沒什么談不了

前言

20年前，我與兩個學(xué)生合寫了《談判力》 ——一本利益導(dǎo)向型談判的入門書。那本書與之前的談判類書籍不同。那些書給談判者的建議是：要虛張聲勢，嚇唬對方；出價要低于預(yù)期支付的金額，要價要高于預(yù)期能得到的金額；要比對方更固執(zhí)，讓對方先讓步；在未達(dá)成協(xié)議的情況下，要表現(xiàn)得更愿意離開談判桌。那本書則同時考慮談判雙方。對談判雙方而言，最好的建議是什么？《談判力》已經(jīng)給出了相當(dāng)不錯的回答。對一名教師來說，還有什么比他的學(xué)生兼同事將他教授的東西發(fā)揚(yáng)光大更令他滿意的呢？格蘭德將他從我這兒學(xué)到的一切發(fā)揚(yáng)光大了。他一直從事與談判有關(guān)的咨詢、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，并與數(shù)十家組織機(jī)構(gòu)和公司一起實踐他的談判理念。對于學(xué)習(xí)的方法，格蘭德也很有了解。他深知，讀者喜歡自我檢測，以確保自己理解讀到的內(nèi)容；初學(xué)者喜歡以某種方式組織起來的概念，這樣比較容易記??；而每個人都喜歡逸聞趣事和真實案例。幾年前，我問我最優(yōu)秀的學(xué)生之一：“你在我們談判小組學(xué)到了什么？”她的回答是“三件事：準(zhǔn)備，準(zhǔn)備，再準(zhǔn)備。”的確如此。通過閱讀本書，你也能學(xué)會為談判做準(zhǔn)備，并學(xué)到更多的知識。除此之外，這本書還有另一個著力強(qiáng)調(diào)的鮮明主題——體會合作式談判的力量。我們每天都在談判——在學(xué)校、在生意場、在政壇、在我們做的每一件事里。每當(dāng)我想影響一些人或應(yīng)對那些試圖影響我的人時，我就在談判了。對這樣一個談判無處不在的世界而言，本書也許是你能找到的最有用的書了。羅杰?費(fèi)希爾（Roger Fisher）于馬薩諸塞州劍橋前言在特拉維夫市，一名巴勒斯坦人和一名以色列大學(xué)生正為地區(qū)和平而努力促成一次對話。在美國北卡羅來納州的達(dá)勒姆，一家生物技術(shù)公司的CEO正權(quán)衡一個收購計劃。底特律的汽車工會正為是否繼續(xù)罷工舉行投票。墨西哥城的一對父母則正在討論應(yīng)該送他們的孩子去哪所學(xué)校。這些人有什么共通之處？在上述每一種情境中，他們面對的事情都需要深思熟慮。他們將努力在協(xié)商之中找到一個解決方案，構(gòu)建一種新的關(guān)系，對彼此的需求有一個新的了解。他們都沒有向別人求助、討價還價或操縱局面，而在努力構(gòu)建新的合作方式，以解決他們關(guān)心的問題。不管你面對的問題是解決沖突還是編制財政預(yù)算，都需要與人協(xié)商解決。協(xié)商的結(jié)果是否有價值，與運(yùn)氣、巧合無關(guān)。只有聰明地展開談判，才能創(chuàng)造更多的價值，即“做大蛋糕”。但人們并非天生就擅長談判。我花了許多年時間與各行各業(yè)的客戶一起工作，客戶的身份包括公司執(zhí)行官、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人、政客、教師、外交人員、工會主席、神職人員和律師等等。我的目標(biāo)是幫助組織和個人改進(jìn)他們的談判方式。這期間，我發(fā)現(xiàn)雖然談判是每個人必備的技能，但許多人卻沒有得到必要的訓(xùn)練。我的客戶經(jīng)常在談判陷入僵局時來找我。他們其實都是聰明能干的人，但在情緒激烈的談判危機(jī)關(guān)頭，他們往往發(fā)現(xiàn)自己無法脫身。本書集中探討的談判要素可以運(yùn)用于這類情形，以及無數(shù)看上去很艱難甚至無望的談判僵局。談判是什么？談判有一些明顯的例子，比如外交人員在中東締結(jié)和平條約，工會與管理層的代表針對為期3年的合同舉行談判，兩個公司為商業(yè)合作條款談判：這些是正式的談判。談判還出現(xiàn)在更多的非正式場合，比如一個少年為了家里電腦的使用權(quán)與他的姐妹發(fā)生爭執(zhí)，一個公司的同事們決定新項目由誰負(fù)責(zé)。貫穿上述案例的共同主題是什么？我在這本書和自己的專業(yè)工作中都將談判定義為“為達(dá)成一致而進(jìn)行的各種討論”，其中包括人們努力說服、影響彼此的大多數(shù)情況。因此，談判可謂無處不在。我也將談判定義為“跨文化活動”。要這么想，正在談判的兩個或多個個體之間存在著許多的差異，不僅僅是性格，還有經(jīng)驗、組織背景、家庭背景等許多方面。這些差異與個人特質(zhì)相交疊，就會使人們溝通、處理沖突的方式復(fù)雜多樣，這就是所謂的跨文化。我在這本書里推薦的談判方法強(qiáng)調(diào)換位思考、互助合作，并達(dá)成一項真正滿足談判各方關(guān)鍵利益的協(xié)議。本書的首要目標(biāo)是教會你在談判中該說什么、該做什么優(yōu)秀的談判類書籍有很多，但至今還沒有一本以組織合作式談判為重點(diǎn)，尤其缺乏教授談判中該說什么的書。一些比較好的談判類書籍提供了許多聽上去很好的建議，比如“探究不同立場上的利益”或“用標(biāo)準(zhǔn)去說服”。當(dāng)然，問題在于要如何在實踐中做到這一點(diǎn)，本——我會給讀者提供一些需要改進(jìn)的任務(wù)和對話。這本書將解決以下問題：該如何組織一場談判，要做些什么？最好的開場方式是什么？要成功，需要專注于哪些基本事項？要如何安排談判的步驟？開場和收尾時要做些什么？本書將就這些問題給出實用的建議，并提供一些技巧和練習(xí)，幫讀者提高談判技能。提高談判技能比提高生活中的其他許多技能要容易。原因何在？因為談判無處不在。無論在工作還是在家庭生活中，我們的許多日常交際都是在努力影響、說服別人。可以將談判與體育運(yùn)動作個比較。要學(xué)打高爾夫球，必須抽出一定的時間去高爾夫練習(xí)場或高爾夫球場。但一位高爾夫教練告訴我，在他的執(zhí)教生涯中，有50%的學(xué)生從來沒有到過高爾夫球場。而談判無處不在，你隨時都有機(jī)會提高自己的談判技能。本書提供了一些方法，能教你利用那些機(jī)會。推薦一個“做大蛋糕”的實用方法談判中的每一方都應(yīng)當(dāng)受益，并盡可能滿意地離開談判桌。然而，許多談判最終都以令人不滿的妥協(xié)收場，雙方不歡而散。甚至有些時候，離開談判桌是最好的策略，是談判者能得到的最好結(jié)局。我建議談判者盡可能地“做大蛋糕”，并給這件事——幫助對方滿足他們的利益、與之建立積極的合作關(guān)系——以高度的評價。事實是，人們并不總能獲得自己想要的東西。很不幸，人們常常以零和觀念 來看待談判，認(rèn)為一方獲利，另一方就必定失利。持零和觀念的人往往會錯過創(chuàng)造價值的機(jī)會，因為他們只顧著“拿到屬于我的那一份”。而一個人創(chuàng)造的談判價值，恰恰是由他的談判方式?jīng)Q定的。“做大蛋糕”（創(chuàng)造價值）和“分蛋糕”（分配價值）都是談判的重要任務(wù)，我將在這兩個方面為讀者提供最好的建議。通過強(qiáng)調(diào)談判中該說的話，本書致力于提高談判者在談判中的溝通能力，改善與談判對手的關(guān)系。談判者經(jīng)常會感到壓力重重、溝通困難。通過專注于組織談判，我力圖提供給讀者一些應(yīng)對談判對手的最好練習(xí)，比如問有幫助的問題、使對方放松、將談判過程變成真正的合作過程。無論對方是否合作，本書提供的談判方法都有效我的客戶經(jīng)常問我，對于那些有敵意、固守立場、在某方面難以相處的人，這本書提供的談判方法是否有效。在寫作本書的每一頁時，我都假設(shè)談判桌對面的那個人很難相處，并不是合作型的談判對手。我推薦的每一種方法都以提高談判成功率為目的，但這并不意味著要用千篇一律的方式來對待每一場談判。無論做什么，都要符合自己的個性，考慮對手的談判風(fēng)格和談判的環(huán)境。在書中的每一章，我都教讀者調(diào)整方式，以應(yīng)對談判僵局。我還會討論一些談判者會采用的控制戰(zhàn)術(shù)（有些談判培訓(xùn)師就是這么教的），并教你從戰(zhàn)略上應(yīng)對這些戰(zhàn)術(shù)。問與答刁難戰(zhàn)術(shù)在談判中，一些人會采用刁難戰(zhàn)術(shù)迫使對手就范。很多人都被傳授過這樣的談判“良方”——這種與二手車經(jīng)銷商討價還價的老套方法。通過閱讀本書，你會發(fā)現(xiàn)這并非商務(wù)溝通的最佳方式，增加談判的價值才更有可能創(chuàng)造雙贏的局面。本書第三部分將探討刁難戰(zhàn)術(shù)之類更為流行的談判戰(zhàn)術(shù)，以及這類戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)對之策。本書總結(jié)主要技巧本書介紹的主要技巧包括：?如何為談判制訂清晰的計劃？?如何通過清晰了解談判目標(biāo)、制約因素、策略，為談判做好充分的準(zhǔn)備？?如何在談判中積極地“做大蛋糕”？?如何做好準(zhǔn)備，以應(yīng)對對方可能采用的各種談判戰(zhàn)術(shù)？只要看看任意兩個技巧，你就能看出以上幾個技巧有一個共通點(diǎn)——有備無患。若十年后你只能記住本書的一個技巧，那就記住“有備無患”吧。個人和組織都需要簡明扼要的談判藍(lán)圖我寫這本書的最終目的，是為那些想通過自學(xué)提高談判技能的組織和個人提供解決辦法。談判者不需要太多不相關(guān)的戰(zhàn)術(shù)，也不需要復(fù)雜的學(xué)術(shù)理論。談判者需要的，是一個簡單易行，能從中了解到高效談判者該怎么說、怎么做的談判藍(lán)圖。在過去的13年里，我做了很多試驗，學(xué)會了創(chuàng)新的談判咨詢、教學(xué)和訓(xùn)練方法。我將其中最好、最精華的實踐經(jīng)驗融匯到了這本簡明扼要的書中，這本書將幫助你以自己的方式成為一個偉大的談判者。

內(nèi)容概要

　　國際氣候談判、買菜砍價、面試談待遇、商務(wù)合作、家庭紛爭……在人與人交接的幾乎所有場合，人們都在談判，談判無可避免，談判是每個人的必備技能。談判要緊張、好斗、詭詐？還是從容、大度、智慧？談判時該如何應(yīng)對刁難？如何化對抗為合作？如何盡量使雙方滿意？談判不成又該怎么辦？
　　本書顛覆了非輸即贏的陳舊觀念，提供了一種全新的談判思路?！稕]什么談不了:談判實戰(zhàn)指南》以大量真實事件為例，明示談判步驟、談判中應(yīng)有的言行舉止，設(shè)置練習(xí)題，結(jié)尾部分還總結(jié)歸納了各種談判戰(zhàn)術(shù)及其應(yīng)對策略。經(jīng)過充分準(zhǔn)備、知己知彼、制訂方案、了解標(biāo)準(zhǔn)、建立信任、協(xié)商解決等步驟，談判者就能在任何事情的談判中獲得成功。

作者簡介

　　格蘭德?盧姆（Grande
Lum），畢業(yè)于哈佛大學(xué)法學(xué)院，頂級談判專家、法學(xué)教授、哈佛談判小組前任講師，專長是談判、和解、仲裁、替代性糾紛解決、進(jìn)程推進(jìn)和沖突解決。盧姆是奧巴馬任命的美國司法部社區(qū)關(guān)系服務(wù)處負(fù)責(zé)人和小企業(yè)管理局“HUBZone認(rèn)證”項目負(fù)責(zé)人，也是美國最大招聘網(wǎng)站經(jīng)營管理談判的顧問。曾任職于加州大學(xué)黑斯廷斯法學(xué)院“談判與爭議解決中心”（主任、實戰(zhàn)導(dǎo)師）、半島沖突解決方案中心委員會、加州大學(xué)伯克利分校法學(xué)院、斯坦福大學(xué)法學(xué)院，還是加州律師協(xié)會成員、談判咨詢培訓(xùn)公司Accordence創(chuàng)辦人和咨詢培訓(xùn)公司ThoughtBridge創(chuàng)辦人之一。
　　盧姆在爭議解決方面多有著述，合作過的企業(yè)包括世界500強(qiáng)企業(yè)惠普、微軟、杜邦、美國禮來醫(yī)藥公司、美國安進(jìn)制藥公司、美國嘉信理財，以及Adobe公司、紅牛、美國紅十字會、世界銀行等。
　　姜麗麗，北京大學(xué)民商法博士生，爭議解決培訓(xùn)專家，中國政法大學(xué)政府與企業(yè)管理教育中心主任，北京大學(xué)法律經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中心主任助理，有豐富的商事仲裁和調(diào)解經(jīng)驗。
　　許捷，武漢大學(xué)法學(xué)學(xué)士，美國佩普丹大學(xué)爭議解決碩士，現(xiàn)供職于北京仲裁委員會。
　　陳福勇，清華大學(xué)法學(xué)博士，加州大學(xué)伯克利分校法學(xué)院訪問學(xué)者，現(xiàn)為北京仲裁委員會業(yè)務(wù)三處處長。

書籍目錄

推薦序
致謝
前言
本書的使用方法
Part 1 ICON談判模式：了解利益、標(biāo)準(zhǔn)、方案、替代方案，談判就成功了一半
　第一章 利益：潛藏于談判立場之下
　挑戰(zhàn)
　解決方案
　總結(jié)：利益
　案例
　本章小結(jié)
　概念速解：利益
　練習(xí)
　答案
　第二章 方案：創(chuàng)造性的頭腦風(fēng)暴
　挑戰(zhàn)
　解決方案
　總結(jié)：方案
　案例
　本章小結(jié)
　概念速解：方案
　練習(xí)
　答案
　第三章 標(biāo)準(zhǔn)：用客觀標(biāo)準(zhǔn)代替主觀意志
　挑戰(zhàn)
　解決方案
　總結(jié)：標(biāo)準(zhǔn)
　案例
　本章小結(jié)
　概念速解：標(biāo)準(zhǔn)
　練習(xí)
　答案
　第四章 替代方案：了解自己的最佳替代方案
　挑戰(zhàn)
　解決方案
　總結(jié)：替代方案
　本章小結(jié)
　概念速解：替代方案
　練習(xí)
　答案
Part 2 4D 程序：規(guī)劃、發(fā)掘、改進(jìn)、決策，成功談判，步步為營
　第五章 4D規(guī)劃階段：構(gòu)建并開啟談判
　挑戰(zhàn)
　解決方案
　總結(jié)：規(guī)劃階段
　規(guī)劃：為成功而“發(fā)球”
　第一步：設(shè)定目標(biāo)
　實質(zhì)目標(biāo)
　關(guān)系目標(biāo)
　應(yīng)對多事項談判
　第二步：制訂議程
　設(shè)立基本原則、分配角色
　第三步：傳遞核心信息
　準(zhǔn)備好開場白
　結(jié)論
　本章小結(jié)與規(guī)劃清單
　概念速解：規(guī)劃階段
　練習(xí)
　答案
　第六章 4D發(fā)掘和改進(jìn)階段：了解利益、集思廣益方案、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)篩選方案
　挑戰(zhàn)
　解決方案
　總結(jié)：發(fā)掘和改進(jìn)
　實施發(fā)掘階段
　第一步：了解利益
　通過提問的方式發(fā)掘?qū)Ψ降睦?br />　互相了解彼此的利益
　第二步：集思廣益方案
　將備選方案與確定方案分開
　邀請對方一起集思廣益，并與對方分享方案
　實施改進(jìn)階段
　第三步：依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)篩選方案
　確定哪些方案最符合利益
　依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)縮小方案的范圍
　改進(jìn)、調(diào)整最好的幾個方案
　準(zhǔn)備好應(yīng)對對方的替代方案
　要公開自己的最佳替代方案嗎？
　該怎樣公開自己的最佳替代方案？
　詢問對方的最佳替代方案
　公開
　結(jié)論
　本章小結(jié)與發(fā)掘、改進(jìn)清單
　概念速解：發(fā)掘階段
　概念速解：改進(jìn)階段
　練習(xí)
　答案
　第七章 4D決策階段：談判收尾
　挑戰(zhàn)
　解決方案
　總結(jié)：決策
　協(xié)議
　第一步：以達(dá)成最可行協(xié)議為目標(biāo)
　了解自己的最差可行協(xié)議
　第二步：達(dá)成臨時協(xié)議
　要先出價嗎？
　先出價的標(biāo)準(zhǔn)
　達(dá)成臨時協(xié)議的方法
　第三步：采取下一步措施
　準(zhǔn)備采用最佳替代方案的情況
　同舟共濟(jì)
　在對方的出價和意見中尋找價值
　理解對方的情緒
　用積極的方式重述消極的觀點(diǎn)
　征詢對方的意見
　本章小結(jié)與決策清單
　概念速解：決策階段
　練習(xí)
　答案
Part 3 上談判桌前
　第八章 應(yīng)對刁難
　第一步：增強(qiáng)自我意識
　第二步：盯緊自己的目標(biāo)
　第三步：換位思考
　討論
　忽視
　推遲處理
　將談判放一放
　按規(guī)則出牌
　適當(dāng)?shù)挠哪?br />　戰(zhàn)術(shù)大全
　靈活戰(zhàn)術(shù)
　討價還價
　重啟談判
　摘櫻桃
　各說各話
　圍籬
　大驚小怪
　要么接受，要么放棄
　我做不了主
　其他戰(zhàn)術(shù)
　老狗戰(zhàn)術(shù)
　推倒重來
　最后一個條件
　既成事實
　記不全
　狂熱的叫賣
　給點(diǎn)好處
　黑臉白臉
　第九章 將所有談判都當(dāng)成跨文化活動
　假定自己什么都不了解
　承認(rèn)自己觀點(diǎn)的局限性
　彼此了解
　了解對方的意圖，讓對方知道他們的言行對你的影響
　了解對方的文化背景
　觀察、對權(quán)力觀念有所意識、彼此尊重
　建立信任
　認(rèn)識自己的文化
　第十章 第十章 準(zhǔn)備，準(zhǔn)備，再準(zhǔn)備
　談判速備表
Part 4 附錄
　ICON總結(jié)、4D總結(jié)
　ICON總結(jié)
　4D總結(jié)
　4D關(guān)鍵點(diǎn)總結(jié)
詞匯表
參考文獻(xiàn)
出版后記

章節(jié)摘錄

Part1 ICON談判模式談判如同行軍，手里沒有一張前方的地形圖，談判就必定受阻。你可能要為一些會影響你的組織、職業(yè)、家庭或財產(chǎn)的事情去談判，但你可能不知道如何與對方互動，更不用說系統(tǒng)地為談判做準(zhǔn)備了。本書第一部分討論的就是談判的基礎(chǔ)。四個緊密連結(jié)的要素——利益、標(biāo)準(zhǔn)、方案和替代方案，將提供四類信息，幫你充分組織和準(zhǔn)備談判，從而使你走出談判的混亂狀態(tài)。我將這一頁的圖解稱為“ICON價值鉆石”，因為其中的每個要素都是創(chuàng)造更多價值的資源。利益潛藏于談判立場之下。利益是主觀的，是談判雙方的需求、目標(biāo)、動機(jī)、關(guān)注點(diǎn)和憂慮?！媸沁_(dá)成協(xié)議的難點(diǎn)和阻礙，是談判各方的關(guān)注點(diǎn)、動機(jī)、誘因、潛在需求和動力，是人們開始一場談判的原因。利益問題已被一些最好的談判研究和談判著作所關(guān)注，其中就包括羅杰?費(fèi)希爾、威廉?尤里（Willian Ury）、戴維?拉克斯（David Lax）以及詹姆斯?西本斯（James Sebenius）的著作。利益不同于立場。從談判的目的出發(fā)，立場可以定義為談判各方的要求。我們還可以用另一個辦法來解釋利益和立場的區(qū)別——立場是你主張什么，而利益是你實際需要什么。人們有時會在談判中犯的簡單錯誤，就是僅僅基于對方明示或暗示的要求去談。了解自己潛藏于要求之下的利益，你就能有力地洞察談判，這樣你就不會提出又極端又不合理的要求，也就無須回應(yīng)或反駁對方對這些要求的質(zhì)疑。總結(jié)：利益專注于利益了解談判對手的關(guān)注點(diǎn)、動機(jī)、誘因、潛在需求和動力談判雙方互相了解彼此的利益，以使這些利益獲得滿足為制訂多個方案打好基礎(chǔ)避免陷入無意義的沖突和僵持狀態(tài)為雙方依據(jù)合理標(biāo)準(zhǔn)作出公平?jīng)Q策創(chuàng)造空間概要利益是成功談判的基礎(chǔ)。下面是一個圍繞立場展開談判的典型案例。顧客：那副貓王的黑天鵝絨畫像賣多少錢？店主：有貓王親筆簽名的那一幅嗎？500美元。顧客：哇哦！我買不起。（開始向門走去）店主：好吧，看你這么喜歡這幅畫，就給你個優(yōu)惠吧，425美元。顧客：我現(xiàn)在得趕去機(jī)場，說實在的，我愿意出175美元。店主：這是一件獨(dú)一無二的收藏品，我已經(jīng)收藏了10年，少于350美元我都不賣。顧客：我最多出200美元。在大部分時間里，談判者都將注意力集中在價格與數(shù)字上。有時，人們會認(rèn)為這就是迅速達(dá)成令人滿意的交易的最好辦法。但這種辦法通常適用于一次性、低價值的交易，比如在舊貨市場、集市這類討價還價被公認(rèn)為“游戲”規(guī)則的地方發(fā)生的交易。如果你正為對你而言更有價值的事情談判，這么做會導(dǎo)致什么結(jié)果呢？對于生活中更為復(fù)雜的談判而言，討價還價并非最好的策略。哪怕只是買一輛新車，僅僅討價還價根本無法充分滿足你在價格、籌資、折扣、選擇自由等方面的利益。隨著談判復(fù)雜性、交易重要性的增強(qiáng)，由討價還價主導(dǎo)的談判就會變得越來越痛苦、代價高昂和無效。專注于談判雙方的利益，是將自己從討價還價陷阱中解脫出來的第一個秘訣。潛藏于立場之下的利益才是談判者真正的動機(jī)。滿足立場唯有一種途徑，滿足利益卻有許多種途徑。一項協(xié)議對談判雙方的利益滿足得越多，交易就越成功?？匆豢春?霍普斯的例子。海倫?霍普斯是美國女子職業(yè)籃球界的頂級球員，正與舊金山金門籃球隊重議她的服役合同。海倫剛剛結(jié)束了一個全明星賽季，她的經(jīng)紀(jì)人莫妮卡?李將與金門球隊總經(jīng)理克里?韋斯特討論這項可能的交易。下面是一個圍繞立場展開談判的典型案例。顧客：那副貓王的黑天鵝絨畫像賣多少錢？店主：有貓王親筆簽名的那一幅嗎？500美元。顧客：哇哦！我買不起。（開始向門走去）店主：好吧，看你這么喜歡這幅畫，就給你個優(yōu)惠吧，425美元。顧客：我現(xiàn)在得趕去機(jī)場，說實在的，我愿意出175美元。店主：這是一件獨(dú)一無二的收藏品，我已經(jīng)收藏了10年，少于350美元我都不賣。顧客：我最多出200美元。在大部分時間里，談判者都將注意力集中在價格與數(shù)字上。有時，人們會認(rèn)為這就是迅速達(dá)成令人滿意的交易的最好辦法。但這種辦法通常適用于一次性、低價值的交易，比如在舊貨市場、集市這類討價還價被公認(rèn)為“游戲”規(guī)則的地方發(fā)生的交易。如果你正為對你而言更有價值的事情談判，這么做會導(dǎo)致什么結(jié)果呢？對于生活中更為復(fù)雜的談判而言，討價還價并非最好的策略。哪怕只是買一輛新車，僅僅討價還價根本無法充分滿足你在價格、籌資、折扣、選擇自由等方面的利益。隨著談判復(fù)雜性、交易重要性的增強(qiáng)，由討價還價主導(dǎo)的談判就會變得越來越痛苦、代價高昂和無效。專注于談判雙方的利益，是將自己從討價還價陷阱中解脫出來的第一個秘訣。潛藏于立場之下的利益才是談判者真正的動機(jī)。滿足立場唯有一種途徑，滿足利益卻有許多種途徑。一項協(xié)議對談判雙方的利益滿足得越多，交易就越成功。看一看海倫?霍普斯的例子。海倫?霍普斯是美國女子職業(yè)籃球界的頂級球員，正與舊金山金門籃球隊重議她的服役合同。海倫剛剛結(jié)束了一個全明星賽季，她的經(jīng)紀(jì)人莫妮卡?李將與金門球隊總經(jīng)理克里?韋斯特討論這項可能的交易。在海倫與金門球隊的談判中，只要看看前面列出的各方利益，你就會發(fā)現(xiàn)一個高效談判者該了解的幾個因素：共同利益、不同利益，以及相互沖突的利益（比如在薪酬方面，海倫想要得更多，金門球隊則希望能少付一些）。很明顯，通過了解（或至少猜測）所有這些利益如何彼此關(guān)聯(lián)，你就能想出有吸引力的方案、薪酬和報價。分析下表列出的利益，了解一下海倫和球隊老板的談判中有哪些共同利益、不同利益和相互沖突的利益。共同利益是談判雙方共同擁有的利益；不同利益雖然并不是談判雙方共同擁有的利益，但也不與對方的利益產(chǎn)生沖突；相互沖突的利益則不僅與對方的利益有所不同，還以某種方式與對方利益產(chǎn)生沖突。例如，海倫和球隊老板喬治在將球隊辦好這件事上有著共同的利益。對喬治關(guān)注的球隊市場價值問題，海倫可能不大關(guān)心，至少沒有這樣或那樣的強(qiáng)烈主張。而乍一看，他們倆在薪酬這個利益上可能會產(chǎn)生沖突，因為海倫薪酬越高，喬治就掙得越少。第二章 方案：創(chuàng)造性地集思廣益方案是指滿足談判雙方利益的各種可行的解決辦法，是談判各雙方達(dá)成協(xié)議或作出同意表態(tài)的可能性?！勁姓咴谡勁兄小白龃蟮案狻钡淖钣辛Ψ椒ㄖ皇菍ふ摇昂凶又狻钡慕鉀Q方案。只要真正了解談判涉及的各方利益，你就能通過集思廣益想出滿足這些利益的許多方案。也就是說，只要了解談判雙方的潛在需求和渴望，你就能想出大量的方案來滿足它們。在“ICON價值鉆石”中，“方案”是談判雙方最終同意的可行方案，是雙方為了結(jié)束談判，都表示贊同的提案或報價的組成部分。我建議，不要在談判一開始就跳到自己的方案上。沒有充分了解談判雙方的利益，就無法找出最好的解決方案。所以，花時間去了解和討論利益，能為好方案的提出打下基礎(chǔ)。讓我們回顧一下海倫?霍普斯與金門球隊之間的談判。了解了談判雙方的利益，許多方案就可以拿到談判桌上去討論。海倫的經(jīng)紀(jì)人和球隊經(jīng)理可以就薪酬、職責(zé)、特權(quán)、合同期限和簽約條件等事項提出無數(shù)種方案。在這種背景下，談判“事項”就是談判中要討論的特定要點(diǎn)、問題或問題的范疇。能滿足談判雙方的共同利益或不同利益的方案，最有可能讓談判雙方達(dá)成一致。畢竟，片面的方案會被理解成立場。海倫想減少今年的應(yīng)納稅款，球隊則想控制固定成本，這樣的話，在未來幾年（而不是今年）給海倫提薪或延期向海倫支付獎金就是一個能滿足雙方利益的方案。下面的表格列出了這一方案和其他方案。達(dá)林和韋曼合開的飯店又該怎么辦呢？其實，只要多花一些時間彼此溝通，或心態(tài)再開放一些，分享彼此的期望和挫敗，他們就能找到談判的解決方案。對利益的主次輕重進(jìn)行排序，是有助于談判成功的第一步?；谖覀円阎男畔ⅲ麄兛梢钥紤]的方案之一，是讓達(dá)林擁有更多的股份，讓韋曼在餐廳的日常管理中扮演更重要的角色。談判雙方要通過集思廣益可行方案、仔細(xì)梳理雙方可能達(dá)成一致的方案，來為談判做好準(zhǔn)備。在談判過程中，雙方會努力達(dá)成一個好的協(xié)議，我們稱之為“最可行協(xié)議”（BPA）。最可行協(xié)議是最終的“雙贏”方案，對談判雙方而言是最理想的方案，是最大程度地“做大蛋糕”，獲得最客觀、最公平結(jié)果的一個方案或一整套方案。談判前準(zhǔn)備好最可行協(xié)議，并以達(dá)成該協(xié)議為目標(biāo)，就能使你在談判中專注于創(chuàng)造價值。對自己努力的目標(biāo)有一個清晰的認(rèn)識，人們就會更成功。如果談判雙方真正了解自己談判中的ICON要素，他們就能達(dá)成一個滿足彼此需求的絕佳交易。在談判伊始，最可行協(xié)議可能只具備雛形，但會隨著談判雙方對彼此利益的深入了解而發(fā)展。要持續(xù)展望或討論一個理想的協(xié)議對談判雙方而言應(yīng)該是什么樣的。記住，對可量化的事項設(shè)置彈性范圍會有幫助，此外，除非談判已經(jīng)開始，否則你是無法想出創(chuàng)造性方案的。在海倫?霍普斯的談判中，假定海倫和她的經(jīng)紀(jì)人莫妮卡從她們的角度提出了一個能最好地滿足她們利益的最可行協(xié)議：要注意的是，在最可行協(xié)議中可量化的事項設(shè)置彈性范圍而非固定數(shù)值，可以防止最可行協(xié)議變成立場。嘗試給衡量標(biāo)準(zhǔn)（在這個案例中，衡量標(biāo)準(zhǔn)即海倫的表現(xiàn)）設(shè)置彈性范圍也有幫助。用彈性范圍談判，還有助于防止討價還價。了解自己的最差可行協(xié)議（MPA，Minimum Possible Agreement），即“底線”，也很重要。這不僅僅是從經(jīng)濟(jì)利益上說的。最差可行協(xié)議中的條件是你在任何協(xié)議中都希望列出來的條件。如果對方給出的條件比你的最差可行協(xié)議條件還差，你就會覺得達(dá)成協(xié)議沒有意義，談判也就到達(dá)了一個點(diǎn)，這個點(diǎn)應(yīng)當(dāng)作為考慮采用替代方案（見第四章）的臨界點(diǎn)。了解自己的替代方案有助于制訂最差可行協(xié)議。但有一點(diǎn)很重要，推進(jìn)談判時，最差可行協(xié)議不要與你的想法相近或支配你的行為，這么做會妨礙你與對方達(dá)成協(xié)議，因為最差可行協(xié)議往往會引發(fā)立場導(dǎo)向的行為。在海倫?霍普斯的談判中，海倫和她的經(jīng)紀(jì)人莫妮卡制訂了最差可行協(xié)議，以便了解在怎樣的情況下要嚴(yán)肅地考慮終止談判這一問題。金門球隊的總經(jīng)理克里?韋斯特也做了同樣的事情。下面就是雙方的最差可行協(xié)議。是什么制約著我們找到好的問題解決辦法，無法有效地談判？有時候，我們會以為問題就在于問題本身。這就好比一艘航空母艦上的一位經(jīng)驗豐富的艦長，他注意到前方的黑暗中有一束光，于是用無線電發(fā)出信號：“你這是在向航空母艦挑戰(zhàn)?？旄淖兡愕暮骄€！”一個年輕的聲音通過無線電傳了回來，禮貌地建議艦長改變航空母艦的航線。艦長憤怒地回答：“年輕人，這是一艘航空母艦，我是艦長。立即改變你的航線！”對方怯怯地回復(fù)道：“長官，我在一座燈塔上，建議您盡快改變航線?！边@里，艦長有幾個判斷失誤。他以為可以用職權(quán)強(qiáng)制對方接受命令，以此解決問題，還以為問題、問題解決辦法都該由別人負(fù)責(zé)。實際上，他們面臨的緊迫問題是共同的，相撞并不符合任何一方的利益。只要吸取這個簡單的教訓(xùn)，許多談判就能得到更有效的解決。共同的問題要制訂共同的解決方案，即與談判雙方的利益直接相關(guān)的方案。另一個妨礙有效談判的因素，是我們通常會想當(dāng)然地認(rèn)為談判者的任務(wù)僅僅只是盡可能多地?fù)屨祭妗＿@個信念來自于一個錯誤的觀點(diǎn)，即“他們得到什么，我就會喪失什么，因此我必須盡可能多地?fù)屨?，并且動作要快”。實際上，盡可能多地創(chuàng)造談判的價值才是首要的，然后再討論以何種公平合理的方式分配這些價值，這就是“將蛋糕做大”的理念。最好的談判者會通過制訂許多方案，來盡可能地滿足談判雙方的需要。從這個意義上說，方案就是用來“做大蛋糕”的工具。第三章 標(biāo)準(zhǔn)：用客觀標(biāo)準(zhǔn)代替主觀意志標(biāo)準(zhǔn)是先例、基準(zhǔn)和規(guī)范，是篩選方案的客觀依據(jù)?！谠S多談判中，只要討論利益和方案就足以達(dá)成協(xié)議，因為談判者怎么說，“蛋糕就做多大”。但有些談判僅僅依靠制訂滿足雙方利益的方案無法解決，特別是對要作出財務(wù)或數(shù)值上的決定并分配價值的談判而言。甚至對買賣汽車的雙方而言，價格的問題也仍然存在——賣方想多賺一些，買方則希望少付些錢。在這類情況下，花些時間依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)作個估價，再制訂對雙方都公平的方案很有必要。標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范、外部基準(zhǔn)、常規(guī)做法，以及談判時可以遵循的先例。要將標(biāo)準(zhǔn)看作談判的客觀部分，將利益看作談判的主觀部分。先了解利益，制訂方案，再依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)篩選方案，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)判斷哪個方案公平，修改并篩選方案，從而使方案更符合雙方可能接受的約定或最終達(dá)成的協(xié)議。在大多數(shù)對抗性談判中，標(biāo)準(zhǔn)會被故意忽視、遺忘或擱置一旁。對抗性的談判者傾向于以自己的意愿為主，希望光靠不屈不撓就達(dá)到自己的目的。這種意志力競賽的獲勝者更可能傷害或威嚇逼迫談判對手，也可能會使對方感到更理虧，或者筋疲力盡并對談判感到絕望。相反，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行談判的談判者更傾向于關(guān)注動機(jī)、公平及合理性，他們達(dá)成的協(xié)議能獲得更多的滿意。……有時，要找到有助于達(dá)成公平結(jié)果的先例、標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)并不容易。糾結(jié)于相互對立的標(biāo)準(zhǔn)時，談判者也會陷入麻煩。在這種情況下，我推薦幾個可行的辦法。首先，如果你沒有找到可以依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，可以考慮將一些對談判雙方都有用的標(biāo)準(zhǔn)組合起來。如果你和你的配偶正在討論你們四歲的兒子亨利該看多長時間的電視，你們就可以集思廣益，想出一些新的標(biāo)準(zhǔn)來衡量怎樣的結(jié)果才公平。你的配偶可能不介意亨利看兩個小時的早間卡通片，尤其是公共電視頻道的卡通片。但在電視節(jié)目內(nèi)容之外，你可能還關(guān)心別的方面：“親愛的，孩子看這么多電視，看上去都不想吃早餐了，這樣我們上學(xué)、上班都會遲到。我們?yōu)槭裁床挥靡粋€星期試試看？如果限制他每天只能看一個小時的卡通片，并且要分兩次看，效果會怎么樣？我們可以在一個星期過后再做決定。”如果你遇到的是相反的情況——有太多的標(biāo)準(zhǔn)可供使用，并且其中一些標(biāo)準(zhǔn)還相互對立。在這種情況下，我們推薦兩個辦法。一個辦法是依據(jù)談判雙方各自認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)談判，每一方都要解釋他的標(biāo)準(zhǔn)在符合對方的利益上有多公平。另一個辦法是參照對立的標(biāo)準(zhǔn)來創(chuàng)造一個新的、概括性的或混合的標(biāo)準(zhǔn)。例如，在國際性的談判中，大多數(shù)國家遵守了任何國家都無權(quán)干涉他國內(nèi)部事務(wù)的原則，即內(nèi)部事務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)。但一些國際問題又重要到足以讓一個國家去密切關(guān)注另一個國家的國內(nèi)動向。還有些國際問題并非一個國家就可以解決，比如工業(yè)大氣污染、全球變暖、臭氧層破壞等問題。如果談判者有足夠的想象力和創(chuàng)造力，他們就可以創(chuàng)造一個新的或里程碑式的標(biāo)準(zhǔn)，供其他人解決同類問題時參考。對一條流經(jīng)幾個國家的河流而言，河水的使用常常就是一個需要協(xié)議解決的國際問題。如果每個國家都只按自己的喜好并基于內(nèi)部事務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)的排他性要求來對待這一問題，就有可能導(dǎo)致嚴(yán)重的國際沖突。如果上游的國家在河上建了一座水電站，下游的國家卻將河水當(dāng)作飲用水并用在其他地方，這兩個國家就需要找到一個創(chuàng)造性的、既能促進(jìn)兩國友好關(guān)系又可以滿足各國國民需求的河水使用原則。印度河的河水是印度和巴基斯坦賴以生存的重要灌溉水源，但兩國長年處于敵對狀態(tài)。1960年，世界銀行在印度河河水的使用問題上，促成印巴兩國簽署了一份里程碑式的協(xié)定。該協(xié)定不僅公正地分配了河水的使用權(quán)，還成立了一個永久性的聯(lián)合委員會來監(jiān)督河水的使用、規(guī)劃，解決其他可能發(fā)生的爭議。通過溫和地化解這一沖突，這兩個國家都吸引到了急需的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資，這些投資此前一直為印度河爭端問題所阻礙。最終達(dá)成的《印度河水協(xié)定》是如此具有創(chuàng)新性，令人深感欽佩。這份合約實際上為那些需要設(shè)法公平分享多國河流水資源的國家提供了一個新的標(biāo)準(zhǔn)。盡管后來印巴之間仍有戰(zhàn)爭，關(guān)系緊張，這一合約卻得以延續(xù)。事實上，這是印巴之間唯一一份始終堅守的協(xié)定。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制訂的方案會比較公平，有助于談判者說服對方，因此，看出有說服力的標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)點(diǎn)很重要，即便這一標(biāo)準(zhǔn)不是你選擇的。從這個意義上說，談判者不必?fù)碛袠?biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)被看作服務(wù)于所有人的共同財產(chǎn)。要記住，你可能需要為爭議中出現(xiàn)的不同問題尋找不同的標(biāo)準(zhǔn)。比如“是的，查爾斯，我知道你是如何計算我的汽車維修費(fèi)的。像你強(qiáng)調(diào)的那樣，依據(jù)馬薩諸塞州的法律，這種變速器的標(biāo)準(zhǔn)維修工時費(fèi)是40美元一小時，我對此沒有異議。我關(guān)心的是你的修理工在這項工作上花費(fèi)的時間，根據(jù)沃爾沃汽車的《標(biāo)準(zhǔn)售后維修手冊》，這種維修一般只需要4個小時?！钡谒恼?替代方案：了解自己的最佳替代方案替代方案是在沒有達(dá)成協(xié)議的情況下，談判雙方自行解決問題的可行方案。最佳替代方案是最符合談判一方利益的替代方案。挑戰(zhàn)吉恩、莫莉和他們的兩個孩子住在一套兩居室的房子里。四個月后吉恩、莫莉?qū)⒂瓉淼谌齻€孩子，所以他們決定換一個大一點(diǎn)的房子。他們看了一處漂亮的四居室，那套房子位于一個有廣受好評的學(xué)校制度的優(yōu)質(zhì)住宅區(qū)，看起來很理想?？捶孔拥臅r候，吉恩對莫莉耳語道：“就是它了！這就是我們夢想的房子?！比胰硕己芘d奮。雖然吉恩和莫莉擔(dān)心他們的報價會太低，也擔(dān)心抵押貸款和搬遷費(fèi)用，但他們沒再看別的房子，他們向賣方報了一個價，結(jié)果被拒絕了。他們又報了一次，賣家還是沒有接受。之后，莫莉跟吉恩談了談。吉恩說：“我覺得很受打擊，我覺得我們必須得到這套房子?！蹦蚧卮鹫f：“我明白你的意思，我也覺得我們別無選擇?！苯鉀Q方案莫莉和吉恩往后退了一步。莫莉說：“也許我們應(yīng)該問問自己，得不到這個房子的話，我們該怎么辦。那是我們不愿看到的最壞結(jié)果，但現(xiàn)在我們也許得好好考慮考慮了。”吉恩嘆了口氣，說：“你說得對。我也不想面對那樣的結(jié)果，我們是得考慮一下了?！彼麄冇懻摿死^續(xù)住在目前的房子里的方案。雖然之前他們沒有研究過擴(kuò)建或改建這個房子，但現(xiàn)在他們決定去咨詢一下建筑師和建筑承包商。吉恩和莫莉還意識到，沒有繼續(xù)看別的房子是錯誤的。他們在感情上被這個“夢寐以求”的房子給束縛住了。于是，他們花了一個周末繼續(xù)看房子。令人驚喜的是，他們又發(fā)現(xiàn)了一處同樣喜歡的房子，價格也大致相同。隨后，他們決定向賣方報價。這一次的報價更為具體，包括協(xié)議價格的底線和房屋驗收費(fèi)一類的額外費(fèi)用。以前的報價沒有包含這些，雖然他們沒有向彼此承認(rèn)，但他們都為此感到擔(dān)心?，F(xiàn)在，他們夢想的房子有了兩個現(xiàn)實的選擇，吉恩和莫莉在購房的談判中也就自信多了。他們意識到，即便放棄前面那套理想的房子，仍然還有其他好房子可供選擇。他們知道不論談判結(jié)果如何，他們都可以接受。實際上，吉恩和莫莉已經(jīng)意識到了他們潛在的替代方案。替代方案是在無法達(dá)成協(xié)議的情況下，談判雙方各自采取的可行方案，并不需要談判對手的認(rèn)同。事實上，替代方案的定義就是談判未達(dá)成協(xié)議時，談判雙方會采取的行動。通常，沒有人會接受比自己的最佳替代方案更差的方案，“最佳替代方案”這一概念因《談判力》一書而廣為人知。最佳替代方案是最能滿足談判一方利益的替代方案。下面就買賣二手車的案例，簡單說明替代方案是如何起作用的。……正如我們從吉恩和莫莉買房的案例中看到的，大多數(shù)談判者都會犯一個經(jīng)典的錯誤，就是沒有提前想好自己的替代方案。要為談判的任何結(jié)果做好充分的準(zhǔn)備，就必須做好功課，確立自己的最佳替代方案。批判性地思考對方可能采用或?qū)嶋H采用的最佳替代方案，也絕對不會浪費(fèi)時間，當(dāng)然也要謹(jǐn)慎，不要高估或低估對方的替代方案。

后記

在全球化時代，人與人之間的溝通越來越頻繁，人際溝通已跨越國界，成為日常生活、商務(wù)合作和國家交往中的頭等大事。要影響別人的決策、相互妥協(xié)，以互換價值、達(dá)成交易卻不是一件容易的事。有時，我們還不得不應(yīng)對別人對我們的影響或操控。要在這種人際溝通中游刃有余，就必須具備一定的技巧。而作為人際溝通的一種，談判在我們的生活中也是無處不在，談判的技巧也必不可少。人們對談判的一般印象是兩班人馬正襟危坐于談判桌兩側(cè)，就某個重大事項或交易進(jìn)行嚴(yán)肅的拉鋸戰(zhàn)。其實，這只是正式的談判。在非正式的場合，談判也時時發(fā)生著。根據(jù)本書的定義，談判是“為達(dá)成協(xié)議而展開的討論，是談判雙方試圖說服或影響對方的活動”，不僅國際氣候會議、商務(wù)洽談是談判，面試談待遇、買菜砍價、父母討論孩子的教育問題……也是為了達(dá)成某種協(xié)議而展開的討論，雙方也在試圖說服或影響對方，因此也是談判。雖然我們時時刻刻都要針對大大小小的事情與別人談判，卻很少有人受過這方面的訓(xùn)練。我們希望讀者能通過本書自學(xué)，去掌握必備的談判技能，彌補(bǔ)教育的缺失，從而更好地工作和生活。本書延續(xù)了“小學(xué)堂”叢書的風(fēng)格，著眼于腳踏實地的需要，短小輕薄卻科學(xué)實用。在內(nèi)容設(shè)置上，本書拋棄了空洞的理論，第一、第二部分中的每一章都舉真實事件為例，教談判者分析談判基本要素、明確談判步驟、規(guī)劃談判過程中應(yīng)有的言行舉止、勾畫談判藍(lán)圖，還設(shè)置了練習(xí)題，讓讀者邊學(xué)邊練；第三部分則總結(jié)了作者在幾十年的談判咨詢、談判培訓(xùn)和爭議解決工作中遇到的各種談判戰(zhàn)術(shù)，并給出了有效的應(yīng)對策略。許多人認(rèn)為談判就要針鋒相對、劍拔弩張、你死我活，談判的結(jié)果則非輸即贏。與秉持這一觀念的其他談判類書籍不同，本書顛覆了傳統(tǒng)的“勝負(fù)型談判”理念，強(qiáng)調(diào)的不是勝負(fù)，而是談判的價值。作者主張合作共贏，認(rèn)為合作式的談判才能創(chuàng)造最大的價值。而創(chuàng)造越多的價值，談判雙方獲得的利益就越多。這種以退為進(jìn)的談判方式能讓我們擺脫緊張、焦慮的勝負(fù)心理，輕松自在地談判，在得到自己想要的結(jié)果的同時，也能與對方建立持久的友好關(guān)系。你也許會因此而發(fā)現(xiàn)，談判也可以是一件愉快的、能產(chǎn)生長久效益的事。世圖北京公司“小學(xué)堂”編輯部后浪出版咨詢（北京）有限責(zé)任公司2011年12月

媒體關(guān)注與評論

對這樣一個談判無處不在的世界而言，本書也許是你能找到的最有用的書了。——RogerFisher，哈佛大學(xué)教授，哈佛談判小組主任這本強(qiáng)大的書從頭至尾都閃耀著作者的經(jīng)驗和專業(yè)。——DeborahD.McWhinney，世界500強(qiáng)企業(yè)美國嘉信理財公司主席通過學(xué)習(xí)本書，你可以簡單有效地在任何談判中達(dá)成共贏。——SamReese，全球營銷培訓(xùn)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)米勒?黑曼公司CEO書中的練習(xí)方法和真實案例能很好地支撐作者的談判理論，并切實幫助讀者成功應(yīng)對談判中出現(xiàn)的所有狀況。——CatherineL.Farrell博士，世界500強(qiáng)企業(yè)美國安進(jìn)制藥公司全球運(yùn)營主管一本極其有用的合作式談判指南，對業(yè)務(wù)經(jīng)理，職場人，以及所有想提高談判技能、成功談判的人都有用?！狫onathanD.Greenberg，斯坦福大學(xué)法學(xué)院國際研究生院院長

編輯推薦

《沒什么談不了:談判實戰(zhàn)指南》編輯推薦：作者是美國的頂級談判專家，在談判、爭議解決方面經(jīng)驗豐富，是談判咨詢培訓(xùn)領(lǐng)域的權(quán)威?！稕]什么談不了:談判實戰(zhàn)指南》顛覆了傳統(tǒng)的勝負(fù)型談判思維，提倡合作式談判，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造談判價值、合作共贏的重要性。作者引用了大量的真實事件和案例，來論證談判方法，分析談判步驟，有助于讀者循序漸進(jìn)地掌握成功談判的技巧。

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