追求卓越

前言

我們在此要提出幾點說明，可能有助于讀者稍后閱讀本書各章內(nèi)容。我們根據(jù)本書搜集的資料匯整出八大基本特質(zhì)，有些讀者可能覺得這些特質(zhì)簡單得無須一提，但事實并非如此。每個特質(zhì)看似老生常談（接近顧客、以人為本），可是真正能夠展現(xiàn)這八大特質(zhì)的卓越企業(yè)（特別是和它們的競爭對手相較之下）卻猶如洛杉磯沒有煙霧遮掩的日子一樣稀罕。第二點要說的是，第三章和第四章的內(nèi)容大多都是理論，乍看之下可能讓人退避三舍。讀者可以跳過這幾章（或是等到最后再讀），不過我們強烈建議讀者就算不仔細(xì)思考，也要至少看過一遍。我們?nèi)绱私ㄗh，是因為卓越企業(yè)的八大特質(zhì)并非“因為有用所以有用”，而是因為它們“非常有道理”。卓越企業(yè)已經(jīng)對數(shù)以萬計的人探索過他們最深層的需求，這些企業(yè)的成功更反映出這些道理具備穩(wěn)健的理論基礎(chǔ)（有時候連它們也不自知）。而且我們認(rèn)為，讀者可能會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些理論十分有趣。我們要再次強調(diào)，這不是嶄新或是沒有經(jīng)過驗證的理論，而是經(jīng)過科學(xué)驗證的，而且經(jīng)得起考驗，只不過大多數(shù)管理者和管理學(xué)專家都忽略了這些理論而已。我們也要在此強調(diào)，本書介紹的卓越企業(yè)大都不是麥肯錫的客戶。麥肯錫支持我們的研究和著作，但是并未影響我們對于卓越企業(yè)的選擇。我們吃完晚飯后，決定在華盛頓多待一晚。一整天的行程結(jié)束后，我們連最后一班飛機都沒搭上。我們事前沒有預(yù)約旅館，不過正好在四季酒店附近，以前我們曾經(jīng)住過這家酒店，感覺不錯。于是我們信步走進酒店，在大廳思索該怎么跟前臺人員商量一下，幫我們騰出一個房間，原來以為這家飯店和其他旅館一樣，對沒有事前預(yù)約的客人往往會冷眼相待。不過出乎意料的是，前臺的接待小姐抬起頭，微笑著向我們問好，還叫出我們的名字。她居然記得我們的名字！這時候我們立刻明白了，為什么四季酒店在華盛頓開業(yè)才短短一年，就贏得“最佳酒店”的美譽，獲得備受各界推崇的四顆星評價，這在酒店業(yè)界是絕無僅有的。你們可能會想，很好啊，不過有什么了不起？這件事情引起我們的注意，是因為過去幾年我們正好在研究卓越企業(yè)的成功之道。我們認(rèn)為，企業(yè)能夠爬上巔峰，主要原因就在于一般員工愿意為工作全心全意地付出，這并不是偶然的，而是公司內(nèi)的普遍現(xiàn)象。于是我們更加相信，這是值得關(guān)注的企業(yè)現(xiàn)象，而且我們非常確定，這些企業(yè)的財務(wù)績效一定跟員工的表現(xiàn)一樣亮麗。說到這兒，我們想起其他的情景。有一回我們在華盛頓跟波音的主管談到我們進行的研究，當(dāng)時我們指出，卓越企業(yè)似乎都不厭其煩地促進、培養(yǎng)、支持產(chǎn)品推介人，他們深信自己的構(gòu)想能夠成功，于是努力對抗行政體系，全心全意投入開發(fā)計劃，最后終于成功地在市場上推出產(chǎn)品。這時候有人高聲說：“推介人！我們的問題就是沒有辦法鏟除這些家伙?！滨U勃?威辛頓也在場，他接著說了波音當(dāng)初如何贏得掠翼B-47合同的故事，該款飛機后來成為極為成功的第一批商用噴氣機707。他還描述了波音如何贏得B-52的合同。那款飛機之前原本是采用渦輪螺旋槳引擎的設(shè)計，直到波音展示B-52作為噴氣客機的優(yōu)點后，一切才為之改觀。我們認(rèn)為，第一個故事之所以引人入勝，是因為有一小群波音工程師認(rèn)為掠翼設(shè)計具有極大的優(yōu)點。在盟軍占領(lǐng)納粹實驗室那天，他們大規(guī)模翻閱德軍實驗室的檔案，證實了他們當(dāng)初的看法沒錯。接著，他們在世界另一端的西雅圖進行風(fēng)洞實驗之后發(fā)現(xiàn)，如果引擎不能放在飛機主體上，懸掛在機翼前面會是最好的設(shè)計，因此驗證了掠翼設(shè)計的優(yōu)越性。第二個故事里，一小群工程師待在戴頓的一家酒店里，整個周末都沒有合眼，夜以繼日地重新設(shè)計B-52。他們撰寫了33頁的提案，經(jīng)過72個小時后，在周一提交給了空軍。（而且，這一小群推介人除了提案報告之外，還趁著周末在當(dāng)?shù)氐纳痰暧?5美元購買材料，制作了一個精美的模型。）這些故事都說明了少數(shù)員工全心投入，為卓越企業(yè)締造出驚人的業(yè)績。3M與IBM等卓越企業(yè)與波音的業(yè)務(wù)雖然大不相同，但模式卻非常相似，都是有一小群充滿斗志的員工努力對抗行政體系，成為公司創(chuàng)新的源泉。請看另一個例子。我們有一天到一家電器商店，想買一臺可以設(shè)計程序的計算機。售貨員對產(chǎn)品了如指掌，而且對我們非常有興趣，充滿熱情。我們自然也覺得好奇。一問之下我們才發(fā)現(xiàn)，他不是這家店的員工，而是惠普科技的開發(fā)工程師，28歲，他在這兒是為了直接了解使用者對于惠普產(chǎn)品線的反映。我們先前就聽過惠普對其“接近顧客”的程度極為自豪，剛進公司的MBA或是電子工程師，通常會被派去處理產(chǎn)品問世的前線工作。這位惠普工程師的熱誠，絕對不亞于任何一個售貨員。我們不論在世界何處，從澳洲乃至歐洲和日本，對麥當(dāng)勞每一家分店的清潔程度和一貫的服務(wù)質(zhì)量都留下了深刻的印象。并不是每個人都喜歡它們的產(chǎn)品，很多人對于全世界將麥當(dāng)勞視為美國文化的象征，也頗不以為然。不過，麥當(dāng)勞在全世界各地實現(xiàn)的質(zhì)量保證，證明他們的確是服務(wù)業(yè)的佼佼者。質(zhì)量控制在服務(wù)業(yè)特別困難。制造業(yè)可以檢查生產(chǎn)線最后的產(chǎn)出成品，然后把不合格品淘汰掉。可是在服務(wù)業(yè)，顧客會當(dāng)場體驗產(chǎn)品——服務(wù)，沒有時間修改。所以服務(wù)業(yè)者必須確定公司全體員工都遵守同樣的高標(biāo)準(zhǔn)，而且了解公司對質(zhì)量的要求。我們回想起多年前某位同事所說的話。某個春光明媚的日子，這位同事在平靜如鏡的日內(nèi)瓦湖上泛舟時，曾和友人有過一段有意思的對話。這位同事在洛桑IMEDE商學(xué)院教書時，曾去看望一位老朋友。這個朋友因為自己開公司，經(jīng)常出差，他太太因此相當(dāng)不高興。于是他在瑞士開了一家麥當(dāng)勞分店，雖然因此可以待在瑞士，但也因此與太太離異。（她是在日內(nèi)瓦出生的，顯然無法接受外國的事物。不過后來瑞士人成為麥當(dāng)勞的忠實顧客，她也終于釋懷。）他談到對麥當(dāng)勞的最初印象時說：“你知道嗎？最讓我驚訝的是麥當(dāng)勞對以人為本的注重程度。我在麥肯錫工作7年，從來沒有見過任何一家客戶對人如此注重。”另一位朋友告訴我們，他們醫(yī)院最近采購計算機系統(tǒng)，IBM雀屏中選的原因是：“雖然很多其他品牌的科技比IBM先進，軟件也更容易使用，可是只有IBM不厭其煩地試圖了解我們。IBM的員工他們拜訪全公司上上下下的員工。他們不說高深的計算機專業(yè)術(shù)語，而是以我們能夠了解的方式溝通。IBM的價格比別人高出25%，可是它們對于質(zhì)量和服務(wù)的保證，使其他業(yè)者無一能望其項背。它們甚至和當(dāng)?shù)匾患忆撹F公司聯(lián)網(wǎng)，讓計算機系統(tǒng)萬一癱瘓時也有備用系統(tǒng)可用。IBM的產(chǎn)品演示文稿都能切中要點，它們就是成功的保證。雖然我們的預(yù)算很緊，但是我們?nèi)匀粵Q定購買他們的產(chǎn)品?！比毡酒髽I(yè)的做法經(jīng)常被各界傳頌——它們具有獨特的文化，開會時常常高唱公司歌曲，高喊口號。很多人對此嗤之以鼻，認(rèn)為這不符合美國的文化。誰能想象美國企業(yè)搞這種活動？可是的確有美國企業(yè)會這么做。餐具制造商特百惠公司（Tupperware）每周一晚上都為業(yè)務(wù)人員舉行表彰大會，會場上興奮、歡呼的情景，沒有見過的人實在難以想象。玫琳凱化妝品公司類似的慶祝大會，甚至成為《60分鐘》節(jié)目主持人莫利?塞弗報道的主題。有些人可能會說，他們這么做不過是為了刺激某種產(chǎn)品的銷售量。此外，在惠普，各部門主管定期邀請同事飲酒狂歡，借此和大家聯(lián)誼和保持溝通。我們有個同事早年曾經(jīng)在IBM接受過銷售培訓(xùn)。他說：“我們每天早上都會唱歌鼓舞士氣，就跟日本企業(yè)的員工一樣充滿熱忱?！蔽覀冊跒榭蛻艋蚴菍W(xué)生舉行的研討會里，經(jīng)常會以達(dá)美航空公司獨特的管理風(fēng)格為例。我們經(jīng)常說的例子是，在趕搭飛機時，達(dá)美航空登機門的員工怎樣提供實質(zhì)性的幫助。有一次我們提到這個故事，在場有位高層主管舉手說：“現(xiàn)在讓我來說說達(dá)美真正的獨到之處?！彼f的故事，令我們舉的例子相形失色。他太太因為搬家錯過了優(yōu)惠票的期限，從技術(shù)面來說，那張票已經(jīng)失效。她卻給公司打電話抗議。達(dá)美航空的總裁親自出面，而且還上門雙手奉上新的機票。只要是在寶潔品牌管理部門待過的人，都會相信寶潔成功的秘訣主要在于它們對產(chǎn)品質(zhì)量的承諾，而不是傳奇性的營銷能力。我們最津津樂道的例子是，寶潔一位經(jīng)理人在斯坦福大學(xué)夏季企業(yè)經(jīng)理人座談會上，聲嘶力竭地強調(diào)，“寶潔出品的衛(wèi)生紙質(zhì)量絕對是市場上最棒的。雖然只是衛(wèi)生紙、肥皂等等，寶潔出品的，就是比其他業(yè)者好?！痹诖蠖鄶?shù)卓越企業(yè)里，這樣的基本價值觀都是根深蒂固的。寶潔曾經(jīng)拒絕采用一種比較劣質(zhì)的肥皂原料，即使因此未能滿足軍隊在戰(zhàn)時（美國內(nèi)戰(zhàn)時期）急切的需求，也在所不惜。最后，且讓我們舉菲多利（Frito-Lay）的例子。它們有各式各樣的故事，實際的來源已不可考，不過這可能并不重要。這些傳奇所說的是人們?nèi)绾卧陲L(fēng)吹雨淋中堅持工作的，這些人不是郵遞員，而是賣薯片的業(yè)務(wù)人員。菲多利堅持“99.5%的服務(wù)水準(zhǔn)”，這也正是該公司引以為傲的原則以及在同業(yè)中綻放成功光芒的主要力量。類似的例子不勝枚舉。當(dāng)我們針對卓越企業(yè)進行研究時，挖得越多，就越發(fā)覺得卓越企業(yè)處處都有這樣的傳奇事跡，這點讓我們驚嘆不已。我們開始了解，這些企業(yè)的公司文化就跟日本企業(yè)一樣強大，而且不管它們屬于什么產(chǎn)業(yè)，其做法大致相同，有時候或許有些陳腔濫調(diào)，但是它們會不斷重復(fù)、大力強調(diào)這樣的文化，員工如果無法心悅誠服，就只得離去。此外，我們剛開始進行研究時很驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些卓越企業(yè)的文化其實都只有少數(shù)幾個主題貫穿而已。不論是鑄造、制造漢堡，還是出租房屋，這些卓越企業(yè)幾乎清一色把自己界定為服務(wù)業(yè)。顧客才是最重要的。這些卓越企業(yè)絕對不會把沒有經(jīng)過測試的技術(shù)交給顧客，或是隨便哄抬價格；顧客獲得的絕對是經(jīng)久耐用的產(chǎn)品，以及迅速確實的服務(wù)質(zhì)量。質(zhì)量和服務(wù)是卓越企業(yè)一致的特征。企業(yè)要達(dá)到質(zhì)量和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，不能只靠高層主管的努力，必須人人有責(zé)，全體員工都要有杰出的表現(xiàn)。（德納公司前任董事長麥克弗森表示，公司的關(guān)鍵人物不是少數(shù)的害群之馬，也不是少數(shù)佼佼者，而是一般員工，所以如何關(guān)懷、支持以及讓其發(fā)揮潛力，是管理的首務(wù)。）我們稱之為“以人為本”。所有的公司都會嘴上說說，真正做到的卻寥寥可數(shù)。后來我們發(fā)現(xiàn)，不一定要到日本取經(jīng)，才能解決美國企業(yè)的問題。有許多美國企業(yè)是一開始就以顧客、員工、股東以及大眾的關(guān)懷為出發(fā)點，而且始終如一的。我們只是沒有注意到它們，也沒有試著分析，而這些企業(yè)出于直覺的做法和學(xué)術(shù)理論不謀而合。近年管理心理學(xué)的討論集中在多種理論和工作豐富化的價值，各種理論大行其道。這些理論固然無法充分解釋日本企業(yè)或是美國的卓越企業(yè)為何能夠激發(fā)員工士氣，不過還是相當(dāng)實用。譬如心理學(xué)家歐內(nèi)斯特?貝克就曾經(jīng)提出重要的相關(guān)理論，只不過大多數(shù)管理分析人員都沒有注意到而已。他認(rèn)為，人類受到“二元論”的驅(qū)使，也就是既需要是某個重要組織的一分子，同時又想出人頭地。也就是說，一方面是成功團隊合群的成員，另一方面自己本身也是個杰出的明星人物。貝克指出，所謂的成功團隊是指“組織……是英雄主義的工具……人們?yōu)樯覍ひ饬x，借此超脫死亡……人們所依靠的就是這股強烈的欲望……人不怕死，怕的是死得沒有意義……儀式是賦予生命的技巧。人們的自我價值以象征性的方式構(gòu)成，也就是靠象征和自我價值的抽象概念產(chǎn)生自戀。”他還說：“人們認(rèn)為，如果要創(chuàng)造自己永恒的價值，就必須付出不自由（衡量服從性的重要指針）的代價。”換句話說，如果人們有崇高的使命感，就算必須戴上朝九晚五的桎梏也甘愿。企業(yè)也可以像崇高的團體一樣，賦予員工這樣的使命感。不過，每個人都想出類拔萃，在成功的組織中，這種想法更為強烈。我們一再發(fā)現(xiàn)，企業(yè)只要讓員工（工廠工人、業(yè)務(wù)助理、辦公室職員）對自己的命運有些許控制權(quán)，就能激發(fā)他們強大的動力，死心塌地為公司效力。有個心理學(xué)的實驗足供佐證。在這項實驗中，受試者須解幾道謎題和做校對的工作，但是周遭環(huán)境很嘈雜：有兩個人在說西班牙文，有一個人在說亞美尼亞語，還有一臺油印機運作的聲音，以及計算器、打字機和街上的噪音。實驗人員把受試者分成兩組，一組只能照吩咐解謎題和做校對；另一組則可以按按鈕把噪音關(guān)掉，這是一種控制的象征?？梢钥刂圃胍糸_關(guān)鈕的受試者，答對謎題的數(shù)目是另一組受試者的5倍，校對所發(fā)生的錯誤也只有另一組的幾分之一而已。最重要的是，“……可以控制噪音開關(guān)鈕的那組受試者完全沒有用到這個按鈕，光是知道自己有這樣的控制權(quán)，就足以造成明顯的差異”。卓越企業(yè)的做法有異曲同工之妙。譬如，有家公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理掌管100名業(yè)務(wù)人員。某晚，他們租用新澤西梅多蘭茲體育館，下班之后，業(yè)務(wù)經(jīng)理麾下的業(yè)務(wù)人員從場外魚貫走入球場，看臺上的計分板逐一打出每個人的名字，公司高級主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。這家公司就是IBM。通過這樣的做法（其他平庸的公司通常認(rèn)為這種做法太老套、虛?。?，IBM不但激發(fā)個人追求英雄氣概（滿足個人想歸屬于某個成功團體的欲望），還滿足個人自我表達(dá)的需求（也就是出類拔萃）。IBM成功處理這兩種彼此矛盾的需求。卓越企業(yè)最可貴的地方，就是化解矛盾的能力。理性的經(jīng)濟學(xué)家宣稱不可能做到的事情，這些卓越企業(yè)卻當(dāng)做家常便飯在執(zhí)行。菲多利的薯片和美國第三大家電制造商梅泰格（Maytag）的洗衣機都算是普通商品。想要求老店提供99.5%的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)似乎有點愚蠢，不過只要看看這兩家公司的毛利和市場占有率，你就不會這么想了。美國企業(yè)的問題在于太注重管理工具，而且這些工具都過度偏向測量和分析。成本是可以衡量的，可是這些工具無法測量出梅泰格或是開拓重工公司（Caterpillar）的員工生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的價值，或是菲多利的業(yè)務(wù)員為了一個普通顧客多跑一英里路所產(chǎn)生的價值。更糟糕的是，這些工具會迫使我們傾向理性主義，進而藐視卓越企業(yè)賴以激發(fā)創(chuàng)新的源泉：譬如3M不理性的產(chǎn)品推介人、DEC公司產(chǎn)品線的擴增和重疊、寶潔品牌經(jīng)理之間激烈的競爭。阿爾弗雷德?斯隆20世紀(jì)20年代在通用汽車公司成功地施行產(chǎn)品線重疊政策；IBM故意讓各部門產(chǎn)品線大量重疊，借此激發(fā)內(nèi)部競爭，做法也行之有年?？墒抢硇灾髁x者對這種做法嗤之以鼻。他們認(rèn)為組織一定要清楚，避免疊床架屋；認(rèn)為計劃一定要嚴(yán)謹(jǐn)，不容有錯誤；喜歡掌握，對所有人和事物了如指掌；更深信組織結(jié)構(gòu)的功能，而且要有龐大的員工隊伍。可是以快速推出多項新產(chǎn)品著稱的王安公司、3M或是布盧明代爾百貨公司（Bloomingdale誷）等卓越企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻很小。因為我們的研究證實了個人本身以及在大型團體內(nèi)的工作方式，所以我們擺脫傳統(tǒng)理論的束縛，進而修正一些重要的經(jīng)濟理論，例如公司大小（規(guī)模經(jīng)濟）、精確度（局限于分析），以及一般人獲得卓越成果的能力（特別是質(zhì)量）。這些研究結(jié)果傳達(dá)出一個令人振奮的信息：今天不是只有日本具備卓越的管理經(jīng)驗，美國也有許多卓越的企業(yè)值得效法。更重要的是，這些企業(yè)善待員工，鼓勵他們出人頭地、生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。這些公司不是一味地追求經(jīng)濟規(guī)模，而是建立一群群斗志高昂的小單位；不愿意精確規(guī)劃重大研發(fā)計劃，寧愿有一群孜孜不倦的推介人；不極端管制成本，寧愿著重提高質(zhì)量；員工彼此主動直呼其名，卷起袖子埋頭苦干，為彼此的成就歡呼喝彩，并以項目小組的形態(tài)提高組織的彈性，不必按照厚厚的規(guī)章行事，只要每個人主動貢獻(xiàn)一己之力。如此一來，連管理工作也變得有趣多了，主管不必在象牙塔里盡玩數(shù)學(xué)游戲，而是塑造公司的價值觀，誘導(dǎo)員工產(chǎn)生同樣的價值觀，共同創(chuàng)造出令人珍惜的產(chǎn)品。本書將會定義“卓越”，并將逐項詮釋。我們會說明卓越企業(yè)有別于一般企業(yè)的做法，并以社會學(xué)和經(jīng)濟理論提供佐證。最后，本書將會提供卓越企業(yè)實際的案例，來說明一般管理書籍所忽略的重點。

內(nèi)容概要

首版于1982年的《追求卓越》是世界最暢銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業(yè)管理書籍第一次革命，真正將管理的科學(xué)性與藝術(shù)性密切地結(jié)合起來，成為轟動整個管理世界的經(jīng)典法則，被譽為美國優(yōu)秀企業(yè)的管理圣經(jīng)。
湯姆?彼得斯與羅伯特?沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經(jīng)營最成功的企業(yè)進行系統(tǒng)研究，在《追求卓越》中總結(jié)出了卓越企業(yè)的八大特質(zhì)。
一， 采取行動。
二， 接近顧客。
三， 自主和創(chuàng)業(yè)精神。
四， 以人為本。
五， 親身實踐、價值驅(qū)動。
六， 堅持本業(yè)。
七， 組織單純、人事精簡。
八， 寬嚴(yán)并濟。
出版30年來，《追求卓越》的理念仍為當(dāng)代經(jīng)理人津津樂道。湯姆?彼得斯也認(rèn)為，自《追求卓越》之后雖然寫了很多書，但沒有任何一本比《追求卓越》更加精辟。雖然書中提到的一些公司因為偏離了方向，近年來經(jīng)營衰敗，不過他們長期以來的成功紀(jì)錄卻是值得效法的，書中提到的八大特質(zhì)無論是當(dāng)時還是現(xiàn)在都適用，是經(jīng)得起考驗的企業(yè)卓越之本。

作者簡介

（美國）湯姆?彼得斯 羅伯特?沃特曼 著 胡瑋珊譯
湯姆?彼得斯，全球最著名的管理學(xué)大師之一，在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”。獲得斯坦福大學(xué)工商管理碩士和博士學(xué)位，被《財富》雜志譽為“管理領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖”。曾任麥肯錫公司顧問，現(xiàn)任湯姆?彼得斯公司董事長。彼得斯自我描述為反叛王子、勇于失敗的斗士、令人振奮的公司領(lǐng)導(dǎo)者、市場的擁簇。湯姆?彼得斯著述頗豐，最擅長的題目就是“創(chuàng)新”，每一本都是具有世界影響的暢銷書。其他代表性著作有《追求卓越的激情》《重啟思維》《解放型管理》《追求卓越?個人成長版》《瘋狂的時代呼喚瘋狂的組織》等，一次又一次掀起全球性企業(yè)革新的熱潮。
羅伯特?沃特曼，斯坦福大學(xué)企業(yè)管理碩士，斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院兼職教授。曾在麥肯錫顧問公司任職約二十多年。著有《美國的明智之舉》。

書籍目錄

新版序：再探卓越企業(yè)
自序
導(dǎo)言
第一部分 定義“卓越”
01 抱殘守缺的成功企業(yè)
成功的標(biāo)準(zhǔn)
研究對象
第二部分 邁向新的理論
02 理性模式
探索數(shù)字背后的意義
缺乏遠(yuǎn)見
分析的象牙塔
理性的誤導(dǎo)
03 渴求激勵的人
如何應(yīng)對人性的矛盾
刪繁就簡
正面激勵
行動、意義和自我控制
轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)
第三部分 回歸基本面
04 管理充滿模糊和矛盾
理性行為者
文化的重要性
進化
05 采取行動
組織流動性：走動式管理
實驗型組織
簡化系統(tǒng)
行動導(dǎo)向
06 接近顧客
對服務(wù)的執(zhí)著
對質(zhì)量的執(zhí)著
利基市場
卓越企業(yè)并非都以成本為導(dǎo)向
傾聽使用者的意見
07 自主與創(chuàng)業(yè)精神
創(chuàng)新的推介人
容忍失敗
08 以人為本
尊重個人
成功案例
共同的特色
09 親身實踐，價值驅(qū)動
10 堅持本業(yè)
堅持本業(yè)VS.多元經(jīng)營
小心經(jīng)營和本業(yè)無關(guān)的企業(yè)
11 組織單純，人事精簡
維持單純的形式
未來的“形態(tài)”
12 寬嚴(yán)并濟
融入價值觀
兼顧內(nèi)外
致謝
特別致謝：安德森

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   進化 企業(yè)文化和共同價值觀對公司的整合相當(dāng)重要，從這個意義上說，進化的管理對于公司保持適應(yīng)能力，也同樣重要。 我們面臨一個相當(dāng)大的難題。當(dāng)代的大多數(shù)理論不夠緊密，也不夠松散。理論不夠緊密，不足以考慮共同的價值觀和文化如何成為目標(biāo)和穩(wěn)定的主要來源。而且，當(dāng)代大多數(shù)理論也不夠松散，無法考慮到相對較為松散的結(jié)構(gòu)和對新管理邏輯的需求，以確保大型企業(yè)隨時保持適應(yīng)能力。這些理論反而習(xí)慣性地提出結(jié)構(gòu)性的規(guī)則和規(guī)劃方法（這些都是僵化的形態(tài)），以抑制這樣的需求。 大型組織本身的復(fù)雜性，讓這些現(xiàn)象成為難以避免的問題，但是卓越企業(yè)卻能因地制宜地成功避免這些問題。大型機構(gòu)太過復(fù)雜，無法以規(guī)則手冊管理，管理者為了簡化這些問題，便運用少數(shù)涵蓋核心目標(biāo)的主要價值觀。在大型企業(yè)里，適應(yīng)也是非常復(fù)雜的難題，不能依規(guī)則管理，所以敏銳的管理者會鼓勵“盲目的變化”（只要是好的嘗試都會獲得鼓勵，不論成功與否）以滿足概率法則——結(jié)果有許多觸擊球，偶爾會有雙殺，十來年說不定會出現(xiàn)一次全壘打。 我們需要新的語言，為管理學(xué)增添新的詞匯，其中包括暫時性的結(jié)構(gòu)、項目小組、流動性的組織、小而美、漸進主義、實驗、行動導(dǎo)向、模仿、積極嘗試、無正當(dāng)性的變化、內(nèi)部競爭、嬉戲性、愚弄的技術(shù)、產(chǎn)品推介人、走私、陰謀集團，以及影子組織。這些比喻都和傳統(tǒng)的說法大相徑庭，隱含著缺乏方向以及急需行動的意義。更重要的是，我們需要新的比喻和模式，讓這些名詞成為有意義、連貫、容易記憶的整體。 前面說過，馬奇除了提出“垃圾桶”的比喻之外，還提出一種決策模型。在該模型中，“各種問題、解決方案、參與者以及抉擇的機會”混淆在一起，偶爾會產(chǎn)生決定。而且他還說，“（我們）需以愚蠢的技術(shù)彌補推論技術(shù)，讓個人和組織無須充分的理由就可以采取行動。但不見得永遠(yuǎn)如此，也不見得是通常，而是有時候，人們在采取行動之前是無法思考的?！瘪R奇指出，在這種系統(tǒng)之下的領(lǐng)導(dǎo)者扮演不同的角色，“這比較像是探測異常信號的監(jiān)視器，而不是尋找特定數(shù)據(jù)的分析師”。馬奇以較為吸引人的方式下結(jié)論：“這種管理組織的愿景相對而言比較溫和。它假設(shè)組織需要駕馭，而不是推動，而且領(lǐng)導(dǎo)的效能往往取決于能否掌握介入的時機，讓自然的組織流程機制充分發(fā)揮干預(yù)的效果，而不是彼此抵消?！瘪R奇用了很多比喻，最可愛的一個是：“組織設(shè)計就好比建立防雪墻，引導(dǎo)雪花堆積的方向，而不是像堆雪人”。 韋克則以“松散聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)”來說明適應(yīng)力。他表示，大多數(shù)管理技術(shù)都誤以為應(yīng)該采取嚴(yán)密的控制，亦即下令或是宣示政策，大家就會自動遵守。韋克表示：“我們越思考組織的細(xì)微之處，就會越發(fā)質(zhì)疑命令的真正意義，而且更加相信命令的普遍前提（命令有效率，是經(jīng)過規(guī)劃的、可以預(yù)期的，而且是經(jīng)過考驗的）不太可能是成功進化的條件?！彼硎具m應(yīng)力的核心有兩個進化流程，“沒有道理的變化很重要。我最為認(rèn)同有目的的變化”。他接著主張，“回顧式意義建構(gòu)（retrospectivesensemaking）是主要的比喻”，也就是說，管理層主要的任務(wù)在于事實發(fā)生之后，從組織里自然發(fā)生的“實驗”中加以選擇。其中成功且符合管理層目的的，則在事實發(fā)生后（回顧式意義建構(gòu)），被標(biāo)示為新戰(zhàn)略方向的先兆。至于失敗者，則是試圖從“貧瘠、膚淺的環(huán)境”學(xué)習(xí)的犧牲者，沒有什么值得效法之處，幾乎沒有“好的嘗試”。韋克因此下了這樣的結(jié)論：“從來沒有人能自由完成自己無法設(shè)想的事情?！彼苍拤廴A（GordonSiu）一個絕佳的實驗來印證自己的論點： 如果在一個瓶子里裝進6只蜜蜂和6只蒼蠅，并把瓶子水平置于窗邊，瓶底朝向窗外，你發(fā)現(xiàn)蜜蜂一直努力不懈，試圖找出玻璃瓶的出口，直到筋疲力盡而死為止。可是蒼蠅卻在不到兩分鐘內(nèi)，就從另外一端的瓶口成群飛出去……它們（蜜蜂）趨光，具有智慧，但一直徒勞無功，正是這些因素使然。它們顯然認(rèn)為一定能從最亮的地方找到出口，所以照做不誤，其實不然。對它們而言，這個玻璃瓶超自然的神秘性是它們在大自然中所未見過的；它們從來沒有碰過這種無法穿透的環(huán)境；它們的智慧越高，這個障礙就顯得越發(fā)無法理解、越發(fā)奇怪，而且不得其門而出。蒼蠅沒有什么大腦、邏輯，不會朝著光成群飛去，只是四處飛舞，最后卻能找到釋放自由的出口。這個例子顯示出單純能獲得幸運之神的眷顧，比較聰明的反而會筋疲力盡而亡。

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