的企業(yè)競爭日趨激烈。在如此嚴(yán)峻的經(jīng)營環(huán)境中，世界各地都頻頻爆出企業(yè)丑聞，而不僅僅是在日本。對(duì)此，人們呼吁企業(yè)遵紀(jì)守法的重要性，美國制定了一項(xiàng)要求加強(qiáng)企業(yè)控制的《薩班斯—奧克斯利法》（SOX法）。這些動(dòng)向就是希望通過制定嚴(yán)格的限制和制度，以阻止企業(yè)不法行為的發(fā)生。但是我認(rèn)為，在制定限制或制度之前，運(yùn)作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須具備“何為正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和倫理。如果缺乏正確的哲學(xué)思想和倫理觀，即便具備了嚴(yán)密的外部限制或制度，都無法起到真正的作用。而且在開展光明正大的經(jīng)營過程中，還需要符合牢固經(jīng)營哲學(xué)的經(jīng)營管理體系，如果構(gòu)建起了這樣一種體系，那么就能夠把不法行為防患于未然，萬一出現(xiàn)了不法行為，也能夠把影響控制在最低限度。為了使企業(yè)能夠取得健康的發(fā)展，就必須確立任何人都視為正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，以及基于這樣一種經(jīng)營哲學(xué)的“經(jīng)營管理體系”。1959年，我在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二電電公司，也就是現(xiàn)在的KDDI。這兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理、被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。我在創(chuàng)辦京瓷的時(shí)候就認(rèn)為必須確立正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，并讓全體員工都共同擁有這種哲學(xué)思想，同時(shí)還必須建立能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握基層組織經(jīng)營狀況的“管理會(huì)計(jì)制度”。為此，我在致力于技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動(dòng)的同時(shí)，不遺余力地確立經(jīng)營哲學(xué)和管理會(huì)計(jì)制度。在京瓷取得快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴(kuò)大的過程中，我打心眼里渴望贏得能夠同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。于是，我把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營伙伴。所謂的阿米巴經(jīng)營就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。此外，我還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴的經(jīng)營內(nèi)容。同時(shí)，我堅(jiān)持玻璃般透明的經(jīng)營原則，讓所有人都能清晰地了解每個(gè)部門的經(jīng)營狀況。另外我認(rèn)為阿米巴經(jīng)營必須與經(jīng)營哲學(xué)相統(tǒng)一，所以我在制定每一項(xiàng)規(guī)則和框架的時(shí)候，做到與京瓷的企業(yè)哲學(xué)保持一致。伴隨著京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴經(jīng)營也逐漸發(fā)展成為按部門管理各領(lǐng)域業(yè)務(wù)、更為精細(xì)的管理會(huì)計(jì)制度。KDDI公司同樣也確立了基于阿米巴經(jīng)營模式的部門獨(dú)立管理會(huì)計(jì)體系，在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營狀況。這有助于準(zhǔn)確、迅速地做出經(jīng)營判斷，這也成為了KDDI公司在瞬息萬變的通信行業(yè)中取得飛速發(fā)展的動(dòng)力。除了京瓷和KDDI公司之外，現(xiàn)在已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。我深信，只要能夠正確理解阿米巴經(jīng)營，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒地認(rèn)真加以實(shí)踐，就定能大幅度地增強(qiáng)企業(yè)的體質(zhì)。作為一名經(jīng)營者，本書總結(jié)了我的經(jīng)營觀點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。希望運(yùn)作企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)、立志成為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)或包括NPO在內(nèi)的新型組織領(lǐng)導(dǎo)的人士，以及會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)方面的專家在閱讀此書后能有所獲益，幫助大家提高自己所在組織的活力。同時(shí)我也衷心祝愿有更多的企業(yè)或團(tuán)體引進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式，取得更大的發(fā)展，并讓組織成員在物質(zhì)和精神兩方面感到幸福，進(jìn)而使日本經(jīng)濟(jì)在嚴(yán)峻的全球化競爭中重塑輝煌。本書是繼1998年出版的《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》（日本經(jīng)濟(jì)新聞社出版）之后的第二篇著作，關(guān)于成為我經(jīng)營基礎(chǔ)的經(jīng)營管理實(shí)踐方法做了詳細(xì)的闡述?！秾?shí)學(xué)》中介紹了會(huì)計(jì)原則，本書則介紹了“阿米巴經(jīng)營”，我堅(jiān)信只要實(shí)踐了由上述兩者所構(gòu)成的部門獨(dú)立管理會(huì)計(jì)制度，公司經(jīng)營就會(huì)堅(jiān)如磐石。2006年9月  于酷暑的京都稻盛和夫

內(nèi)容概要

　　稻盛和夫，被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。他用40年時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)之一。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，曾出版過10多本介紹企業(yè)經(jīng)營理念和人生哲學(xué)的圖書。
　　稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱?一”。
　　“阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。
　　日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。

作者簡介

　　稻盛和夫，被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。他用40年時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)之一。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，曾出版過10多本介紹企業(yè)經(jīng)營理念和人生哲學(xué)的圖書。

書籍目錄

第一章 每一位員工都是主角
 1.阿米巴經(jīng)營的誕生
 2.確立與市場(chǎng)直接掛鉤的部門核算制度
 3.培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才
第二章 經(jīng)營不能沒有哲學(xué)
 1.把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位
 2.阿米巴之間的定價(jià)
 3.領(lǐng)導(dǎo)需要具備經(jīng)營哲學(xué)
第三章 阿米巴的組織構(gòu)建
 1.劃分成小集體，明確職能
 2.能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織
 3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門
第四章 現(xiàn)場(chǎng)是核算管理的主角——單位時(shí)間核算制
 1.為提高全體員工的核算意識(shí)——部門獨(dú)立核算的?路
 2.通過“單位時(shí)間核算表”萌生出刻苦鉆研的精神
 3.京瓷會(huì)計(jì)原則的實(shí)踐
 4.業(yè)績管理的要點(diǎn)
 5.收入的掌握方法——與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤
 6.經(jīng)費(fèi)開支的掌握方式——準(zhǔn)確把握經(jīng)營現(xiàn)狀，進(jìn)行細(xì)化管理
 7.時(shí)間的掌握方式——關(guān)注部門的總時(shí)間
第五章 打造激情四射的集體
 1.用自己的意志來制作核算——核算管理的實(shí)踐
 2.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營哲學(xué)
 3.培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)
后記

章節(jié)摘錄

1.阿米巴經(jīng)營的誕生從7名志同道合者起步的公司首先，我簡單地闡述一下京瓷的創(chuàng)業(yè)史和經(jīng)營理念，以便大家更好地理解阿米巴經(jīng)營。我從鹿兒島大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)后，有幸進(jìn)入京都的絕緣子生產(chǎn)廠家松風(fēng)工業(yè)公司工作，在公司里從事當(dāng)時(shí)屬于新領(lǐng)域的新陶瓷的研究工作，并成功實(shí)現(xiàn)了商業(yè)化。但是，之后與新上任的研究部長，圍繞新產(chǎn)品的開發(fā)問題產(chǎn)生了意見分歧，我意識(shí)到在那里無法實(shí)現(xiàn)一個(gè)技術(shù)人員的夢(mèng)想，當(dāng)即決定辭職。幸運(yùn)的是我得到了許多朋友的支持，我和一起從松風(fēng)工業(yè)辭職出來的7位同仁一起創(chuàng)建了京都陶瓷公司（現(xiàn)在的京瓷）。當(dāng)時(shí)我沒有出過一分錢，是支持我的朋友們?yōu)榱俗屛蚁蚴廊苏故疚业募夹g(shù)，而出資成立了公司。如果我家境富裕，有本錢成立公司的話，恐怕公司的情況就會(huì)大不相同吧。但是，我既沒有資金和經(jīng)驗(yàn)，也沒有了不起的技術(shù)和設(shè)備，有的只是值得信賴的伙伴，正是在這種伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上成立了公司。在公司的啟動(dòng)階段，得到了當(dāng)時(shí)擔(dān)任宮木電機(jī)公司專務(wù)的西枝一江先生的格外關(guān)照。西枝先生對(duì)我說，“我是認(rèn)為你有堅(jiān)定的想法，看準(zhǔn)你有前途才把錢拿出來幫你建立公司。今后將開始公司的經(jīng)營，你可不能成為金錢的俘虜。我把你的技術(shù)看作是你的投資，所以讓你持有公司股票”。就這樣西枝先生從一開始就用技術(shù)投資的方式讓我擁有公司股份，讓我走上了一條業(yè)主經(jīng)營者的道路。由于公司是在這樣一種溫暖的關(guān)懷下起步的，所以值得信賴的伙伴之間的心心相連，就成了京瓷經(jīng)營的基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)，我對(duì)經(jīng)營一竅不通，所以一直為“靠什么開展經(jīng)營”而苦惱不已，不久，我想到了“人的心性”這一京瓷創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)，以“人的心性”開展經(jīng)營不是很重要嗎。人心變化無常，但是一旦人心連結(jié)起來的話，將是世上最堅(jiān)不可摧的，歷史上依靠人的心性成就偉大事業(yè)的例子不勝枚舉。所以我認(rèn)為在率領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，沒有比依靠“人的心性”更有效的方法。阿米巴經(jīng)營是以人的心性為基礎(chǔ)的。人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個(gè)阿米巴（小集體組織）只有齊心協(xié)力，公司才能夠成為一個(gè)整體。有時(shí)阿米巴之間也會(huì)出現(xiàn)競爭，如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發(fā)揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。經(jīng)營理念的確立在公司創(chuàng)建的第二年，招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員。他們?cè)诠ぷ髁艘荒曜笥?，感覺開始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到我這里要求改善待遇，而且還寫了血書，向我提出強(qiáng)硬的要求。其中包括“要保證將來給予不低于多少的加薪和獎(jiǎng)金”。我在招聘時(shí)曾對(duì)他們說過：“我雖然還不知道公司能發(fā)展到什么程度，但是我想從現(xiàn)在開始拼命工作，把公司打造成一個(gè)了不起的公司。你們打算在這樣的公司干嗎”。盡管如此，他們僅僅工作一年就提出了“如果你不保證我們的將來，我們就辭職”。我斬釘截鐵地回答“不能接受你們的條件”。公司經(jīng)營才2年，我自己對(duì)經(jīng)營還沒有建立起自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來的待遇”的話，那是撒謊。我對(duì)年輕員工回答道，“為了將來能比大家要求的待遇更好，我會(huì)竭盡全力”。但是談判沒能在公司里得到解決，之后在我的家里一直持續(xù)到深夜，他們決不妥協(xié)。改天我又反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“我絲毫沒有站在經(jīng)營者的立場(chǎng)只顧自己好就行了的想法，我想讓加入這個(gè)公司的你們覺得自己的選擇沒有錯(cuò)”。但是血?dú)夥絼偟哪贻p員工一點(diǎn)也聽不進(jìn)我的話，他們認(rèn)為“資本家或是經(jīng)營者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”。當(dāng)時(shí)我一直要從有限的工資中拿出一部分給遠(yuǎn)在家鄉(xiāng)的父母寄去生活費(fèi)，我在七個(gè)兄弟姐妹中排行老二，戰(zhàn)后家境非常貧寒，長兄和妹妹們?yōu)榱俗屛疑洗髮W(xué)而放棄了自己的升學(xué)機(jī)會(huì)。我連自己的家庭都沒能給予充分的照顧，卻要我保障在公司就職的員工們的將來，我覺得這樣做太劃不來了。但是公司已經(jīng)成立，我的恩人西枝先生甚至把家宅作抵押來支持我辦公司，這時(shí)候我已經(jīng)不能再談放棄了。沒有了退路的我只能對(duì)這些年輕員工們做最后一搏?！澳銈?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念而經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。談判一直持續(xù)了三天三夜，大家總算信服了，并留在了公司。但自從經(jīng)歷了這場(chǎng)談判，我不得不重新思考公司存在的意義，即使是這么小的一個(gè)公司，年輕員工也是把自己的一生都托付給了公司。抱著沉重的心情苦思冥想了數(shù)星期之后，我終于明白了，“雖然起初我是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)技術(shù)人員的夢(mèng)想而創(chuàng)辦公司，但是一旦公司成立之后，員工們是將自己的一生都托付給公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命”。所以我把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”定為京瓷的經(jīng)營理念。由此京瓷作為一個(gè)追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福，為社會(huì)和人類做出貢獻(xiàn)的公司，明確了其存在的意義。員工也把京瓷當(dāng)作“自己的公司”，把自己當(dāng)作一個(gè)經(jīng)營者而努力工作。從那時(shí)開始，我和員工的關(guān)系不是經(jīng)營者與工人的關(guān)系，而是為了同一個(gè)目的而不惜努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的伙伴意識(shí)。阿米巴經(jīng)營就是通過小集體的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全體參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)，而首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)。把龐大的組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)小集體創(chuàng)業(yè)后的京都陶瓷開發(fā)出了以往市場(chǎng)上沒有的各種精密陶瓷產(chǎn)品，并不斷地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化。因此公司的規(guī)模也得到了快速的擴(kuò)大，最初僅有28名員工，在不到5年的時(shí)間里，超過了100名，之后又增加到了200名、300名。即便如此，當(dāng)時(shí)從產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，都是我一個(gè)人在奔忙。我自己的身體也快支撐不住了，工作也無法順利開展。人們常說“中小企業(yè)與腫瘤一樣，大了之后就會(huì)破”。如果中小企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營仍然是一筆糊涂賬的話，將會(huì)無法管理而最終破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)我們的公司就已經(jīng)接近這種狀態(tài)了。當(dāng)時(shí)的我如果掌握了經(jīng)營學(xué)或組織論的知識(shí)，就會(huì)知道如何控制越來越龐大的組織，面臨的問題也就會(huì)迎刃而解。但是我一開始就沒有這方面的知識(shí)，而且每天夜以繼日地工作，也沒有時(shí)間去學(xué)習(xí)這些知識(shí)。當(dāng)時(shí)的我甚至不知道還有經(jīng)營咨詢這個(gè)行當(dāng)，如果知道的話，說不定會(huì)硬著頭皮去湊錢，接受咨詢。無依無靠的我為如何才能運(yùn)營一個(gè)持續(xù)成長的公司而陷入了無盡的煩惱之中。在這種狀態(tài)下，有一天我腦中突然閃現(xiàn)出一個(gè)想法，“既然100名員工的時(shí)候我一個(gè)人都能夠管理，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有干部能夠管理100名員工，但是有些干部已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢？”甚至還想到“既然要把公司分成若干個(gè)小集體，那何不讓這些組織獨(dú)立核算呢？把公司分成能開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的最小的組織單位，然后安排各自的領(lǐng)導(dǎo)，讓其像街道工廠一樣采取獨(dú)立核算管理”。為了采用獨(dú)立核算制對(duì)各個(gè)組織進(jìn)行管理，損益結(jié)算是不可或缺的，但采用專業(yè)的結(jié)算表，外行人很難看懂。因此，為了讓沒有會(huì)計(jì)知識(shí)的人也能夠看懂，我就對(duì)損益表進(jìn)行反復(fù)研究，制作了通俗易懂的“單位時(shí)間核算表”，稍后我會(huì)對(duì)該表作詳細(xì)說明。用核算表的形式表現(xiàn)經(jīng)營的原則，也就是實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”，使兩者差額的附加價(jià)值最大化?！皢挝粫r(shí)間核算表”中設(shè)立了相當(dāng)于銷售額的項(xiàng)目以及所需的經(jīng)費(fèi)支出項(xiàng)目（不包括勞務(wù)費(fèi)），通過統(tǒng)計(jì)其差額，可以對(duì)核算一目了然。使用這一“單位時(shí)間核算表”，可以讓小集體的領(lǐng)導(dǎo)更容易管理現(xiàn)場(chǎng)的核算，“為了提高本部門的核算情況，必須削減此類經(jīng)費(fèi)支出”，可以向成員發(fā)出類似的指令。此外，現(xiàn)場(chǎng)的成員也可以通過這一核算表方便地了解情況，使全體員工共同參與經(jīng)營。也就是說，在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營、有經(jīng)營者意識(shí)的員工數(shù)量。當(dāng)時(shí)是勞資對(duì)立非常嚴(yán)重、勞動(dòng)糾紛接連不斷的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的社會(huì)風(fēng)氣就是用資本家與工人的對(duì)立結(jié)構(gòu)來考慮事物，所以經(jīng)營者通常不會(huì)讓員工有機(jī)可乘，不會(huì)將經(jīng)營的實(shí)際狀況告知員工。即使在這樣一個(gè)時(shí)代，京瓷還是采用了經(jīng)營內(nèi)容像玻璃般透明的單位時(shí)間核算制度，盡可能地向員工公開公司的情況。當(dāng)我意識(shí)到通過公開公司情況，可以提高員工的參與意識(shí)，激發(fā)員工的積極性時(shí)，我決定把阿米巴經(jīng)營作為京瓷經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。自那以后，阿米巴經(jīng)營從經(jīng)營管理的角度成為了推動(dòng)京瓷快速成長的動(dòng)力?！?/pre>


后記
“阿米巴經(jīng)營”是京瓷集團(tuán)必不可少的經(jīng)營手法，而且京瓷的全體員工在日常工作中也已運(yùn)用自如。但是，至今為止一直沒有將其構(gòu)想及結(jié)構(gòu)整理成文。自從我從經(jīng)營第一線引退之后，我一直把編寫反映阿米巴經(jīng)營精髓的書籍作為我長期的課題。于是我見縫插針，花了約五年的時(shí)間，召集京瓷干部，舉辦了“阿米巴經(jīng)營講座”。而這些內(nèi)容的濃縮就形成了本書的基礎(chǔ)。在我的講義中融入了京瓷的董事及干部們的意見，從而得以系統(tǒng)地整理了阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營思想及經(jīng)營管理手法。或許有些自吹自擂，但我認(rèn)為這一阿米巴經(jīng)營的管理會(huì)計(jì)體系開創(chuàng)了會(huì)計(jì)領(lǐng)域的新天地。公司內(nèi)部有人認(rèn)為，因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營是我多年苦心創(chuàng)立的獨(dú)特的經(jīng)營管理手法，是京瓷實(shí)現(xiàn)高收益經(jīng)營的基礎(chǔ)，所以不應(yīng)該公諸于世。但是，日本經(jīng)濟(jì)新聞社出版局的波多野美奈子女士熱心地勸導(dǎo)我，出于對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展盡微薄之力的愿望，最終我決定出版。如果沒有波多野女士的熱忱，或許這本書就不會(huì)問世。另外，本書的編輯工作，得到了伊藤公一先生的鼎力相助，在此向兩位表示由衷的感謝。另外，在本書的編輯過程中，還得到了KCCS管理咨詢株式會(huì)社森田直行董事長、藤井敏輝副總經(jīng)理、松井達(dá)朗董事、原田拓郎董事、以及出版講座部平井正昭部長的大力支持，在此一并表示感謝。該公司日常主要開展有關(guān)阿米巴經(jīng)營的咨詢業(yè)務(wù)，至今已幫助了許多企業(yè)提升了業(yè)績。另外，我還要向京瓷株式會(huì)社執(zhí)行董事大田嘉仁、執(zhí)行董事滿田正和、顧問石田秀樹、教育企劃部部長高津正紀(jì)、經(jīng)營管理本部企劃部長檜物省一、秘書室的木谷重幸、京瓷美達(dá)株式會(huì)社執(zhí)行董事米山誠表示感謝，感謝他們?cè)诒緯木庉嫼透黝愘Y料的制作方面所給予的幫助。



編輯推薦
日本著名經(jīng)營大師稻盛和夫的經(jīng)營學(xué)力作《阿米巴經(jīng)營》近期由陳忠翻譯、中國大百科全書出版社推出。稻盛和夫在書中全面梳理了自己的企業(yè)經(jīng)營精髓——阿米巴經(jīng)營，包括阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營理念及管理手法，以及“開創(chuàng)了會(huì)計(jì)領(lǐng)域的新天地”的阿米巴經(jīng)營管理會(huì)計(jì)體系。“公司內(nèi)部有人認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營是我多年苦心創(chuàng)立的獨(dú)特的經(jīng)營管理手法，是京瓷實(shí)現(xiàn)高收益經(jīng)營的基礎(chǔ)，所以不應(yīng)該公諸于世?！钡臼⒑头蜻€是將自己5年來舉辦“阿米巴經(jīng)營講座”的精髓著成本書，以給更廣大的企業(yè)經(jīng)營者提供新思路。稻盛和夫是日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的傳奇，他不用優(yōu)美的文字取勝，也不用高深的說教讓人五體投地，而是將其多年心得以質(zhì)樸的文字向我們娓娓道來。企業(yè)人會(huì)從中領(lǐng)會(huì)真正的企業(yè)發(fā)展之路，而普通人亦將感受到最高境界的“為人之道”。稻盛和夫在日本被稱為“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，他在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。他用40年時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長。在日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）中，他是目前唯一在世而被尊為“圣”的大師級(jí)人物。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。稻盛先生說：“我從不奢望所有的人都能夠接受我的哲學(xué)，但我一貫堅(jiān)持自己的經(jīng)營思想，并證明了它是成功的。”與市面上流行的成功學(xué)出版物不同，稻盛和夫的成功經(jīng)驗(yàn)來自其躬身實(shí)踐，他創(chuàng)立的兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理、被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。所謂阿米巴經(jīng)營就是將公司劃分為“小集體”，公司內(nèi)部的小集體組織就像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長的獨(dú)立組織。以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。此外，稻盛和夫還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴組織的經(jīng)營內(nèi)容。同時(shí)，堅(jiān)持玻璃般透明的經(jīng)營原則，讓所有人都能清晰地了解每個(gè)部門的經(jīng)營狀況。把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營伙伴。這樣，在企業(yè)取得快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴(kuò)大的過程中， 能不斷贏得能夠同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。同時(shí)，確立了基于阿米巴經(jīng)營模式的部門獨(dú)立管理會(huì)計(jì)體系，在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營狀況。這有助于準(zhǔn)確、迅速地做出經(jīng)營判斷，這也成為企業(yè)在瞬息萬變的競爭中取得飛速發(fā)展的動(dòng)力。同時(shí)，稻盛和夫強(qiáng)調(diào)了正確的經(jīng)營哲學(xué)、做人準(zhǔn)則的重要性，運(yùn)作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和倫理。如果缺乏正確的哲學(xué)思想和倫理觀，即便具備了嚴(yán)密的管理制度，都無法起到真正的作用。即為了使企業(yè)能夠取得健康的發(fā)展，就必須確立任何人都視為正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，以及基于這樣一種經(jīng)營哲學(xué)的“經(jīng)營管理體系”，這也是將“人格、理念”放在第一位的“稻盛哲學(xué)”的又一次體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者收獲一個(gè)全新的經(jīng)營理念，每一位員工熟稔自己的工作成本，《阿米巴經(jīng)營》可謂企業(yè)經(jīng)營者及普通員工的必備工具書。


名人推薦
哲學(xué)和實(shí)學(xué)無錫市盛和企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)研究會(huì)會(huì)長  曹岫云稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)大體上可以分為哲學(xué)和實(shí)學(xué)兩個(gè)部分。所謂哲學(xué)，涉及人心、人的意識(shí)和存在、人的思想、行為同人生結(jié)果之間的關(guān)系、人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范，以及經(jīng)營企業(yè)的辯證法等等。稻盛先生的著作《稻盛和夫的哲學(xué)》、《活法》、《拯救人類的哲學(xué)》、《提高心性、拓展經(jīng)營》、《敬天愛人》、《人生的王道》等等，重點(diǎn)就是用通俗的語言講述深刻的哲理。所謂實(shí)學(xué)，顧名思義，就是經(jīng)營企業(yè)時(shí)實(shí)際的管理技術(shù)，具體的操作手法。稻盛這方面的著作，除了他獨(dú)創(chuàng)的會(huì)計(jì)學(xué)的專著之外，《阿米巴經(jīng)營》這本新書是他在這方面的代表作。稻盛的哲學(xué)和實(shí)學(xué)是稻盛創(chuàng)建兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的兩根支柱?！鞍⒚装徒?jīng)營”是稻盛在京瓷和KDDI兩家企業(yè)里實(shí)施并獲得成功的管理手法，是一種科學(xué)的、精致的管理技術(shù)。如果沒有“阿米巴經(jīng)營”，很難想象京瓷和KDDI會(huì)有今日的成功。日本有句話叫“中小企業(yè)像膿包，變大就破?！?就是說企業(yè)變大、情況復(fù)雜后，經(jīng)營者管不過來，捉襟見肘，企業(yè)就可能亂套。稻盛創(chuàng)建京瓷后，從新產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，各個(gè)環(huán)節(jié)都由他一人負(fù)責(zé)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200人左右時(shí)，他就感到力不從心。苦惱之余來了靈感，他想到了西游記里的孫悟空。孫悟空在遭受敵軍重兵圍困時(shí)，只要拔毛一吹，就可以變出自己的“分身”---許多小孫悟空。那么，企業(yè)經(jīng)營者能否培育與自己理念一致的“分身”---許多小經(jīng)營者呢？這就是“阿米巴經(jīng)營”的起源。所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經(jīng)營”，就是根據(jù)產(chǎn)品、工序或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的小集團(tuán)。比如某陶瓷產(chǎn)品有混和、成型、燒結(jié)、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個(gè)“阿米巴”，每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤?！鞍⒚装徒?jīng)營”不僅考核每個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個(gè)“阿米巴”人員每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值。這樣就可以真正落實(shí)“全員經(jīng)營”的方針，就是發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力，把企業(yè)經(jīng)營得有聲有色。另外，“阿米巴”可以隨環(huán)境變化而“變形”，即具有適應(yīng)環(huán)境的靈活性。實(shí)施“阿米巴經(jīng)營” 有兩個(gè)前提條件。第一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會(huì)做貢獻(xiàn)” 這樣一種明確的信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動(dòng)員工積極性的最大動(dòng)力，也是實(shí)施“阿米巴經(jīng)營”的第一個(gè)前提條件。第二個(gè)前提條件是所謂“哲學(xué)共有”。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”、“玻璃般透明的經(jīng)營”以及“動(dòng)機(jī)至善、私心了無” 等內(nèi)容。各個(gè)“阿米巴”之間，每一個(gè)“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時(shí)，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營”將難于推行，即使推行，也很可能“有名無實(shí)”。當(dāng)然除了這兩條之外，《阿米巴經(jīng)營》還有許多精妙的思想和方法，本書有翔實(shí)的闡述。同時(shí)稻盛先生用哲學(xué)家的頭腦整理企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)，所以使這本講述管理方法的書，字里行間照樣充滿睿智。        2009年7月31日




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