更高層面的領(lǐng)導(dǎo)

前言

去年，我和我的妻子瑪喬麗與一些家人和朋友一起去了南非游獵，瑪喬麗和我在過(guò)去的20年里一起到那里游獵了很多次。我看到了一些以前也看到過(guò)的東西，但從沒有像這次看起來(lái)那樣鮮活。我看到叢林是那么邪惡，充滿競(jìng)爭(zhēng)，而且領(lǐng)地劃分明確。如果你聽到一只獅子的吼叫，你當(dāng)時(shí)一定會(huì)覺得脊背發(fā)涼。當(dāng)我們的長(zhǎng)期向?qū)?、?lái)自堪薩斯州托皮卡（Topeka）的加里·克拉克（Gary Clarke）模仿獅子的吼叫時(shí)，他發(fā)出的聲音是“It’s mine，mine，mine，mine！”這是因?yàn)楫?dāng)獅子吼叫時(shí)，它真正要說(shuō)的是：“這是我的領(lǐng)地。別給我找麻煩?！睂?shí)際上，如果獅子的兒子要奪取父親的領(lǐng)地，獅子會(huì)殺死自己的兒子。    我此次看到了比以往更鮮活的事物，究其原因，我決定踏上此次旅途是為了能夠盡可能地去了解納爾遜·曼德拉。決定這次旅行的過(guò)程非?？焖?，有一天，我們坐在晚餐聚會(huì)的桌前，要求每個(gè)人跟大家分享自己在這個(gè)世界上最想一起共進(jìn)晚餐的人。我脫口而出：“納爾遜·曼德拉，我想跟一個(gè)在監(jiān)獄里待了28年并被殘酷地對(duì)待后依然能夠充滿愛心、同情心且心態(tài)平和的人一起共進(jìn)晚餐?！痹诼猛局?，我閱讀了曼德拉的書《漫漫自由路》（Long Walk to Free-dom）。

內(nèi)容概要

從《一分鐘經(jīng)理人》到《顧客也瘋狂》，肯·布蘭佳的著作幫助上百萬(wàn)的人釋放出自己的能量和他們周圍人的潛能。肯·布蘭佳公司幫助成千上萬(wàn)的組織轉(zhuǎn)變?yōu)楦匀藶楸?、更以客戶為中心的?jī)效驅(qū)動(dòng)的組織。    在本書中，肯·布蘭佳攜同肯一布蘭加公司的合作締造者和顧問(wèn)合伙人傾力奉獻(xiàn)了他們?cè)谑澜缂?jí)領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究成果。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。你將在本書中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)立目標(biāo)和洞悉“三底線”策略。同時(shí)確保讓人們了解你是誰(shuí)、你要帶領(lǐng)大家到哪里去以及指導(dǎo)你領(lǐng)導(dǎo)旅途的價(jià)值觀。    在本書中，布蘭佳進(jìn)一步展現(xiàn)了他在提供驚人的客戶服務(wù)和培養(yǎng)忠誠(chéng)的客戶方面的突破性成果。你會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)著名的“情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ”的詮釋指導(dǎo)你去領(lǐng)導(dǎo)自己、其他個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織。最重要的是，本書可以幫助你深度挖掘和發(fā)現(xiàn)所有卓越領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)愿景，幫助你把這些知識(shí)運(yùn)用到你整個(gè)生活的實(shí)踐中去。

作者簡(jiǎn)介

作者：(美國(guó))肯·布蘭佳 譯者：張靜張靜，女，滿族，出生于北京，現(xiàn)居住在北京。中國(guó)科學(xué)院心理研究所碩士畢業(yè)，國(guó)家二級(jí)心理咨詢師。具有十幾年的外企和大型國(guó)企的管理工作經(jīng)驗(yàn)，在心理測(cè)評(píng)行業(yè)有大量經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)擔(dān)任咨詢顧問(wèn)和培訓(xùn)師。翻譯各類圖書、資料等達(dá)100余萬(wàn)字。即將出版的譯作有《Instant Income》、《How to be a Complete and Utter Failure in Life，Work& Everything》等。擅長(zhǎng)寫作，在國(guó)家級(jí)報(bào)刊雜志上發(fā)表文章數(shù)十篇，目前是《心理月刊》和《健康生活》的心理專欄作家。

書籍目錄

對(duì)《更高層面的領(lǐng)導(dǎo)》的贊揚(yáng)運(yùn)用“更高層面的領(lǐng)導(dǎo)”概念的全球高績(jī)效組織序：更高層面的領(lǐng)導(dǎo)第一部分  把你的目光放在正確的目標(biāo)和愿景上　第一章　你的組織是高績(jī)效的嗎　　正確的目標(biāo)：三底線  　　選擇的提供者  　　  選擇的雇用者  　　  選擇的投資者  　　高績(jī)效組織總是亮點(diǎn)　　HPO SCORESTM模型　　  S＝信息共享和開放性溝通  　　  C＝令人信服的愿景  　　  O＝持續(xù)學(xué)    　　  R＝嚴(yán)格關(guān)注客戶結(jié)果　　  E＝激勵(lì)系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)  　　  S＝權(quán)力共享和高參與度  　　  領(lǐng)導(dǎo)力是引擎  　　HPO SCORES測(cè)驗(yàn)：組織的測(cè)驗(yàn)情況　第二章　愿景的力量    愿景的重要性    令人信服的愿景創(chuàng)造卓越的文化    愿景是一切的開始    愿景在組織中無(wú)所不在    創(chuàng)造真正有用的愿景    讓愿景更現(xiàn)實(shí)    　有意義的目標(biāo)      　未來(lái)的藍(lán)圖      　清晰的價(jià)值觀      讓你的愿景實(shí)現(xiàn)    　怎樣創(chuàng)造愿景      　怎樣就愿景進(jìn)行溝通     　怎樣實(shí)現(xiàn)愿景      愿景和領(lǐng)導(dǎo)力第二部分  正確地對(duì)待你的客戶　第三章　在更高層面為客戶服務(wù)    與你的客戶共贏    在更高層面為客戶服務(wù)    　決定你所要的客戶體驗(yàn)是什么      　發(fā)現(xiàn)你的客戶所需      　提供你理想的客戶服務(wù)體驗(yàn)      　允許人們?nèi)グ?       　在鴨池中打滾    　　給你的員工一雙翅膀  　　顧客至上并超越客戶服務(wù)　　讓事情發(fā)生　　  客戶優(yōu)先  　　  創(chuàng)立激勵(lì)體系  　　培養(yǎng)忠誠(chéng)的客戶需要有共好精神的員工第三部分  正確地對(duì)待你的員工　第四章  關(guān)鍵在于灌能    什么是灌能    灌能的力量    如何跨越舊有的束縛進(jìn)行灌能    激發(fā)員工的力量和潛能：一個(gè)真實(shí)世界的案例    學(xué)習(xí)灌能的語(yǔ)言    灌能的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)       　灌能的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：與每個(gè)人分享信息      　灌能的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：沖破界限自治      　灌能的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：用自我引導(dǎo)的個(gè)體和團(tuán)隊(duì)代替舊有的層級(jí)森嚴(yán)的組織  　第五章  情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ：整合的概念    讓領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配發(fā)展水平  　  熱情的開始者需要指導(dǎo)型風(fēng)格     　 從理想到現(xiàn)實(shí)落差的初學(xué)者需要教導(dǎo)型風(fēng)格      　聰明而謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者需要支持型風(fēng)格      　自我依靠的成功者需要委派型風(fēng)格      在不同的目標(biāo)或任務(wù)中處于不同的發(fā)展水平    滿足員工不同領(lǐng)導(dǎo)需求的重要性    情境領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)技巧    　第一個(gè)技巧：判斷力      　第二個(gè)技巧：靈活性      　第三個(gè)技巧：績(jī)效合伙人      有效的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)成長(zhǎng)的旅程　第六章  自我領(lǐng)導(dǎo)力：灌能之后的力量    創(chuàng)造授權(quán)型的員工群體    通過(guò)個(gè)體學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我領(lǐng)導(dǎo)者    自我領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)技巧  　  自我領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)技巧：挑戰(zhàn)思維定勢(shì)      　自我領(lǐng)導(dǎo)者的第二個(gè)技巧：贊美你的權(quán)威      　自我領(lǐng)導(dǎo)者的第三個(gè)技巧：為取得成功而進(jìn)行合作　第七章  績(jī)效合伙人    建立有效的績(jī)效管理體系    合伙人和績(jī)效管理體系    　績(jī)效管理體系的第一部分：績(jī)效計(jì)劃      　績(jī)效管理體系的第二部分：績(jī)效教導(dǎo)      　績(jī)效管理體系的第三部分：績(jī)效考評(píng)      合伙人是一種非正式的績(jī)效管理體系    　一對(duì)一：一張為績(jī)效工作制造合伙人的保險(xiǎn)單  　第八章  績(jī)效合伙人的基本技巧：一分鐘經(jīng)理人    一分鐘目標(biāo)建立  　  責(zé)任領(lǐng)域     　 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)    　目標(biāo)需要清晰  　    達(dá)到目標(biāo)需要反饋    　  績(jī)效評(píng)估會(huì)削弱績(jī)效     　 限制目標(biāo)的數(shù)量      　好的目標(biāo)是SMART的目標(biāo)      一分鐘贊揚(yáng)    　即時(shí)而具體      　說(shuō)明你的感受      　贊揚(yáng)是無(wú)處不在的力量      　只要接近標(biāo)準(zhǔn)就要贊揚(yáng)      　拿出時(shí)間來(lái)贊揚(yáng)      批評(píng)與糾正    　一分鐘批評(píng)    　糾正        　贊揚(yáng)和糾正是績(jī)效合伙人的關(guān)鍵        一分鐘經(jīng)理人的第四個(gè)秘密    　一分鐘道歉　第九章  團(tuán)隊(duì)情境領(lǐng)導(dǎo)力    為什么是團(tuán)隊(duì)    為什么團(tuán)隊(duì)會(huì)失敗    高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征    組織中的PERFORM    PERFORM在行動(dòng)中    團(tuán)隊(duì)信仰和態(tài)度  　  團(tuán)隊(duì)知識(shí)和技能      情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ和高績(jī)效團(tuán)隊(duì)    團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段    　生產(chǎn)率和士氣      　團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一階段：定向      　團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二階段：不滿意      　團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三階段：整合      　團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第四階段：生產(chǎn)      　團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第五階段：結(jié)束      為什么了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段和判斷團(tuán)隊(duì)需要是重要的    團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格    　團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)性行為      　團(tuán)隊(duì)的支持性行為      匹配團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格    　保持在軌道上    　衰退       團(tuán)隊(duì)力量的奇跡　第十章  組織領(lǐng)導(dǎo)力    管理變革的重要性    為什么組織的變革如此復(fù)雜    變革何時(shí)是必需的    變革導(dǎo)致的出軌或由于可預(yù)見因素造成的失敗    關(guān)注對(duì)進(jìn)程的管理    發(fā)現(xiàn)和確定員工的憂慮  　  階段1：信息憂       　 階段2：個(gè)人憂慮      　階段3：執(zhí)行憂慮      　階段4：影響階段      　階段5：合作憂慮      　階段6：細(xì)化憂慮      組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格    　組織變革的指導(dǎo)性行為     　 組織變革的支持性行為      　情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ和變革      　對(duì)信息憂慮，運(yùn)用指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格      　對(duì)個(gè)人憂慮，運(yùn)用教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格      　對(duì)執(zhí)行憂慮，運(yùn)用教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格      　對(duì)影響憂慮，運(yùn)用支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格      　對(duì)合作憂慮，運(yùn)用支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格      　對(duì)細(xì)化憂慮，運(yùn)用支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并混合委派型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格  　    計(jì)劃變革中的參與性和鬏響性  　第十一章  管理變革的策略    八個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)力的策略    策略一：拓展參與性和影響性的機(jī)會(huì)結(jié)果：廣泛提高接受度  　  靈活性：運(yùn)用大量不同的變革領(lǐng)導(dǎo)策略成功地引導(dǎo)變革     　 案例：不支付贍養(yǎng)費(fèi)的父母      策略二：闡釋變革的商業(yè)案例結(jié)果：令人信服的變革案例    　為什么變革努力會(huì)失?。阂蛩?      策略三：展望未來(lái)結(jié)果：激勵(lì)愿景    　為什么變革努力會(huì)失?。阂蛩?      策略四：為確保聯(lián)盟而進(jìn)行嘗試結(jié)果：一個(gè)聲音說(shuō)話以及聯(lián)合基層　    為什么變革努力會(huì)失?。阂蛩?、7、8、9    策略五：提高能力和進(jìn)行鼓勵(lì)結(jié)果：新的技能并使命感  　  為什么變革努力會(huì)失敗：因素10    策略六：執(zhí)行和支持結(jié)果：對(duì)結(jié)果的責(zé)任感    　為什么變革努力會(huì)失敗：因素11、12、13      策略七：嵌入和延伸結(jié)果：保持成果    　為什么變革努力會(huì)失?。阂蛩?4     策略八：探索可能性結(jié)果：選擇    　為什么變革努力會(huì)失?。阂蛩?5第四部分  擁有正確的領(lǐng)導(dǎo)力　第十二章  仆人式領(lǐng)導(dǎo)    什么是仆人式領(lǐng)導(dǎo)    應(yīng)用仆人式領(lǐng)導(dǎo)    卓越的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)自己的員工在工作中動(dòng)腦子    什么對(duì)績(jī)效的影響最大    成為仆人式的領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)乎內(nèi)心的問(wèn)題    掌控型領(lǐng)導(dǎo)者與響應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)者    利己主義的困境 　   矯正利己主義    　仆人式的領(lǐng)導(dǎo)者做些什么    仆人式領(lǐng)導(dǎo)：一種要求或一個(gè)選擇　第十三章  確定你的領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)    領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)的元素  　  你的領(lǐng)導(dǎo)角色模型   　 你的人生目標(biāo)    　你的核心價(jià)值觀    　你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)員工的信念    　你的員工能期望從你那里獲得什么    　你期望從你的員工那里獲得什么    　你如何樹立一個(gè)榜樣  　發(fā)展你自己的領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)注釋對(duì)組織變革準(zhǔn)備的評(píng)估感謝和贊揚(yáng)作者簡(jiǎn)介服務(wù)信息

章節(jié)摘錄

第一章  你的組織是高績(jī)效的嗎    唐·卡魯，費(fèi)伊·坎德瑞恩，尤妮斯·帕里斯－卡魯，    杰西·斯托納，肯·布蘭佳    如果你要瞄準(zhǔn)靶子射擊，神槍手會(huì)告訴你要瞄準(zhǔn)靶心處的“牛眼”，因?yàn)槿绻銢]打中“牛眼”，你至少還在靶子上。但是，如果你所做的就是瞄準(zhǔn)整個(gè)靶子，當(dāng)你偏離時(shí)，你就脫靶了。與肯·布蘭佳合著《每個(gè)人都是教練》  （Everyone's a Coach）的唐·舒拉（Don Shula，美國(guó)職業(yè)橄欖球的祖師級(jí)教練，帶領(lǐng)球隊(duì)贏球最多的記錄保持者，在美國(guó)享有盛譽(yù)?！g者注）總是告訴他的邁阿密海豚隊(duì)：他們的目標(biāo)是贏得每一場(chǎng)比賽。這可能嗎？很顯然不可能，但是如果你不是為了卓越而奮斗，你永遠(yuǎn)也沒機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)卓越。這也許就是為什么唐·舒拉的球隊(duì)贏得的比賽比美國(guó)職業(yè)橄欖球聯(lián)盟（NFL）歷史上任何一個(gè)教練帶領(lǐng)的球隊(duì)都要多得多的原因，這也是他的海豚隊(duì)在1972年保持了歷史上唯一一個(gè)在整個(gè)賽季保持全勝記錄的原因。所以，你瞄準(zhǔn)的目標(biāo)對(duì)你的績(jī)效產(chǎn)生了很大影響。    華爾街和當(dāng)今的商業(yè)壓力讓很多人認(rèn)為唯一認(rèn)可的目標(biāo)是最終的成功。不過(guò)這可能并不是人們真正的想法，當(dāng)然，那些想要在自己的墓碑上刻上公司的底線，即他們股票的價(jià)值或利潤(rùn)空間的人除外，更多的人是希望別人能記住自己在創(chuàng)建了一個(gè)高績(jī)效組織方面的貢獻(xiàn)。    那些希望能在更高的層面進(jìn)行管理的領(lǐng)導(dǎo)者需要明白高績(jī)效的組織是什么樣子的以及創(chuàng)建高績(jī)效組織的必要性，他們需要瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)。    正確的目標(biāo)：  三底線    在高績(jī)效的組織中，每個(gè)人的能量不是投注在一條底線上，而是在三條底線上：成為選擇的提供者；成為選擇的雇用者；成為選擇的投資者。這三條底線是正確的目標(biāo)，是產(chǎn)生平庸和卓越之間差異的原因。在高績(jī)效組織中的領(lǐng)導(dǎo)者明白他們的底線是與他們的客戶、員工和投資人息息相關(guān)的，這些領(lǐng)導(dǎo)者明白以下的道理：    當(dāng)你關(guān)注你的客戶并為你的員工創(chuàng)建了一個(gè)激勵(lì)環(huán)境的時(shí)候。利潤(rùn)自然而未。    選擇的提供者    成為選擇的提供者正在變得越來(lái)越有挑戰(zhàn)性。競(jìng)爭(zhēng)是激烈的，因?yàn)樾碌母?jìng)爭(zhēng)者總是層出不窮、出人意料。顧客也越來(lái)越需要掌握更多的選擇，他們期望在自己想要什么的時(shí)候就能得到什么，同時(shí)他們需要適合自己需求的客戶化商品。世界發(fā)生了如此大的轉(zhuǎn)變，以至于現(xiàn)在不是賣家而是買家坐在駕駛席上，現(xiàn)在也不再有人爭(zhēng)辯“客戶是否居于統(tǒng)治地位”這個(gè)問(wèn)題了，因?yàn)檫@個(gè)肯定的答案已經(jīng)是天經(jīng)地義的事情了。人們意識(shí)到，如果沒有忠實(shí)且有使命感的客戶，他們的組織將無(wú)法生存和發(fā)展。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)了以下新規(guī)則的時(shí)候，他們就有了變革的驅(qū)動(dòng)力，這個(gè)規(guī)則就是：    如果你不能關(guān)注自己的客戶，別人會(huì)去關(guān)注他們。    在《客戶也瘋狂》  （In Raving Fans：Satisfied Customers AreNot Enough）一書中，謝爾登·鮑爾斯（Sheldon Bowles）和肯·布蘭佳指出讓客戶滿意是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?，F(xiàn)在，為了保有你的客戶，你不能只滿足于讓他們滿意，你必須去培養(yǎng)忠誠(chéng)的客戶。他們對(duì)忠誠(chéng)客戶的定義是：會(huì)因你對(duì)待他們的方式而感到激動(dòng)，對(duì)你津津樂道，愿意向他們身邊所有人都說(shuō)起你，最終成為你銷售力量的一部分。讓我們看一個(gè)簡(jiǎn)單但能有力說(shuō)明這點(diǎn)的例子。    在當(dāng)今的美國(guó)，當(dāng)你入住酒店時(shí)，最普通的叫醒電話是什么樣的？在預(yù)定的時(shí)間，電話鈴聲響起，但是當(dāng)你拿起電話時(shí)卻無(wú)人應(yīng)答，不過(guò)至少他們?cè)陬A(yù)定的時(shí)間通過(guò)機(jī)器給你的房間打了電話。第二種最普遍的叫醒電話是通過(guò)答錄機(jī)來(lái)問(wèn)候你，但還是沒有真人與你對(duì)話。今天，如果你接起叫醒電話，發(fā)現(xiàn)有真人在電話的另一端，一個(gè)你可以與之對(duì)話的人，你可能很難想到該說(shuō)些什么?；氐街黝}上來(lái)，我的一個(gè)同事曾經(jīng)下榻于奧蘭多的萬(wàn)豪酒店，他要求了7點(diǎn)的叫醒服務(wù)，當(dāng)電話鈴聲響起時(shí)，他拿起電話，一個(gè)令人愉快的女士的聲音說(shuō)：“早上好，我是特蕾莎，現(xiàn)在是早上7點(diǎn)鐘，奧蘭多今天的氣溫是華氏75度，今天天氣非常好，但是您的票上寫著今天離開，您計(jì)劃到哪里去呢？”    我的同事有些猝不及防，他結(jié)結(jié)巴巴地說(shuō)：“我要去紐約?！?   特蕾莎說(shuō)：“讓我看看美國(guó)今日氣象地圖。哦！不！紐約今天的氣溫是華氏45度，而且會(huì)下雨，您能在這里多待一天嗎？”    現(xiàn)在你知道當(dāng)我的同事要去奧蘭多時(shí)，他會(huì)再下榻何處了吧？他會(huì)去萬(wàn)豪酒店，這樣他就能在早上的時(shí)候和特蕾莎聊聊天。

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《一分種經(jīng)理人》作者肯·布蘭佳及其作者團(tuán)隊(duì)傾力奉獻(xiàn)，凝聚作者們10年研究成果和25年全球從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的思想全集全球銷量突破1800萬(wàn)冊(cè)。    ◆最具權(quán)威性的布蘭佳論領(lǐng)導(dǎo)力。    ◆凝聚了突破領(lǐng)導(dǎo)力方面25年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所有的思想精華集合在這本非凡的書中。    ◆在更高層面進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，在創(chuàng)建高績(jī)效組織的同時(shí)，帶領(lǐng)你的員工走向輝煌，使每個(gè)人的生活都更加美好。    ◆這本書將會(huì)指導(dǎo)你、啟發(fā)你、激勵(lì)你，成為你的路標(biāo)。    肯·布蘭佳（《一分鐘經(jīng)理人》的作者之一）和他的同事們用了超過(guò)25年的時(shí)間幫助優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和組織走向卓越并保持卓越。現(xiàn)在，他們第一次在一起傾其所學(xué)，闡述卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，挖掘如何做到以下幾點(diǎn)：    長(zhǎng)期以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者們依賴肯·布蘭佳的洞察力、智慧和實(shí)踐技巧?，F(xiàn)在，他和他的同事們?yōu)樾乱淮念I(lǐng)導(dǎo)者奉獻(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典著作——《更高層面的領(lǐng)導(dǎo)》。    《更高層面的領(lǐng)導(dǎo)》凝聚了10年的研究和25年的全球從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為有業(yè)績(jī)底線的組織內(nèi)部各階層領(lǐng)導(dǎo)提供簡(jiǎn)單、具有實(shí)際操作性的有力策略。

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