創(chuàng)新者的窘境

前言

本書主要探討的是企業(yè)在遭遇某種形式的市場(chǎng)和技術(shù)變革時(shí)為什么無(wú)法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位。這里所說(shuō)的不是任何其它企業(yè)的失敗，而是優(yōu)秀企業(yè)——那些曾讓許多管理者艷羨慕不已且競(jìng)相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的公司——的失敗。當(dāng)然，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有很多種，其中就包括官僚作風(fēng)、傲慢專橫、管理人員老化、規(guī)則不當(dāng)、投資計(jì)劃短視、技能和資源不足，以及單純的時(shí)運(yùn)不濟(jì)。但本書討論的并不是存在上述問(wèn)題的公司，而是那些銳意提高競(jìng)爭(zhēng)力、認(rèn)真傾聽消費(fèi)者意見、積極投資新技術(shù)研發(fā)，但卻仍然喪失了市場(chǎng)主導(dǎo)地位的管理良好的企業(yè)。這些看上去無(wú)法解釋的失敗就發(fā)生在那些發(fā)展迅速和發(fā)展緩慢的行業(yè)；那些建立在電子技術(shù)和那些建立在化學(xué)和機(jī)械技術(shù)上的行業(yè)；發(fā)生在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。例如，西爾斯-羅巴克公司就曾在幾十年的時(shí)間里被認(rèn)為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在它的黃金時(shí)期，西爾斯公司占全美零售總額的份額超過(guò)2%。它率先進(jìn)行的多項(xiàng)創(chuàng)新對(duì)當(dāng)今最受尊敬的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度在以下這段引自《財(cái)富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無(wú)余：“西爾斯公司是怎么做到的？從某種程度上說(shuō)，它最吸引人的部分就在于這其中根本就沒(méi)有什么訣竅。西爾斯即沒(méi)有玩太多花招，也沒(méi)有放空炮。相反，公司里的每一個(gè)人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果就是使西爾斯成為一個(gè)卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)?！钡裉煲呀?jīng)沒(méi)有人會(huì)去這樣評(píng)價(jià)西爾斯。不知是什么原因，西爾斯完全錯(cuò)過(guò)了折扣零售和家居中心的出現(xiàn)。在目錄零售風(fēng)起云涌的今天，西爾斯已經(jīng)無(wú)緣參與其中。人們已經(jīng)開始質(zhì)疑它的零售運(yùn)營(yíng)將何以為繼。一位評(píng)論員曾指出，“西爾斯商業(yè)集團(tuán)在拿出17億美元的重組資金之前已經(jīng)虧損了13億美元（在1992年）。它的傲慢自大使它對(duì)發(fā)生在美國(guó)市場(chǎng)的基本變化熟視無(wú)睹?！?另一位評(píng)論家則抱怨說(shuō)：西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價(jià)一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營(yíng)銷方式——大量銷售迎合大眾口味的、中間價(jià)位的商品和服務(wù)——已不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。毫無(wú)疑問(wèn)，持續(xù)令人失望的表現(xiàn)、不斷重復(fù)卻從未實(shí)現(xiàn)的有關(guān)情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測(cè)已經(jīng)降低了西爾斯公司的管理層在金融和商業(yè)界的公信力。令人大感意外的是，西爾斯受到潮水般的贊譽(yù)的時(shí)期——上世紀(jì)60年代中期—— 恰好是它忽略了折扣零售和家居中心、新型知名耐用品市場(chǎng)營(yíng)銷模式（正是這種成本更低的營(yíng)銷模式最終使西爾斯喪失了其核心特許經(jīng)營(yíng)權(quán)）正在悄然崛起的時(shí)期。在西爾斯被譽(yù)為世界上管理最好的企業(yè)之一的同時(shí)，它卻讓維薩和萬(wàn)事達(dá)搶占了它在率先推出信用卡支付后建立起來(lái)的巨大領(lǐng)先地位。在一些行業(yè)，這種喪失領(lǐng)先地位的故事在一再上演。以計(jì)算機(jī)行業(yè)為例：IBM公司主導(dǎo)了大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，但卻長(zhǎng)時(shí)間忽略了在技術(shù)上更為簡(jiǎn)單的微型計(jì)算機(jī)的崛起。事實(shí)上，沒(méi)有任何一家主要大型計(jì)算機(jī)制造商成功地轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑿陀?jì)算機(jī)市場(chǎng)具有舉足輕重地位的生產(chǎn)商。數(shù)字設(shè)備公司創(chuàng)建了微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，此后其它一些管理積極的企業(yè)——通用數(shù)據(jù)、Prime、王安電腦公司、惠普和Nixdorf——紛紛加入其中。但這些公司隨后又錯(cuò)過(guò)了臺(tái)式個(gè)人電腦市場(chǎng)，從而將創(chuàng)建個(gè)人電腦市場(chǎng)的機(jī)會(huì)留給了蘋果電腦公司，以及康懋達(dá)（Commodore）、坦迪（Tandy）和IBM的獨(dú)立個(gè)人電腦部門。特別是蘋果公司獨(dú)創(chuàng)了用戶友好型計(jì)算機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。但在便攜式電腦市場(chǎng)，蘋果和IBM卻落后行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)整整五年。同樣，建立了工程工作站市場(chǎng)的企業(yè)——阿波羅、太陽(yáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和硅谷圖形——都是該行業(yè)的新興企業(yè)。像零售業(yè)一樣，許多領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)制造商都曾被譽(yù)為是世界是管理最好的企業(yè)，并被許多記者和企業(yè)管理學(xué)者樹立為所有公司都應(yīng)學(xué)習(xí)的典范。以下就是一段對(duì)數(shù)字設(shè)備公司的評(píng)價(jià)（1986年）：“現(xiàn)在的數(shù)字設(shè)備公司尤如一架高速行駛的列車，與它競(jìng)爭(zhēng)無(wú)異于螳臂當(dāng)車。當(dāng)大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手深陷計(jì)算機(jī)行業(yè)衰退的泥沼無(wú)力自拔時(shí)，這家市值76億美元的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商已在加速前進(jìn)?！边@段文字的作者進(jìn)而告誡IBM要小心了，因?yàn)樗驼驹跀?shù)字設(shè)備公司正高速行駛的軌道上。當(dāng)時(shí)的數(shù)字設(shè)備公司的確是麥肯錫公司濃墨重彩地加以研究的一家企業(yè)（后來(lái)編輯為《追求卓越》一書）。但幾年后，風(fēng)云突變，評(píng)論家們又給我們描繪了一個(gè)完全不同的數(shù)字設(shè)備公司：數(shù)字設(shè)備公司是一家需要進(jìn)行資源重組的企業(yè)。主要微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的銷售已經(jīng)枯竭。進(jìn)行了兩年的重組計(jì)劃慘淡收?qǐng)?。預(yù)測(cè)和生產(chǎn)規(guī)劃系統(tǒng)完全失靈。削減成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法重朔盈利能力……但真正讓人感到遺憾的可能是數(shù)字設(shè)備公司錯(cuò)失的機(jī)遇。它浪費(fèi)了兩年的時(shí)間才倉(cāng)促采取措施來(lái)應(yīng)對(duì)已經(jīng)顛覆了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的低利潤(rùn)率個(gè)人電腦和工作站。和西爾斯公司一樣，在數(shù)字設(shè)備公司的案例中，最終導(dǎo)致公司隕落的決策正是在它廣受贊譽(yù)、并被稱為管理靈活的企業(yè)時(shí)做出的。在它被稱為優(yōu)秀管理的典范的同時(shí)，它卻忽略了臺(tái)式電腦的出現(xiàn)，并在幾年后自食其果。西爾斯和數(shù)字設(shè)備公司都是令人矚目的公司。施樂(lè)公司曾長(zhǎng)期統(tǒng)治復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，它生產(chǎn)的普通紙復(fù)印機(jī)被廣泛應(yīng)用于復(fù)印量較高的大型復(fù)印室。但它錯(cuò)失了小型臺(tái)式復(fù)印機(jī)市場(chǎng)帶來(lái)的增長(zhǎng)和盈利機(jī)遇，最終只占據(jù)了很小一部分市場(chǎng)份額。盡管小型鋼鐵廠目前占據(jù)了北美鋼鐵市場(chǎng)40%的份額，其中包括該地區(qū)幾乎所有的鋼條、棒材和結(jié)構(gòu)性鋼材市場(chǎng)份額，但截至1995年，不管是在美洲、亞洲，還是歐洲，沒(méi)有任何一家綜合性鋼鐵公司建立了使用小型鋼鐵廠技術(shù)的工廠。在30家攬控電鏟制造商中，只有4家成功度過(guò)了該行業(yè)長(zhǎng)達(dá)25年的液壓挖掘技術(shù)過(guò)渡期。正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化時(shí)遭遇失敗的領(lǐng)先企業(yè)的名單非常長(zhǎng)。如果只是粗略的進(jìn)行分析，似乎從中找不到導(dǎo)致它們覆滅的變化的模式。在某些情況下，新技術(shù)在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)襲卷整個(gè)行業(yè)；在其它情況下，過(guò)渡期則長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年。在有些情況下，新技術(shù)非常復(fù)雜，研發(fā)成本高昂。在其它情況下，具有毀滅性影響的技術(shù)只是簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)展領(lǐng)先企業(yè)獨(dú)步天下的現(xiàn)有技術(shù)。但所有失敗案例都具備的一個(gè)共同點(diǎn)就是，導(dǎo)致企業(yè)覆滅的決策恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽(yù)為世界上最好的企業(yè)時(shí)做出的。有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如數(shù)字設(shè)備、IBM、蘋果、西爾斯、施樂(lè)和比塞洛斯-伊利等公司的一直管理不善的結(jié)論。這些公司之所以能夠獲得成功可能是因?yàn)樗鼈冞\(yùn)氣好，而且幸運(yùn)地遇上了好時(shí)機(jī)，而不是因?yàn)楣芾砹己?。它們最終在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)遭遇失敗可能是因?yàn)樗鼈兊暮眠\(yùn)氣已經(jīng)到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們?cè)诖螳@成功之后做出決策的方式最終埋下了它們?nèi)蘸笫〉姆N子。

內(nèi)容概要

有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著稱的公司，它們是大多數(shù)公司管理層羨慕并盡力效仿的對(duì)象，以很強(qiáng)的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名，但是在面對(duì)某些市場(chǎng)或技術(shù)的變化時(shí)，卻往往無(wú)法保持其領(lǐng)頭羊的地位。     在這本書中，管理大師克萊頓•克里斯坦森分析了計(jì)算機(jī)、汽車、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。 那些良好的商業(yè)手段，比如把資本和技術(shù)集中在當(dāng)前最高端客戶所需求的最大、最能獲利的產(chǎn)品之中，最終會(huì)削弱大公司的力量。那些真正重要的、突破性的創(chuàng)新——或破壞性技術(shù)——開始是怎樣因一時(shí)派不上用場(chǎng)而被主流客戶拒絕的。這可能使一些極其重視客戶意見的公司忽略具有重大戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新。過(guò)分地關(guān)注客戶意見，會(huì)使公司不去開拓新市場(chǎng)，也不去尋求未來(lái)產(chǎn)品的新用戶。由于他們不明智地錯(cuò)過(guò)了這些機(jī)會(huì)，他們實(shí)際上為那些更加靈活的、有眼光的公司捕獲下一波產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)鋪平了道路。    通過(guò)一些具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，《創(chuàng)新者的窘境》中提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則。本書旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或?qū)?huì)經(jīng)歷的變化，指導(dǎo)大家積極面對(duì)并取得成功。

作者簡(jiǎn)介

克萊頓•克里斯坦森( Clayton M. Christensen ),美國(guó)哈佛商學(xué)院著名教授，曾兩次獲得 “麥肯錫獎(jiǎng)”。他的教研重心在于科技創(chuàng)新管理、組織能力開發(fā)，以及為高新技術(shù)尋找新市場(chǎng)等方面，是創(chuàng)新管理這門學(xué)科的創(chuàng)建者。克里斯坦森在管理思想領(lǐng)域成績(jī)斐然，獲獎(jiǎng)無(wú)數(shù)。1997年，當(dāng)《創(chuàng)新者的窘境》英文版出版時(shí)，克里斯坦森只是哈佛商學(xué)院的助理教授，而此書一出，就確立了他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位。由此，克里斯坦森也躋身大師級(jí)管理學(xué)者的行列。
    在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，作者提出了破壞性創(chuàng)新的理論框架。自出版以來(lái)，本書被翻譯成10多種語(yǔ)言，在25個(gè)國(guó)家都有驕人的銷售記錄。

書籍目錄

導(dǎo)言第一部分：為什么大企業(yè)失敗  第1章 大公司為什么會(huì)失??？從硬盤驅(qū)動(dòng)行業(yè)獲得的啟示  第2章 價(jià)值網(wǎng)和創(chuàng)新推動(dòng)力  第3章 機(jī)械挖掘機(jī)行業(yè)的破壞性技術(shù)變革  第4章 由“簡(jiǎn)”入“奢”易，由“奢”入“簡(jiǎn)”難第二部分：管理破壞性技術(shù)變革  第5章 把開發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機(jī)構(gòu)  第6章 使機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)的規(guī)模相匹配  第7章 發(fā)現(xiàn)新的新興市場(chǎng)  第8章 如何評(píng)估機(jī)構(gòu)的能力與缺陷  第9章 所提供的性能、市場(chǎng)需求，和產(chǎn)品生命周期  第10章 管理破壞性技術(shù)變革：案例研究  第11章 創(chuàng)新者的迷局：概要?jiǎng)?chuàng)新者的窘境：閱讀分類指南致謝

章節(jié)摘錄

機(jī)構(gòu)能力框架機(jī)構(gòu)的能力往往受到三類因素的影響：資源、流程以及價(jià)值觀。當(dāng)被問(wèn)及自己的機(jī)構(gòu)可能成功實(shí)施哪一種類型的創(chuàng)新時(shí)，管理者可以分別就以上三類因素進(jìn)行分析解答，進(jìn)而充分了解機(jī)構(gòu)所具備的能力。 資源資源是影響機(jī)構(gòu)能力的三類因素中最為直觀的一個(gè)，這其中包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金以及與供應(yīng)商、分銷商和客戶的關(guān)系等。資源通常都表現(xiàn)為事物或資產(chǎn)的形態(tài)——它們可以被使用或被閑置、被購(gòu)買或出售、可貶值也可升值。與“流程”與“價(jià)值觀”相比，資源更易于在不同機(jī)構(gòu)間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。毋庸置疑，獲取大量的優(yōu)質(zhì)資源有助于提高機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)變革時(shí)的勝算。在評(píng)估機(jī)構(gòu)是否有能力成功實(shí)施變革時(shí)，管理者要做的第一件事就是確認(rèn)資源配備情況。但對(duì)資源配備的分析數(shù)據(jù)并不足以代表一個(gè)機(jī)構(gòu)的真正實(shí)力。事實(shí)上，我們可以試著為兩個(gè)不同的機(jī)構(gòu)配備相同的資源，最后這兩個(gè)機(jī)構(gòu)可能會(huì)利用這些資源創(chuàng)造出截然不同的成果——這是因?yàn)椋瑢C(jī)構(gòu)能力轉(zhuǎn)化為增值產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程是由該機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀來(lái)決定的。流程在員工將資源投入——人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、能源，以及現(xiàn)金——轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價(jià)值的服務(wù)的過(guò)程中，機(jī)構(gòu)也隨之創(chuàng)造了價(jià)值。在實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，人們所采取的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式就是流程。 流程不僅包括制造程序，還包括實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)、市場(chǎng)研究、預(yù)算、規(guī)劃、員工發(fā)展和補(bǔ)償，以及資源分配的程序。不同流程的差異不僅在于它們的目的性，還在于它們的可預(yù)見性。有些流程是“正式”的，也就是說(shuō)它們有明確的定義、清晰的記錄，并能得到自覺地遵循。另外一些流程則是“非正式”的，因?yàn)樗鼈兪请S著時(shí)間推移逐漸形成的習(xí)慣性工作程序或方式，人們遵守這些程序只是因?yàn)椤斑@就是我們工作的方式”。 還有另外一些工作方法和互動(dòng)方式長(zhǎng)久以來(lái)被證明非常有效，以至于人們會(huì)不自覺地遵守這些方式——它們也構(gòu)成了機(jī)構(gòu)文化的一部分。無(wú)論流程是正式的、非正式的，或是根植于文化，它們都決定著機(jī)構(gòu)如何將上述投入轉(zhuǎn)變?yōu)楦袃r(jià)值的東西。流程的定義或演變實(shí)際上都是為了解決特定的任務(wù)。這就意味著，當(dāng)管理者在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，如果使用了專為該任務(wù)設(shè)定的流程，那么他通常能有效地完成使命。但是，如果把看上去同等有效的相似流程應(yīng)用于不同任務(wù)時(shí)，這個(gè)流程就可能顯得緩慢、死板且效率低下。換句話說(shuō)，如果某個(gè)流程定義了完成某項(xiàng)特定任務(wù)的能力，那它等于同時(shí)也定義了無(wú)法完成其它任務(wù)的能力。 優(yōu)秀的管理者之所以要努力引起其所在機(jī)構(gòu)的關(guān)注，就是要使流程和相應(yīng)的任務(wù)能夠水到渠成地迅速匹配起來(lái)。 從本質(zhì)上看，管理面臨的其中一個(gè)困境就是：流程的建立是為了讓雇員持續(xù)不斷地重復(fù)完成任務(wù)。為了保持這種連續(xù)性，就意味著不要去改變流程——如果一定要改變，也必須在嚴(yán)格的程序控制下進(jìn)行。這就意味著機(jī)構(gòu)用以創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制從本質(zhì)上說(shuō)是排斥變化的。評(píng)估機(jī)構(gòu)的能力或缺陷的一些最關(guān)鍵流程往往并不是那些顯而易見的增值流程（如物流、開發(fā)、制造和客服等），而是那些能夠左右投資決策的輔助流程或后臺(tái)流程。正如我們?cè)诘谄哒滤吹降哪菢?，那些?dǎo)致好企業(yè)無(wú)法對(duì)變革做出反應(yīng)的流程往往涉及到市場(chǎng)研究的常規(guī)操作方式、分析結(jié)果如何體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)上、計(jì)劃和預(yù)算的制定，以及數(shù)據(jù)的計(jì)算方式等等。這些典型的固定流程正是許多機(jī)構(gòu)在應(yīng)對(duì)變革時(shí)最為欠缺的能力。價(jià)值觀影響機(jī)構(gòu)能力的第三類因素就是企業(yè)的價(jià)值觀。機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀就是在確定決策優(yōu)先級(jí)時(shí)所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)的價(jià)值觀是以道德為基礎(chǔ)。例如，強(qiáng)生公司在做出決策時(shí)所遵循的價(jià)值觀是要確保患者的健康，而指導(dǎo)美國(guó)鋁業(yè)公司做出決策的價(jià)值觀則是廠房的安全。但在資源-流程-價(jià)值觀（RPV）框架中，價(jià)值觀有更廣泛的意義。一個(gè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀指的是員工做出優(yōu)先決策時(shí)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)——他們以此來(lái)判斷一份訂單是否有吸引力，某個(gè)客戶是否比另外一個(gè)客戶更重要，某個(gè)新產(chǎn)品理念是否具有吸引力等等。各級(jí)員工做出的決定都會(huì)體現(xiàn)一定的優(yōu)先級(jí)別。在高管層面，這些決定往往表現(xiàn)為是否投資新產(chǎn)品、服務(wù)和流程。對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)，則體現(xiàn)于每天現(xiàn)場(chǎng)決定將哪些產(chǎn)品推薦給客戶，哪些產(chǎn)品不做重點(diǎn)推介。一個(gè)公司變得越大越復(fù)雜，就越需要高級(jí)管理人員來(lái)培訓(xùn)各級(jí)員工，使他們學(xué)會(huì)遵照公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)模式來(lái)自主確定決策的優(yōu)先級(jí)別。事實(shí)上，良好管理的一個(gè)關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)就在于，是否在機(jī)構(gòu)內(nèi)部普及了這種清晰、統(tǒng)一的價(jià)值觀。 但也正是這種清晰、統(tǒng)一、廣為員工所接受的價(jià)值觀界定了這個(gè)機(jī)構(gòu)所無(wú)法參與的業(yè)務(wù)范圍。一家企業(yè)的價(jià)值觀勢(shì)必會(huì)反映出它的成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，因?yàn)檫@些因素決定了員工必須遵循什么樣的規(guī)則才能使公司實(shí)現(xiàn)盈利。例如，假如一家公司的管理成本結(jié)構(gòu)決定了這家公司必須實(shí)現(xiàn)40%的毛利潤(rùn)，那么從中將演化出一種強(qiáng)大的價(jià)值觀，或者說(shuō)是決策規(guī)則，鼓勵(lì)中層管理人員扼殺掉那些無(wú)法實(shí)現(xiàn)40%毛利潤(rùn)的業(yè)務(wù)構(gòu)想。這就意味著，這樣的機(jī)構(gòu)無(wú)法成功地實(shí)施針對(duì)低端市場(chǎng)的商業(yè)化項(xiàng)目。而與此同時(shí)，另一家機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀（由完全不同的成本結(jié)構(gòu)所驅(qū)使）則可能推動(dòng)同一類項(xiàng)目的成功。成功企業(yè)的價(jià)值觀至少會(huì)在兩個(gè)方面以可預(yù)見的方式進(jìn)行演變。其一，與可接受的毛利率有關(guān)。當(dāng)公司為它的產(chǎn)品和服務(wù)添加新的特色和功能，以便在能夠?qū)崿F(xiàn)溢價(jià)的市場(chǎng)吸引更優(yōu)質(zhì)的客戶時(shí)，管理費(fèi)用也隨之水漲船高。結(jié)果是，在某些階段非常具有吸引力的毛利率在隨后的階段可能會(huì)喪失其吸引力。在市場(chǎng)遷移的過(guò)程中，企業(yè)價(jià)值觀也會(huì)不斷發(fā)生轉(zhuǎn)變。例如：豐田公司憑借卡羅拉車型打入北美市場(chǎng)——該產(chǎn)品定位于低價(jià)市場(chǎng)。當(dāng)入門級(jí)市場(chǎng)開始充斥著來(lái)自尼桑、本田以及馬自達(dá)公司的類似產(chǎn)品時(shí)，來(lái)自同樣低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)使毛利率大幅下滑。為了提高毛利率，豐田隨之為更高級(jí)別的市場(chǎng)開發(fā)了更為復(fù)雜的產(chǎn)品。為應(yīng)對(duì)這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，卡羅拉、凱美瑞、普瑞維亞、亞洲龍、以及雷克薩斯系列轎車應(yīng)運(yùn)而生——通過(guò)轉(zhuǎn)戰(zhàn)高端市場(chǎng)，豐田因此維持了較高的毛利率。在這個(gè)過(guò)程中，豐田公司不得不增加了它的運(yùn)營(yíng)成本，來(lái)設(shè)計(jì)、制造和支持這一級(jí)別的轎車。成本結(jié)構(gòu)發(fā)生改變之后，低端市場(chǎng)的利潤(rùn)變得形同雞肋，豐田于是逐漸降低了對(duì)低端市場(chǎng)的關(guān)注度。我們?cè)诘谒恼轮性斒鲞^(guò)紐科鋼鐵公司的歷史。作為小型鋼鐵廠中的佼佼者，紐科公司一路上攻，不斷侵蝕綜合性鋼鐵廠所占據(jù)的高端市場(chǎng)。在這一過(guò)程中，該公司同樣經(jīng)歷了價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。隨著對(duì)其產(chǎn)品類型的定位不斷上調(diào)——從螺紋鋼到角鋼，到結(jié)構(gòu)鋼梁，最后到板材，其管理重心也在不斷轉(zhuǎn)移，就最終決定放棄其早期賴以生存的螺紋鋼產(chǎn)品?？蓪?duì)價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變進(jìn)行預(yù)測(cè)的第二個(gè)方面就是，這家公司需要發(fā)展到多大規(guī)模才能引起人們的注目。因?yàn)橐患夜镜墓蓛r(jià)反映了其預(yù)計(jì)盈利流的貼現(xiàn)現(xiàn)值，絕大多數(shù)管理者所承受的壓力不僅僅是來(lái)自于維持成長(zhǎng)趨勢(shì)，還來(lái)自于要保持成長(zhǎng)的速度。一家市值4,000萬(wàn)美元的公司要想保持25%的增長(zhǎng)率，來(lái)年就必須新增1,000萬(wàn)美元的新業(yè)務(wù)收入。而對(duì)一家市值400億美元的公司來(lái)說(shuō)，要想保持25%的增長(zhǎng)率，來(lái)年的新業(yè)務(wù)收入就必須達(dá)到100億美元。這兩家公司為完成各自的增長(zhǎng)目標(biāo)所需把握的市場(chǎng)機(jī)遇的規(guī)模是截然不同的。正如我們?cè)诘诹滤赋龅哪菢?，使小企業(yè)歡欣鼓舞的市場(chǎng)機(jī)遇，對(duì)大公司來(lái)說(shuō)可能就形同雞肋。成功所帶來(lái)的效應(yīng)實(shí)則是苦樂(lè)參半：當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大時(shí)，它們也基本喪失了進(jìn)入小型新興市場(chǎng)的能力。這種能力的缺失并不是由于企業(yè)內(nèi)部的資源發(fā)生改變而造成的——一般說(shuō)來(lái)，這類企業(yè)往往坐擁龐大資源。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，其價(jià)值觀發(fā)生了改變。為了節(jié)省開支，企業(yè)高管和華爾街的金融家們積極促成大企業(yè)的合并。但他們也需要考慮這一行為對(duì)合并后的企業(yè)價(jià)值體系所產(chǎn)生的影響。雖然合并后的機(jī)構(gòu)可能有能力向創(chuàng)新活動(dòng)投入更多的資源，但是它們的商業(yè)機(jī)構(gòu)卻可能喪失對(duì)（除特大機(jī)遇以外的）其它所有機(jī)遇的胃口。巨大的規(guī)模反倒實(shí)實(shí)在在地成為了創(chuàng)新管理的絆腳石。從很多方面來(lái)看，惠普就是意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，才決定將自己拆分成兩家公司。流程與價(jià)值觀的關(guān)系，以及如何成功應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)與破壞性技術(shù)對(duì)我來(lái)說(shuō)，RPV框架（資源、流程、價(jià)值觀框架）是一個(gè)非常實(shí)用的工具，有助于了解我的研究中與各個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)與破壞性技術(shù)的不同歷史表現(xiàn)有關(guān)的發(fā)現(xiàn)。讓我們回憶一下在硬盤驅(qū)動(dòng)業(yè)發(fā)展史中出現(xiàn)（經(jīng)過(guò)我們的確認(rèn)）的116項(xiàng)新技術(shù)。這當(dāng)中，有111項(xiàng)是延續(xù)性技術(shù)，它們所帶來(lái)的影響就是提升了硬盤驅(qū)動(dòng)器的性能。其中有一部分屬于漸進(jìn)式改善，而其它的（例如磁阻磁頭）技術(shù)則代表了產(chǎn)品性能的非連續(xù)性跳躍式提升。在所有的111項(xiàng)延續(xù)性技術(shù)中，引領(lǐng)新技術(shù)的開發(fā)和推廣潮流的公司都是原有技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。知名公司在開發(fā)和應(yīng)用延續(xù)性技術(shù)方面可以說(shuō)是戰(zhàn)無(wú)不勝，成功率達(dá)到了100%。這116項(xiàng)新技術(shù)中的另外5項(xiàng)屬于破壞性創(chuàng)新——在每一個(gè)案例中，相比主流市場(chǎng)使用的驅(qū)動(dòng)器，這些破壞性驅(qū)動(dòng)器的尺寸更小、速度更慢、容量更低。這些破壞性產(chǎn)品都沒(méi)有涉及到任何新技術(shù)。但當(dāng)這些破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后，沒(méi)有一家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)能夠繼續(xù)穩(wěn)坐鰲頭——它們的“擊球成功率”為零。為什么在延續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新的對(duì)抗中，會(huì)出現(xiàn)如此明顯的落差呢？答案就在機(jī)構(gòu)能力的RPV框架中。行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)不斷地開發(fā)和推出延續(xù)性創(chuàng)新技術(shù)。月復(fù)一月，年復(fù)一年，這些企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步，不斷推出改進(jìn)后的新產(chǎn)品。最后，這些領(lǐng)先企業(yè)的技術(shù)潛力評(píng)估和客戶需求調(diào)查流程都越來(lái)越偏向于延續(xù)性技術(shù)。按照本章的說(shuō)法，這些機(jī)構(gòu)培養(yǎng)了企業(yè)開展此類活動(dòng)的能力，而且這種能力已經(jīng)根植于企業(yè)的流程中。對(duì)延續(xù)性技術(shù)的投資也符合領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)值觀，因?yàn)橄蚋叨丝蛻籼峁└玫漠a(chǎn)品本來(lái)就可以實(shí)現(xiàn)更高額的利潤(rùn)率。從另一個(gè)方面看，破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)生總是間歇性的，以至于沒(méi)有哪家公司能專為其制定出一套程序化的流程。此外，由于破壞性產(chǎn)品往往單價(jià)較低、不受最優(yōu)質(zhì)客戶的青睞，相應(yīng)的利潤(rùn)率也就比較低，從而與領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)值觀背道而馳。領(lǐng)先的硬盤驅(qū)動(dòng)器企業(yè)所擁有的資源——包括人力、資金以及技術(shù)資源——能夠保證它們?cè)谘永m(xù)性和破壞性技術(shù)創(chuàng)新上雙管齊下。但它們的流程和價(jià)值觀卻決定了它們無(wú)法成功地進(jìn)行破壞性技術(shù)創(chuàng)新。事實(shí)上，具有市場(chǎng)破壞性的小公司更有能力搶占新興成長(zhǎng)市場(chǎng)，面對(duì)它們的沖擊，大公司經(jīng)常只能將這一市場(chǎng)拱手相讓。雖然創(chuàng)業(yè)型企業(yè)缺少資源，但這并不重要。它們的價(jià)值觀就是為小市場(chǎng)量身打造的，它們的成本結(jié)構(gòu)能夠包容更低的利潤(rùn)率。它們的市場(chǎng)研究和資源分配流程允許管理者憑直覺行事，而不是必須根據(jù)用Powerpoint顯示的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯亢头治鼋Y(jié)果來(lái)做出決策。所有這些優(yōu)勢(shì)疊加起來(lái)，可能會(huì)帶來(lái)絕世良機(jī)，但也有可能預(yù)示著災(zāi)難的來(lái)臨——結(jié)果如何，將取決于你的看法。然而，對(duì)于面臨變革或創(chuàng)新需求的管理者來(lái)說(shuō)，他們所要做的不止是根據(jù)任務(wù)需求正確分配資源，他們還要確保獲得這些資源的機(jī)構(gòu)有能力獲得成功——而在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，管理者必須仔細(xì)分析機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀是否和任務(wù)相匹配。能力的轉(zhuǎn)移在機(jī)構(gòu)的初創(chuàng)階段，大多數(shù)工作的開展得益于它的資源，即它的員工。幾個(gè)關(guān)鍵人員的加入或離開都可能對(duì)其成功產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。但隨著時(shí)間的推移，機(jī)構(gòu)的能力軌跡逐漸轉(zhuǎn)向其流程和價(jià)值觀。在員工們通力合作成功解決重復(fù)出現(xiàn)的任務(wù)的過(guò)程中，流程開始被確定下來(lái)。而隨著商業(yè)模式的形成，哪些類型的業(yè)務(wù)將成為發(fā)展的重中之重逐漸浮出水面，價(jià)值觀也將得以建立。事實(shí)上，很多剛成立不久的企業(yè)最開始都能憑借熱門產(chǎn)品成功上市、股價(jià)一路飆升，但最后卻以慘敗收?qǐng)?。其中一個(gè)原因就是，它們最初的成功是建立在資源——即，一起創(chuàng)業(yè)的工程師們——基礎(chǔ)之上，但他們未能建立起能夠助其不斷推出熱門產(chǎn)品的流程。其中一個(gè)曇花一現(xiàn)的例子就是Avid科技公司，一家電視數(shù)據(jù)編輯系統(tǒng)生產(chǎn)商。Avid的技術(shù)使得視頻編輯流程不再是一項(xiàng)沉悶的工作。這項(xiàng)技術(shù)深受廣大消費(fèi)者的喜愛，在其明星產(chǎn)品的支持下，Avid的股價(jià)從1993年IPO時(shí)的16美元飆升至1995年年中的49美元。但當(dāng)Avid面對(duì)日趨飽和的市場(chǎng)、逐漸增加的庫(kù)存和應(yīng)收賬款、以及日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，便漸漸暴露出了其一招鮮的本來(lái)面目。雖然它的產(chǎn)品受到消費(fèi)者的熱捧，但Avid缺乏有效的流程來(lái)不斷推陳出新，無(wú)法控制產(chǎn)品的質(zhì)量、交付以及售后服務(wù)，最終公司的業(yè)務(wù)一落千丈，股票也慘遭拋售。與之形成鮮明對(duì)比的是一些極為成功的企業(yè)，例如麥肯錫公司。麥肯錫建立了強(qiáng)有力的流程和價(jià)值觀，因此，無(wú)論其員工被分配到哪個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都能工作得井然有序。每年都有上千名MBA畢業(yè)生新加入這家公司，每年也有同等數(shù)量的員工離職。但是麥肯錫仍然能夠年復(fù)一年地高質(zhì)量完成工作，這是因?yàn)樗暮诵哪芰κ歉灿谒牧鞒毯蛢r(jià)值觀中，而不是僅僅依賴它的資源。但我發(fā)現(xiàn)麥肯錫的這些能力同樣也構(gòu)成了它的缺陷。麥肯錫嚴(yán)格的分析和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型流程有助于它在成熟、相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)為它的客戶創(chuàng)造價(jià)值，但在日新月異的科技市場(chǎng)面對(duì)飛速成長(zhǎng)的公司時(shí)，它就不那么容易建立起強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)了。在企業(yè)流程和價(jià)值觀的形成階段，創(chuàng)始人的行為和態(tài)度具有深遠(yuǎn)的影響。創(chuàng)始人往往強(qiáng)烈要求員工按照既定的方式通力合作，以制定決策，并把事情做好。創(chuàng)始人同樣會(huì)將他們對(duì)機(jī)構(gòu)優(yōu)先發(fā)展計(jì)劃的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工。當(dāng)然如果創(chuàng)始人的方法有缺陷，企業(yè)可能會(huì)遭遇失敗。但如果這些方法行之有效，員工將會(huì)一起親身體驗(yàn)到創(chuàng)始人解決問(wèn)題的方法和制定決策的標(biāo)準(zhǔn)到底有多有效。這樣隨著他們成功地運(yùn)用這些方法來(lái)共同解決常規(guī)任務(wù)，流程便被確定下來(lái)。同樣，如果該公司根據(jù)創(chuàng)始人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定資源使用的優(yōu)先次序，并成功實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益，那么該公司的價(jià)值觀便會(huì)開始凝聚。隨著成功企業(yè)日趨成熟，員工逐漸認(rèn)為他們已經(jīng)接受的優(yōu)先次序，以及他們用于開展工作的方式和制定決策的方法，就是正確的工作方法。一旦機(jī)構(gòu)成員開始根據(jù)假設(shè)，而不是主觀判斷來(lái)選擇工作方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，那么這些流程和價(jià)值觀就將構(gòu)成機(jī)構(gòu)的文化。 隨著公司的規(guī)模從幾人發(fā)展到幾百、幾千人，要讓所有員工在需要做什么和如何做的問(wèn)題上達(dá)成一致，以保證持續(xù)不斷地開展正確的工作，即使是對(duì)最優(yōu)秀的管理者來(lái)說(shuō)，這都是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這些情況下，文化就成為一個(gè)強(qiáng)大的管理工具，能夠促使員工自主行動(dòng)，并確保他們保持行動(dòng)的統(tǒng)一性。因此，決定機(jī)構(gòu)能力和缺陷的最為有力的因素會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷發(fā)生變動(dòng)——從資源變?yōu)榭深A(yù)見的、有意識(shí)的流程和價(jià)值觀，然后再轉(zhuǎn)化為文化。只要機(jī)構(gòu)一直面臨同類型的問(wèn)題，而且機(jī)構(gòu)發(fā)展這些流程和價(jià)值觀的目的就是為了解決這些問(wèn)題，那么管理這家機(jī)構(gòu)就會(huì)相對(duì)較為簡(jiǎn)單。但是，由于這些因素也決定了該機(jī)構(gòu)在哪些方面會(huì)受到限制，因此當(dāng)企業(yè)面臨的問(wèn)題發(fā)生變化時(shí)，這些流程和價(jià)值觀就會(huì)成為企業(yè)成功應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題的阻力。當(dāng)機(jī)構(gòu)的能力主要體現(xiàn)在人員身上時(shí)，通過(guò)改革來(lái)解決新問(wèn)題會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單。但當(dāng)能力開始根植于流程和價(jià)值觀，尤其是當(dāng)能力已成為企業(yè)文化的一部分時(shí)，改變可能會(huì)變得異常困難。 一個(gè)相關(guān)案例：數(shù)字設(shè)備公司是否有能力在個(gè)人電腦市場(chǎng)取得成功？數(shù)字設(shè)備公司（DEC）是上世紀(jì)60-80年代一家非常成功的微型計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商。我們可能要忍不住斷言：當(dāng)個(gè)人電腦市場(chǎng)在上世紀(jì)80年代初逐漸形成時(shí)，數(shù)字設(shè)備公司的“核心能力”就是制造計(jì)算機(jī)。但如果情況真是這樣，數(shù)字設(shè)備公司又是因何折戟沉沙的呢？很明顯，數(shù)字設(shè)備公司絕對(duì)具備在個(gè)人電腦市場(chǎng)獲得成功所需的資源。數(shù)字設(shè)備公司的工程師們一直就在設(shè)計(jì)比個(gè)人電腦更為復(fù)雜的計(jì)算機(jī)。數(shù)字設(shè)備公司擁有充裕的資金、強(qiáng)大的品牌和尖端的技術(shù)。但數(shù)字設(shè)備公司是否擁有能在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)上取得成功的流程呢？答案是沒(méi)有。微型計(jì)算機(jī)的設(shè)計(jì)和制造流程涉及到在機(jī)構(gòu)內(nèi)部完成對(duì)很多關(guān)鍵計(jì)算機(jī)組件的設(shè)計(jì)，并將這些組件組裝成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的配置。光是新產(chǎn)品模型的設(shè)計(jì)周期就長(zhǎng)達(dá)2-3年。數(shù)字設(shè)備公司的制造流程使得大多數(shù)組件必須進(jìn)行批量生產(chǎn)和裝配。它直接將產(chǎn)品銷往各大公司的工程部門。這些流程極為適合微型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的運(yùn)作。然而，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)則完全不同。個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的流程要求將最具成本效應(yīng)的組件外包給全球最好的組件供應(yīng)商。新型電腦產(chǎn)品采用了模塊化組件，其設(shè)計(jì)周期也縮短到只有6-12個(gè)月。計(jì)算機(jī)通過(guò)大規(guī)模裝配生產(chǎn)線生產(chǎn)出來(lái)后，由零售商賣給消費(fèi)者和企業(yè)用戶。這些流程是在個(gè)人電腦市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的必備條件，但數(shù)字設(shè)備公司并沒(méi)有建立這一流程。換句話說(shuō)，雖然數(shù)字設(shè)備公司的員工完全具備設(shè)計(jì)、制造和銷售個(gè)人電腦，并實(shí)現(xiàn)盈利的能力，但是他們所在的機(jī)構(gòu)卻缺乏這種能力，因?yàn)樗牧鞒淘O(shè)計(jì)和演化是為了很好地完成其它任務(wù)。使得數(shù)字設(shè)備公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)上大獲成功的那個(gè)流程恰恰就是使它在其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域無(wú)所作為的根本原因。那么數(shù)字設(shè)備公司的價(jià)值觀呢？由于在微型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域取得成功所需要的管理成本，數(shù)字設(shè)備公司已經(jīng)為此建立了一套主導(dǎo)價(jià)值觀：“如果毛利率達(dá)到50%以上，就是一單好生意；如果毛利率低于40%，就沒(méi)必要再去做了?！惫芾韺颖仨毚_保所有的員工優(yōu)先完成符合這一標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，否則公司就賺不到錢。由于個(gè)人電腦的利潤(rùn)率較低，“不符合”數(shù)字設(shè)備公司的價(jià)值觀，因此在資源分配流程中，符合公司標(biāo)準(zhǔn)的高性能微型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)便能在個(gè)人電腦之前優(yōu)先獲得資源。在數(shù)字設(shè)備公司內(nèi)部，任何想要進(jìn)入個(gè)人電腦業(yè)務(wù)領(lǐng)域的嘗試都必須定位在個(gè)人電腦市場(chǎng)利潤(rùn)率最高的一級(jí)——因?yàn)橹挥性谶@些級(jí)別的市場(chǎng)上所獲得的收益率才能為公司的價(jià)值觀所接受。但由于第四章所提及的模式——低成本商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)者都有向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移的強(qiáng)烈傾向——數(shù)字設(shè)備公司的價(jià)值觀使得該公司最后喪失了追求成功策略的能力。正如我們?cè)诘谖逭滤吹降哪菢?，?shù)字設(shè)備公司可以通過(guò)“另建”一個(gè)機(jī)構(gòu)，針對(duì)個(gè)人電腦市場(chǎng)的游戲規(guī)則量身打造合適的流程和價(jià)值觀。但是位于馬薩諸塞州梅德納的公司總部所具備的超凡能力使得公司在微型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)上取得了巨大的成功，但同時(shí)也使得公司無(wú)法在個(gè)人電腦領(lǐng)域再立新功。創(chuàng)造新能力應(yīng)對(duì)變革如果管理者認(rèn)為某位雇員無(wú)法完成指定的任務(wù)，那么他（她）就會(huì)另覓人手，或者認(rèn)真培訓(xùn)該員工，使其有能力完成任務(wù)。培訓(xùn)通常都是有效的，因?yàn)橐粋€(gè)人有能力掌握多種任務(wù)技能。盡管時(shí)下流行的“變革管理”和“重建計(jì)劃”產(chǎn)生了許多理念，但流程并不像資源那樣“靈活”或者是“可培訓(xùn)的”——價(jià)值觀更是如此。使得機(jī)構(gòu)善于外包組件的流程不可能同時(shí)幫助企業(yè)建立在內(nèi)部開發(fā)和生產(chǎn)組件的能力。導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)先開發(fā)高利潤(rùn)率產(chǎn)品的價(jià)值觀不可能同時(shí)推動(dòng)企業(yè)去著重開發(fā)低利潤(rùn)率產(chǎn)品。這就是為什么專注的企業(yè)往往強(qiáng)于不夠?qū)Ｗ⒌钠髽I(yè)：它們的流程和價(jià)值觀與需要完成的任務(wù)緊密匹配。正是基于這些原因，如果管理者確定機(jī)構(gòu)的能力不適應(yīng)新的任務(wù)，那他們就可以選擇采取以下的三種方法來(lái)創(chuàng)造新的能力：?收購(gòu)另一家流程和價(jià)值觀與新任務(wù)極為匹配的公司?試圖改變當(dāng)前機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀?成立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，在這個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)針對(duì)新問(wèn)題開發(fā)出一套新的流程和價(jià)值觀。通過(guò)收購(gòu)來(lái)創(chuàng)造能力管理者往往覺得，和自主開發(fā)能力相比，收購(gòu)從競(jìng)爭(zhēng)力和財(cái)務(wù)角度來(lái)看都更具可行性。對(duì)于整合已收購(gòu)機(jī)構(gòu)的問(wèn)題，RPV模型可以是應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的有效方式。收購(gòu)方的管理者首先應(yīng)該自問(wèn)：“是什么真正創(chuàng)造了這種讓我急于斥資購(gòu)買的價(jià)值觀？我是因?yàn)樗馁Y源——人員、產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)定位等等——才覺得這個(gè)價(jià)格合理嗎？或者其價(jià)值很大一部分在于其流程和價(jià)值觀？是否正是這獨(dú)特的工作和決策方式使該公司能夠理解和滿足客戶，并能及時(shí)開發(fā)、制造并推出新產(chǎn)品和服務(wù)？”如果被收購(gòu)公司的流程和價(jià)值觀是其獲得成功的真正驅(qū)動(dòng)力，那么收購(gòu)方的管理者千萬(wàn)不能試圖將其合并到新的母公司中。合并會(huì)使被許多被收購(gòu)公司的流程和價(jià)值觀化為烏有，因?yàn)樗墓芾砣藛T必須采用收購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)方式，他們的創(chuàng)新建議也要按照收購(gòu)公司的決策標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。如果它的流程和價(jià)值觀正是過(guò)去它能取得成功的原因，那么保持被收購(gòu)公司的獨(dú)立性、由母公司向它的流程和價(jià)值觀提供資源，則是更好的策略。這一策略實(shí)質(zhì)上真正構(gòu)成了對(duì)新能力的收購(gòu)。另一方面，如果公司的資源是收購(gòu)的主要目的，那么將其并入母公司自然無(wú)可厚非——將被收購(gòu)公司的人員、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶群完全并入母公司的流程中，并以此來(lái)補(bǔ)充母公司的現(xiàn)有能力。例如，我們可以通過(guò)RPV模型來(lái)更好地了解發(fā)生在上世紀(jì)90年代末的戴姆勒-克萊斯勒并購(gòu)危機(jī)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，克萊斯勒的特色資源少之又少。該公司之所以能夠在上世紀(jì)90年代取得成功是因?yàn)樗牧鞒獭绕涫撬焖?、極具創(chuàng)意的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，以及對(duì)子系統(tǒng)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)整合流程。完成收購(gòu)后的戴姆勒公司如何才能最充分地利用克萊斯勒的這些能力呢？華爾街開始不斷向管理層施壓，要求這兩家公司合并，以削減成本。但兩家公司一旦合并，克萊斯勒的許多關(guān)鍵流程就將受到損害，而正是這些流程才是當(dāng)初收購(gòu)克萊斯勒的價(jià)值所在。這一情景讓人不禁回想起1984年IBM對(duì)羅爾姆（Rolm）公司的收購(gòu)。羅爾姆公司資源庫(kù)里有的東西，IBM都有。羅爾姆能夠取得成功的真正原因就是它開發(fā)PBX產(chǎn)品和為PBX產(chǎn)品尋找新市場(chǎng)的流程。1987年，IBM決定將羅爾姆公司全面整合到自己的企業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，并試圖將羅爾姆公司的資源——其產(chǎn)品和客戶群——納入到為大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)量身打造的流程中來(lái)。這一嘗試使羅爾姆的業(yè)務(wù)一落千丈。對(duì)于讓一家只熱衷于18%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的計(jì)算機(jī)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想讓它的高管改變價(jià)值觀，開始對(duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率低于10%的產(chǎn)品產(chǎn)生興趣并優(yōu)先考慮此類產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。IBM對(duì)羅爾姆公司的整合決定實(shí)際上破壞了這樁收購(gòu)交易的價(jià)值來(lái)源。截至本章成稿時(shí)（2000年2月），曾經(jīng)屈服于投資委員的游說(shuō)——以滿足其有效降低成本的要求——的戴姆勒-克萊斯勒公司，如今也同樣站在了懸崖邊上?？磥?lái)財(cái)務(wù)分析師一般對(duì)資源的價(jià)值有著良好的直覺，但對(duì)于流程的價(jià)值的直覺卻不盡然。相形之下，思科公司的收購(gòu)流程就運(yùn)轉(zhuǎn)的很好——因?yàn)樗伎频墓芾碚呖偸菑恼_的角度來(lái)看待資源、流程和價(jià)值觀。從1993年到1997年，思科收購(gòu)的公司主要是成立不到兩年的小公司：這些早期機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)價(jià)值主要是體現(xiàn)在它們的資源上——特別是工程師和產(chǎn)品等資源。思科有著界定明確、詳盡周密的流程。通過(guò)這個(gè)流程，思科能將這些資源完全融入到母公司的流程和體系中，而且它還精心發(fā)展了一套方法，能夠使被收購(gòu)公司的工程師與思科的員工和諧共處。在相互融合的過(guò)程中，思科還舍棄了隨著收購(gòu)出現(xiàn)的所有不成熟的流程和價(jià)值觀——因?yàn)檫@些流程和價(jià)值觀并不是思科收購(gòu)的目的。有幾次思科收購(gòu)了更大、更成熟的機(jī)構(gòu)——特別是在1996年收購(gòu)的StrataCom公司——但思科并沒(méi)有將它們合并入母公司。相反，思科保持了StrataCom的獨(dú)立性，并向其注入了大量的資源，以幫助它更快速地成長(zhǎng)。 強(qiáng)生公司至少利用了三次收購(gòu)機(jī)會(huì)，在一波非常重要的破壞性技術(shù)浪潮中成功確立起了市場(chǎng)地位。強(qiáng)生的可拋型隱形眼鏡、內(nèi)窺鏡手術(shù)以及血糖儀業(yè)務(wù)都是從小企業(yè)收購(gòu)而來(lái)的。強(qiáng)生保持了這些企業(yè)的獨(dú)立性，并對(duì)其注入資源，最后它們都發(fā)展成了價(jià)值十億美元的業(yè)務(wù)。朗訊科技和北電集團(tuán)也采取了相似的策略，成功地把握了基于包交換技術(shù)的路由器，從而顛覆了傳統(tǒng)的電路交換設(shè)備。但它們的收購(gòu)行動(dòng)晚了一步。在分別收購(gòu)恒升通訊公司（Ascend Communications）和海灣網(wǎng)絡(luò)公司（Bay Networks）時(shí)，朗訊和北電都付出了極為高昂的代價(jià)，因?yàn)檫@兩家公司已經(jīng)與規(guī)模更大的思科公司一道創(chuàng)建了新的市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)——而且它們即將取得語(yǔ)音網(wǎng)絡(luò)的重大突破。在內(nèi)部創(chuàng)造新能力不幸的是，那些嘗試在成熟機(jī)構(gòu)部門內(nèi)部開發(fā)新能力的公司也鮮有勝績(jī)。用加大資源投入力度的方法來(lái)改變現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的能力是一種非常直接的做法。企業(yè)可以雇傭新型人才、可以購(gòu)買新技術(shù)、可以募集資金、可以收購(gòu)產(chǎn)品線、品牌和信息。但這些資源幾乎總是被生搬硬套到基本上一成不變的流程中——因而，結(jié)果也不會(huì)發(fā)生什么改變。例如，截至上世紀(jì)70年代和80年代，豐田公司通過(guò)它在研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等流程上的創(chuàng)新——并沒(méi)有大舉投資諸如先進(jìn)的制造技術(shù)或信息處理技術(shù)等資源——顛覆了全球汽車行業(yè)。通用汽車公司的回應(yīng)是，投入近600億美元來(lái)改善資源——使用電腦自動(dòng)化設(shè)備來(lái)降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量。盡管通用汽車使用了如此先進(jìn)的技術(shù)資源，但由于仍然沿用了陳舊的流程，公司的績(jī)效并沒(méi)有得到明顯的改觀，其主要原因就在于機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀才是企業(yè)最基本的能力。流程和價(jià)值觀決定了企業(yè)將如何整合資源——企業(yè)可以購(gòu)買和出售、使用和放棄許多資源——以創(chuàng)造價(jià)值。不幸的是，改變流程的難度非常大，這主要有兩個(gè)原因：第一，確定機(jī)構(gòu)的界限通常是為了促進(jìn)當(dāng)前流程的運(yùn)作。這些界限能夠防止打破機(jī)構(gòu)界限的新流程的建立。當(dāng)新的挑戰(zhàn)要求不同的人員或團(tuán)隊(duì)以不同于他們習(xí)慣的方式進(jìn)行協(xié)作時(shí)——也就是利用不同于以往的時(shí)機(jī)來(lái)應(yīng)對(duì)不同的挑戰(zhàn)——管理者就需要從現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中抽調(diào)出相關(guān)人員，并圍繞新團(tuán)隊(duì)劃定一個(gè)新的界限。新團(tuán)隊(duì)的界限有助于新合作模式的產(chǎn)生，并將最終形成新的流程——即能夠?qū)⑼度朕D(zhuǎn)化為產(chǎn)出的新能力。史蒂文?威爾萊特教授和金?克拉克教授稱這種機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)為重量級(jí)團(tuán)隊(duì)。 很難去發(fā)展新流程能力的第二個(gè)原因就在于，有時(shí)候管理者并不想放棄現(xiàn)有的流程——原有的工作方法能很好地解決它們?cè)谠O(shè)計(jì)之初所針對(duì)的問(wèn)題。就像我們?cè)谇懊嫣岬降哪菢樱Y源很靈活，可以應(yīng)用到各種環(huán)境中，流程和價(jià)值觀從本質(zhì)來(lái)說(shuō)就是固化的。其存在的價(jià)值就在于讓人們以固定的方式反復(fù)完成同一項(xiàng)任務(wù)。流程就意味著“不可改變”。當(dāng)破壞性變化出現(xiàn)在人們的視野中時(shí)，管理者需要在主流機(jī)構(gòu)受到影響之前，發(fā)展出相應(yīng)的能力來(lái)應(yīng)對(duì)變革。換句話說(shuō)，他們需要在可能導(dǎo)致原有機(jī)構(gòu)（這個(gè)機(jī)構(gòu)的流程只能應(yīng)用于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式）發(fā)生翻天覆地的變化的危機(jī)真正到來(lái)之前，成立一個(gè)新的機(jī)構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)。由于流程的本質(zhì)都是針對(duì)具體的任務(wù)，因此我們不可能用同一個(gè)流程來(lái)開展兩種截然不同的工作。我們可以參考一下在第七章中所提到的例子。適宜于向現(xiàn)有市場(chǎng)推出新產(chǎn)品的市場(chǎng)研究和計(jì)劃流程根本無(wú)法引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入不確定的新興市場(chǎng)。而對(duì)于企業(yè)嘗試憑直覺摸著石頭過(guò)河時(shí)——即，進(jìn)入新生市場(chǎng)時(shí)——所建立的那些流程，一旦被應(yīng)用到成熟的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域則與自殺無(wú)異。如果企業(yè)需要同時(shí)開展這兩類業(yè)務(wù)，那它就需要建立兩套完全不同的流程。而在同一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)應(yīng)用兩套從本質(zhì)上完全不同，且相互對(duì)立的流程，幾乎是不可能完成的任務(wù)。如下文所示，這就是管理者需要?jiǎng)?chuàng)建不同團(tuán)隊(duì)的原因。在不同的團(tuán)隊(duì)里，管理者可以定義和重新定義應(yīng)對(duì)各種新問(wèn)題的不同流程。通過(guò)分支機(jī)構(gòu)創(chuàng)造新能力創(chuàng)造新能力的第三種機(jī)制——在分拆機(jī)構(gòu)中培育新能力——是當(dāng)下管理者們?cè)诓粩鄬ふ裔槍?duì)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)對(duì)之策時(shí)比較常用的一種方式。在創(chuàng)造新能力以應(yīng)對(duì)變革的過(guò)程中，創(chuàng)建分支機(jī)構(gòu)何時(shí)才是一個(gè)關(guān)鍵性的步驟？需用采用什么樣的方式來(lái)管理分支機(jī)構(gòu)？當(dāng)一家企業(yè)主流機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀致使其無(wú)法將資源集中投入到創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí)，就需要成立獨(dú)立的機(jī)構(gòu)來(lái)完成這一使命。我們不能指望大型機(jī)構(gòu)能毫無(wú)顧忌地投入關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和人力資源，只為了在小型新興市場(chǎng)建立起巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。如果一家公司的成本結(jié)構(gòu)是專為高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)而量身打造，那么這家企業(yè)也很難在低端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)威脅要求企業(yè)采用不同的成本結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)盈利、保持競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，或者在當(dāng)前機(jī)遇的規(guī)模無(wú)法滿足主流機(jī)構(gòu)對(duì)成長(zhǎng)的需求時(shí)，那么此時(shí)——也只能是此時(shí)——成立分支機(jī)構(gòu)就該成為解決方案的一部分了。分支機(jī)構(gòu)需要享有多大程度的獨(dú)立性呢？最基本的要求是：分支機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目不能被迫去和主流機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目爭(zhēng)奪資源。機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀是制定優(yōu)先決策所依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，因此和企業(yè)的主流價(jià)值觀不一致的項(xiàng)目往往最不可能受到重視。獨(dú)立機(jī)構(gòu)是否在形式上實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立其實(shí)并不重要，真正重要的是它是否獨(dú)立于常規(guī)資源分配流程。在對(duì)這一問(wèn)題的研究中，我們還從來(lái)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有哪一家企業(yè)能夠在沒(méi)有首席執(zhí)行官坐鎮(zhèn)的情況下，成功應(yīng)對(duì)顛覆其主流價(jià)值觀的變革——究其原因正是流程和價(jià)值觀的力量，尤其是常規(guī)資源分配流程的運(yùn)行邏輯。只有首席執(zhí)行官能保證新機(jī)構(gòu)順利得到它們所需要的資源，并不受干擾地創(chuàng)建適合應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)的流程和價(jià)值觀。如果首席執(zhí)行官僅僅把成立分支機(jī)構(gòu)視為一種擺脫破壞性創(chuàng)新威脅的工具，那么幾乎可以肯定的是，等待他們的將是失敗的命運(yùn)。我們目前還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這一法則有失效的時(shí)候。

媒體關(guān)注與評(píng)論

“（這是一本）杰作…… 有史以來(lái)有關(guān)創(chuàng)新的書中，最深刻、最實(shí)用的一本書……對(duì)一些行業(yè)的發(fā)展變化作了敏銳而翔實(shí)的分析……克里斯坦森說(shuō)明杰出的管理并不能保護(hù)一種現(xiàn)有業(yè)務(wù)不受他所說(shuō)的‘破壞性技術(shù)’的影響。    ——喬治?吉爾德 《吉爾德技術(shù)報(bào)告》作者“觀點(diǎn)清晰、分析到位——卻足以讓你坐立不安?！?        ——安迪?格魯夫  英特爾公司創(chuàng)始人“自從克萊頓提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’?！?                       ——比爾?蓋茨“《創(chuàng)新者的窘境》絕對(duì)是一部曠世杰作?？巳R頓?克里斯坦森對(duì)日新月異的技術(shù)變革，及其對(duì)企業(yè)未來(lái)獲得成功的重要性進(jìn)行了富有啟發(fā)性分析。強(qiáng)烈推薦對(duì)商業(yè)感興趣，或有志于創(chuàng)業(yè)的讀者閱讀本書。”    ——邁克爾?R?彭博，彭博金融市場(chǎng)首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人“克萊頓?克里斯坦森具有開創(chuàng)意義的《創(chuàng)新者的窘境》一書為理解技術(shù)變革和商業(yè)成功之間復(fù)雜而又至關(guān)重要的關(guān)系帶來(lái)了具有啟發(fā)性的新鮮視角。克萊頓嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌咐治鰹樵擃I(lǐng)域的研究確立了一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)。他的結(jié)論為每一家企業(yè)最高管理層的決策提供了依據(jù)。”    ——理查德?N?福斯特，麥肯錫公司董事

編輯推薦

《創(chuàng)新者的窘境》被《福布斯》評(píng)為20世紀(jì)最具影響力的20本商業(yè)圖書之一！“全球商業(yè)書籍獎(jiǎng)”獲獎(jiǎng)圖書！《金融時(shí)報(bào)》最佳商業(yè)圖書！“創(chuàng)新大師”克萊頓?克里斯坦森深刻剖析創(chuàng)新管理之術(shù)，對(duì)于每個(gè)中國(guó)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)， 這是一本具有深遠(yuǎn)現(xiàn)實(shí)意義的書，聚焦“破壞性技術(shù)”，領(lǐng)會(huì)哈佛教授克萊頓?克里斯坦森的論述，讓每位管理者明晰：? 何時(shí)，該放棄看似有利可圖的市場(chǎng)，何時(shí)，不聽客戶的反倒是對(duì)的？? 為什么無(wú)懈可擊的完美管理反倒會(huì)讓大企業(yè)走向衰敗之路？? 如何發(fā)現(xiàn)未來(lái)企業(yè)賴以生存的市場(chǎng)，并取得先機(jī)？? 應(yīng)對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的新技術(shù)浪潮，該如何扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)？

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