精益培訓(xùn)方式

前言

現(xiàn)場管理培訓(xùn)(TWI，Training within Industry)項目在顯著地提高生產(chǎn)力和生產(chǎn)質(zhì)量方面有著悠久的歷史，甚至可能是目前開發(fā)的最為成功的管理培訓(xùn)項目。過去40年以來，世界上一些生產(chǎn)效率較高的公司一直通過TWI來取得改善成就。值得一提的是，它們?yōu)榫嫔a(chǎn)方式概念的發(fā)展發(fā)揮了核心作用，逐漸在數(shù)百萬人的頭腦中灌輸了其中最重要的原則。以我的經(jīng)驗來看，美國大多數(shù)精益生產(chǎn)方式的推行都未能達到管理者期望的效果。最重要的原因是短期思維，而不是把精益生產(chǎn)看成是一種深刻的文化轉(zhuǎn)型。許多管理人員認為它只是短期的工具，如：5S、全面防錯防呆法、看板、快速轉(zhuǎn)換等——這些精益生產(chǎn)最顯而易見的部分。事實上，這些只是很小的一部分描述。如果它們被用在不需改變的地方，想做到生產(chǎn)力或質(zhì)量的改善，那是不可能的。大多數(shù)試行精益生產(chǎn)方式的公司的失敗都在于無法充分挖掘和發(fā)揮它的潛能。他們沒能應(yīng)用精益的基本原理并為精益工具建設(shè)必要的基礎(chǔ)設(shè)施，因而無法實現(xiàn)真正的改變。參考豐田公司它作為精益生產(chǎn)方式的先驅(qū)而且是目前世界上在精益生產(chǎn)推行上做得好的公司。據(jù)當(dāng)時的著作描述，豐田的市場價值已超越美國三大汽車公司(通用、福特和克萊斯勒)的總和，取得這樣的利潤，從人員規(guī)模上來看，豐田遠少于上述三家公司中的任何一家。此外，雖然媒體播報了一連串的關(guān)于三大汽車公司裁員和關(guān)閉工廠的新聞報道，但是直到1951年，豐田并沒有裁掉任何一位雇員。雖然與其競爭對手使用相同的精益工具，但豐田的精益行動更著重于改善，這就是為什么豐田建立了壓倒性的競爭優(yōu)勢。TWI項目的靈感和產(chǎn)生更多來源于豐田的成功。同時多數(shù)美國公司也開始了精益生產(chǎn)之路——這意味著想要像豐田一樣，就不可能不知道TWI的存在。真正令人驚訝的是，人們目前對精益生產(chǎn)和精益六西格瑪?shù)臐夂竦臒崆椋绕涫氰b于TWI的歷史。TWI的三個程序：工作關(guān)系(JR)、工作方法(JM)和工作指導(dǎo)(JI)——它們由一些來自美國的頂尖的培訓(xùn)師和管理專家精心設(shè)計并在廣泛流傳之前通過嚴(yán)格的測試。正如我們所看到的，他們的信息是獨一無二的。在90分鐘強有力的模塊中，每個課程啟用深刻和持久的方式改變參與者的思想和行動。當(dāng)TWI項目來到日本，許多日本公司誠懇地采用了它們和它們的基礎(chǔ)原理。豐田公司只是其中的一員。在西方，沒有比帕特里克·格勞普和鮑勃·朗納這兩人更適合告訴你什么叫做TwI項目的了。我首次接觸帕特里克·格勞普是20世紀(jì)80年代，當(dāng)我在東京的書店里瀏覽時看到了他的著作《約翰在日本的生活》。

內(nèi)容概要

TWl包括工作指導(dǎo)(J1)、工作方法(JM)和工作關(guān)系(JR)三部分。工作指導(dǎo)告訴我們?nèi)绾谓虒?dǎo)員工快速學(xué)會正確、安全并盡責(zé)地做好工作——這是崗位培訓(xùn)(OJT)的技巧；工作方法則是探討如何最佳地利用目前可用的人力、材料和機器在更少的時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的高質(zhì)量產(chǎn)品——這是工作改善的技巧；而工作關(guān)系則探究如何在主管和下屬之間以及在整個企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)良好員工關(guān)系并有效維持——這是處理人際關(guān)系的技巧。不管企業(yè)干部自身有如何強的業(yè)務(wù)能力，缺乏這些方法和技巧，其個人優(yōu)勢都很難發(fā)揮作用。TWl可以幫助企業(yè)干部將自身優(yōu)勢復(fù)制運用到員工和現(xiàn)場，群策群力地推進改善，創(chuàng)造成果、享受樂趣。

作者簡介

帕特里克·格勞普
    帕特里克·格勞普作為培訓(xùn)師從事TWI三大項目的培訓(xùn)，已經(jīng)超過25年的時間了。他曾在日本三洋公司的企業(yè)培訓(xùn)中心研習(xí)過TWl，他把TWl知識傳授給全世界范圍內(nèi)的三洋員工，還在美國、墨西哥、新加坡、馬來西亞、印度和英國等地推行培訓(xùn)項目。
    他還是質(zhì)

書籍目錄

致謝前言譯者序緒論  TWI誕生于第二次世界大戰(zhàn)期間  TWI蓬勃發(fā)展于日本　TWI的復(fù)興——回歸精益基礎(chǔ)　在紐約錫拉丘茲的現(xiàn)場管理培訓(xùn)試點項目　工作方法試點項目(錫拉丘茲，2001年9月)  　工作指導(dǎo)和工作關(guān)系試點項目(錫拉丘茲，2002年3月)　錫拉丘茲的TWI試點項目為TWI的未來發(fā)展開啟了大門　如何使用這本工作手冊第一篇　現(xiàn)場管理培訓(xùn)基礎(chǔ)　第一章　通過現(xiàn)場管理培訓(xùn)來傳授精益  　改善和現(xiàn)場管理培訓(xùn)方法論  　現(xiàn)場改善：現(xiàn)場主管的職責(zé)所在  　TWI——精益不可缺少的環(huán)節(jié)  　第二章　現(xiàn)場管理培訓(xùn)體系的基本原理  　五種需求模型  　共同特征——“J”部分的四步法  　共同特征——邊做邊學(xué)  　共同特征——研討式的培訓(xùn)形式  　培訓(xùn)手冊——開展培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化方法  　確定在TWI體系中的角色和職責(zé)第二篇　工作指導(dǎo)　第三章　工作指導(dǎo)的四個步驟    勞動力指示——兩種無效的方法    　僅僅只有演示    　僅僅只有講述    　運用工作指導(dǎo)四步法    　防火結(jié)案例　  步驟1：安排團隊成員  　  細節(jié)1：讓學(xué)員安心   　 細節(jié)2：界定工作    　細節(jié)3：掌握對此項工作學(xué)員已經(jīng)了解的程度    　細節(jié)4：使他感興趣去學(xué)習(xí)這一工作    　細節(jié)5：將員工安排在合適的位置上　  步驟2：介紹操作  　  細節(jié)1：講述、解釋和說明每一個重要步驟，一次一個   　 細節(jié)2：再做一遍以強調(diào)關(guān)鍵點    　注意點：清楚、完整并且耐心地進行指導(dǎo)，但是不要給予過多的信息    　以至于他們一次不能掌握　  步驟3：嘗試演示  　  細節(jié)1：讓每個員工來做工作并糾正錯誤   　 細節(jié)2：再次做這項工作時，讓員工向你說明重要步驟      　細節(jié)3：再次做這項工作時，讓員工向你說明關(guān)鍵點    　注意點：確保他已經(jīng)理解了      　注意點：繼續(xù)下去，直到你知道他已經(jīng)掌握了      步驟4：跟進  　    細節(jié)1：讓學(xué)員自己獨立完成    　  細節(jié)2：指定他可以向誰尋求幫助   　 細節(jié)3：經(jīng)常性對他進行檢查    　細節(jié)4：鼓勵發(fā)問    　細節(jié)5：逐漸減少額外的輔導(dǎo)，直至終止跟進    　如果學(xué)員沒有學(xué)會，說明老師沒有教好　第四章　如何做好教導(dǎo)準(zhǔn)備——分解工作　　準(zhǔn)備要點：分解工作　……第三篇　工作方法第四篇　工作關(guān)系　結(jié)語　通過現(xiàn)場管理培訓(xùn)的銜接來支撐精益生產(chǎn)附錄　培訓(xùn)培訓(xùn)師以進行現(xiàn)場管理培訓(xùn)關(guān)于作者

章節(jié)摘錄

插圖：第一篇 現(xiàn)場管理培訓(xùn)基礎(chǔ)第一章 通過現(xiàn)場管理培訓(xùn)來傳授精益今井正明是一位國際知名的企業(yè)顧問，也是《改善：日本競爭成功的奧秘》(McGraw-Hill，1986)一書的作者，此書被公認為日本生產(chǎn)方法的“圣經(jīng)”。今井正明先生曾在東京大學(xué)(被稱為日本的哈佛大學(xué))主修美國研究，在之后的20世紀(jì)50年代他在美國花了5年的時間，為位于華盛頓的日本生產(chǎn)力中心工作。在那里，他的主要職責(zé)是陪同日本企業(yè)家參觀美國的優(yōu)秀工廠，以學(xué)習(xí)研究“美國生產(chǎn)力的奧秘”。這段經(jīng)歷使得他能夠很好地審視太平洋兩岸所發(fā)生的一切，同時也促使其能夠?qū)⒏纳剖址ň帉懗梢槐窘榻B日本管理原則的通俗易懂的手冊，使得“西方的管理人員”能夠在學(xué)習(xí)后立即加以運用。然而，幾乎是在20年之后，西方的管理人員仍然在努力，以期望能夠更加深入地理解“改善”這一常識性方法。改善和現(xiàn)場管理培訓(xùn)方法論在其具有開創(chuàng)性意義的著作中，今井正明對西方不連貫評價的思維和已經(jīng)發(fā)生了顯著變化的日本連貫評價且持續(xù)改進的思維進行了比較。他將改善定義為“每個人的持續(xù)性改進，包括管理人員與工作人員。”今井正明還強調(diào)說，這一哲學(xué)在日本企業(yè)已經(jīng)根深蒂固了，因此它遍布日常生活的各個角落(我們需要在生活的各個方面進行持續(xù)不斷的改善，而不僅僅是在工作中)。對于今井正明和他的同事來說，美國企業(yè)在沒有改變工廠的組織和流程的情況下，居然能夠持續(xù)運營很多年，這是不可理解的。

編輯推薦

《精益培訓(xùn)方式TWI現(xiàn)場管理培訓(xùn)手冊》：TWI由美國制造業(yè)的先驅(qū)者們創(chuàng)立，被豐田等日本企業(yè)創(chuàng)造性運用并發(fā)揮到極致。它是一套有靈性的技術(shù)轉(zhuǎn)移和員工管理方法，是“造物之前先育人”哲學(xué)的完美體現(xiàn)。

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