肯·布蘭佳管理思想全集

前言

去年，我和我的妻子瑪喬麗與一些家人和朋友一起去了南非游獵，瑪喬麗和我在過去的20年里一起到那里游獵了很多次。我看到了一些以前也看到過的東西，但從沒有像這次看起來那樣鮮活。我看到叢林是那么邪惡，充滿競爭，而且領地劃分明確。如果你聽到一只獅子的吼叫，你當時一定會覺得脊背發(fā)涼。當我們的長期向導、來自堪薩斯州托皮卡(Topeka)的加里·克拉克(Gary Cla rke)模仿獅子的吼叫時，他發(fā)出的聲音是“It's mine，mine，mine，mine！”這是因為當獅子吼叫時，它真正要說的是：“這是我的領地，別給我找麻煩?！睂嶋H上，如果獅子的兒子要奪取父親的領地，獅子會殺死自己的兒子。    我此次看到了比以往更鮮活的事物，究其原因，我決定踏上此次旅途是為了能夠盡可能地去了解納爾遜·曼德拉。決定這次旅行的過程非?？焖?，有一天，我們坐在晚餐聚會的桌前，要求每個人跟大家分享自己在這個世界上最想一起共進晚餐的人。我脫13而出：“納爾遜·曼德拉，我想跟一個在監(jiān)獄里待了28年并被殘酷地對待后依然能夠充滿愛心、同情心且心態(tài)平和的人一起共進晚餐。”在旅途中，我閱讀了曼德拉的書《漫漫自由路》  (Long Walk to Freedom)。    當我把在叢林中看到的東西以及曼德拉對自己遭遇的反應進行對比時，我意識到：作為人類，我們在許多方面只是高智能動物。作為高智能動物，我們可以選擇服務自己或者服務他人。叢林中的動物沒有選擇，一只犀牛不可能在早上從床上起來，然后說：“我今天要與獅子交個朋友。”這不符合它們的天性。但是正如曼德拉所做的那樣，我們可以選擇在更高層面上生活和領導。然而，當你縱觀全世界的領導者，不管他們是管理國家、企業(yè)、教會、教育機構或者你能想出來的任何組織，太多的人選擇服務自己而不是服務他人。為什么會這樣?因為他們沒有不同的領導角色模型。    當我反思這個兩難的境地時，我的思緒把我?guī)Щ亓宋以诖髮W的日子，當時我研究巴西的革命者保羅·弗雷勒(Paulo Freire)，他寫過一本引人人勝的書——《受壓迫者的教育學》  (The Pedagogy ofthe Oppressed)。弗雷勒指出：壓迫的問題是，一旦受壓迫者擺脫了壓迫者，那么他們唯一擁有的領導角色模型就是那些壓迫者的模型。于是受壓迫者變成了新的壓迫者，這樣衍生出來的結果會使人失去希望，不光對國家來說如此，對每個可以想象出來的企業(yè)來說也是如此。這種現象會繁衍出那些服務自己的領導者，這些領導者過于看重金錢、權力和在等級森嚴的組織中得到認同，因而偏離了建立組織所要服務的人們。    我認為，對這個惡性循環(huán)唯一的解決方法就是不同的領導角色模型，這就是本書所要闡述的全部——幫助個體和組織在更高層面上進行領導。

內容概要

　　從《一分鐘經理人》到《顧客也瘋狂》，肯·布蘭佳的著作幫助上百萬的人釋放出自己的能量和他們周圍人的潛能?？稀げ继m佳公司幫助成千上萬的組織轉變?yōu)楦匀藶楸?、更以客戶為中心的績效驅動的組織。在本書中，布蘭佳攜同肯·布蘭加公司的合作締造者和顧問合伙人傾力奉獻了他們在世界級領導力方面的研究成果。作為一個領導者。你將在本書中發(fā)現創(chuàng)立目標和洞悉“三底線”策略，同時確保讓人們了解你是誰、你要帶領大家到哪里去，以及指導你領導旅途的價值觀。在本書中，布蘭佳進一步展現了他在提供驚人的客戶服務和培養(yǎng)忠誠的客戶方面的突破性成果。你會發(fā)現，對著名的“情境領導Ⅱ”的詮釋指導你去領導自己、其他個體、團隊和整個組織。最重要的是，本書可以幫助你深度挖掘和發(fā)現所有卓越領導者個人的領導愿景，幫助你把這些知識運用到你整個生活的實踐中去。

作者簡介

　　肯·布蘭佳博士是享譽全球的管理大師，著名的作家、演說家和商業(yè)咨詢顧問；他被譽為當今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。作為一名作家，肯的影響非常深遠。他與斯賓塞·約翰遜合著的《一分鐘經理人》在全美暢銷了22年，銷量超過1500萬冊，并先后被翻譯成27種語言出版。布蘭佳先生是肯·布蘭佳公司的“首席精神官”，曾幫助許多公司躋身《財富》世界501強。

書籍目錄

對《更高層面的領導》的贊揚
運用"更高層面的領導"概念的全球高績效組織
序：更高層面的領導肯·布蘭佳
第一部分 把你的目光放在正確的目標和愿景上
第一章 你的組織是高績效的嗎
正確的目標：三底線
選擇的提供者
選擇的雇用者
選擇的投資者
高績效組織總是亮點
HPO SCORESTM模型
S=信息共享和開放性溝通
C=令人信服的愿景
O=持續(xù)學習
R=嚴格關注客戶結果
E=激勵系統和結構
S=權力共享和高參與度
領導力是引擎
HPO SCORES測驗：組織的測驗情況

章節(jié)摘錄

版權頁：   插圖：   在接下來的兩年里，財務狀況不斷好轉。到了2004年，公司的銷售額創(chuàng)出了歷史新高，遠遠超過了年度目標。在2005年3月，包括350名員工在內的公司全體人員集體飛到毛伊島進行了4天的旅行以示慶祝。 當與員工分享重要的信息時，他們就會像公司的所有者那樣迅速行動起來。他們開始創(chuàng)造性地解決問題，這樣當公司步入正軌時，大家就一起享受了特殊的慶祝方式。換句話說，那些不愿意與員工分享信息的領導者也不會使員工成為公司運營的合伙人，同時也喪失了成為一個成功的、灌能組織的機會。 信息分享建立信任 信息分享能帶來另一個強有力的好處，那就是在組織中提升信任水平。典型的官僚組織在信任度方面表現很差，下屬不信任自己的管理者，管理者也不信任自己的下屬，結果導致員工把大量的精力放在如何防范別人方面。分享信息非常重要，即使分享的是壞消息也是重要的。如果還沒有作出決定，那么就把正在討論的信息拿出來分享，分享諸如市場份額、實際成本、潛在停工可能性和公司的實際績效等方面的信息，換句話說，也就是把報表公開，讓所有員工都能看到。通過這種方法，管理者會讓員工覺得他們是被信任的，員工也會把同樣的信任回報給管理者。 一個高層管理者曾經冒險與自己的員工分享信息，而之前這些信息只能被管理高層看到。盡管一開始他也對分享這么敏感的信息感到擔憂，但是員工的反應卻是非常成熟的，他們表現出了更多的理解，表現出對參與感的認同。這位管理者評價說：“分享信息創(chuàng)造出一種主人翁責任感，超乎我的想象，通過改變他們的工作和對部門組織進行再調整，員工開始自覺自愿地遵循費用節(jié)約的理念。而在這之前，這個理念只是管理者的目標，在實施過程中遭遇了重重阻力。” 信息分享促進組織內部學習 分享信息最強有力的途徑就是通過組織內部學習，這也是高績效組織成功的關鍵因素。7我們在這里所討論的是不僅僅是獲得信息，也意味著通過這些信息進行學習，并且把學到的知識運用到新的情境中去。 高績效組織通過不斷地觀察環(huán)境、體察客戶動向、跟蹤競爭對手的發(fā)展、市場調查和追蹤目標事件等一系列活動來尋求知識。

編輯推薦

肯·布蘭佳論領導力和創(chuàng)建高績效組織，《肯?布蘭佳管理思想全集:更高層面的領導(升級版)》是由《一分鐘經理人》作者及其作者團隊傾力奉獻，凝聚作者們10年研究成果和25年全球從業(yè)經驗的思想全集，全球銷量突破1800萬冊！

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